【正文】 基本活動(dòng)支持整個(gè)價(jià)值鏈的。如：安裝、維修、零部件供應(yīng)等。? 市場營銷： 提供一種使顧客意識(shí)到產(chǎn)品或服務(wù)，并促進(jìn)其購物的活動(dòng)。? 外部物流： 與最終產(chǎn)品的庫存、分送給顧客有關(guān)的活動(dòng)。? 生產(chǎn)運(yùn)營： 各種輸入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動(dòng)。? 采購： 指獲取企業(yè)生產(chǎn)所需投入品的過程，既包括生產(chǎn)用原材料的采購，也包括其他資源品（如咨詢等）的投入? 內(nèi)部物流： 與產(chǎn)品投入品的進(jìn)貨、存儲(chǔ)、分配有關(guān)的活動(dòng)。? 技術(shù)開發(fā)： 指可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動(dòng)。第 102頁版權(quán)所有 ,不得翻印兩種活動(dòng)的構(gòu)成輔助活動(dòng)的構(gòu)成 主體活動(dòng)的構(gòu)成? 人力資源開發(fā)： 指企業(yè)員工的招聘、雇傭、培訓(xùn)、提拔等活動(dòng)。 ”企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類，基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。波特認(rèn)為， “每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。波特于 1985年提出的。支持活動(dòng) ：是指用以支持基本活動(dòng)并且內(nèi)部之間互相支持的活動(dòng)，包括采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源和客戶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。一般包括原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)等五種活動(dòng)。第 98頁版權(quán)所有 ,不得翻印第一類業(yè)務(wù)?行業(yè)吸引力很大，而且集團(tuán)擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢石化貿(mào)易蛇口房地產(chǎn)集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力高中低低 中 高物流港口銀行證券保險(xiǎn)公路集裝箱修船內(nèi)地房地產(chǎn)散貨船運(yùn) 海事貿(mào)易油漆旅游 油輪航運(yùn)* 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整 合以改善業(yè)績** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來*** 銀行、證券和保險(xiǎn)可以在低資本投入模式下形成個(gè)人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù)**** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)***** 國家能源船隊(duì)的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第二類業(yè)務(wù)?市場具有一定吸引力，集團(tuán)具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)某集團(tuán)按 GE矩陣對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類行業(yè)吸引力第 99頁版權(quán)所有 ,不得翻印評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營狀況Hofer改進(jìn)的波士頓矩陣：－產(chǎn)品 市場演變矩陣產(chǎn)品 市場發(fā)展階段競爭地位弱強(qiáng)中A1A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3E1E2E3開發(fā) 增長 整頓 成熟 — 飽和 衰退圓面積代 表市場規(guī)模， 陰影面積代表企業(yè)的市場占有率１．業(yè)務(wù)集中于 A1B1C1和Ａ２Ｂ２Ｃ２時(shí)，為成長型企業(yè)，前景看好，但要注意資金鏈　　的問題，高速擴(kuò)張戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)很大２．集中于 C1D1E1和 C2D2E2時(shí)，為盈利型企業(yè)，前景不看好，但資金充裕，要尋找出路３．在 A１ A2到 E1E2間業(yè)務(wù)和項(xiàng)目均衡分布的企業(yè)，經(jīng)營形勢相對(duì)平穩(wěn)擴(kuò)張戰(zhàn)略Ａ１擴(kuò)張戰(zhàn)略Ｂ１發(fā)展戰(zhàn)略Ｃ１維持戰(zhàn)略Ｄ１維持集中Ｅ１擴(kuò)張戰(zhàn)略Ａ２發(fā)展戰(zhàn)略Ｂ２集中發(fā)展Ｃ２集中戰(zhàn)略Ｄ２轉(zhuǎn)移放棄Ｅ２擴(kuò)張戰(zhàn)略Ａ３集中戰(zhàn)略Ｂ３集中轉(zhuǎn)移Ｃ３轉(zhuǎn)移放棄Ｄ３放棄止損Ｅ３對(duì)應(yīng)策略矩陣第 100頁版權(quán)所有 ,不得翻印波士頓矩陣及其變形矩陣的使用選擇客戶可以根據(jù)企業(yè)大小或業(yè)務(wù)幅度來進(jìn)行選擇企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷。3把多樣化的企業(yè)的成功運(yùn)作看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系 , 勝利的結(jié)局 －－即問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛4運(yùn)作不佳的災(zāi)難性結(jié)局 明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 瘦 狗 金牛失去了地位而進(jìn)入狗舍5第 94頁版權(quán)所有 ,不得翻印波士頓矩陣的應(yīng)用局限性企業(yè)要對(duì)自己的一系列經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對(duì)市場份額是比較困難的波士頓矩陣把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，有些過于簡單波士頓矩陣忽略了業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性，忽視了業(yè)務(wù)之間的品牌形象和生產(chǎn)成本、技術(shù)支撐等的相互扶持的關(guān)系波士頓矩陣事實(shí)上暗含一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報(bào)成正比，但事實(shí)上兩者有密切聯(lián)系但并不一致企業(yè)理想的業(yè)務(wù)架構(gòu)不一定要求資金 的回收和資金的投入平衡，企業(yè)常出現(xiàn)資金平衡好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)而贏利性差，或者反之234561第 95頁版權(quán)所有 ,不得翻印通用改進(jìn)的波士頓矩陣法（也稱 GE矩陣）美國通用電器公司設(shè)計(jì)的一種對(duì)波士頓矩陣進(jìn)行改進(jìn)的投資組合分析方法原來的 22 矩陣變成了 33 矩陣橫坐標(biāo)由的 “ 相對(duì)市場占有率 ” 變成了 “ 企業(yè)實(shí)力 ” ，拓寬了選擇范圍縱坐標(biāo)由原來的 “ 銷售增長率 ” 變成了 “ 市場引力 ” ，拓寬了選擇范圍? 橫軸 表示的公司實(shí)力，可以用市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、管理水平等來衡量企業(yè)在市場競爭中的地位 ；? 縱軸 表示市場引力，可以用影響市場或行業(yè)吸引力的行業(yè)增長率、市場價(jià)格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)等來加以考察分析 ；? 矩陣中 圓圈 面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比。市場增長率10%20%普通山地玩具現(xiàn)金牛 自行車公司的增長 份額矩陣明星 問號(hào)狗第 89頁版權(quán)所有 ,不得翻印波士頓矩陣戰(zhàn)略決策應(yīng)用 1：確定資金的移動(dòng)線路和產(chǎn)品發(fā)展線路? *? $ 理想的產(chǎn)品發(fā)展路線是問題產(chǎn)品發(fā)展成明星再發(fā)展成現(xiàn)金牛資金的移動(dòng)路線是來自現(xiàn)金牛的正現(xiàn)金流入被投向明星產(chǎn)品或問題產(chǎn)品 ,支持其發(fā)展3，要延緩現(xiàn)金牛墮落成為瘦狗 ,對(duì)于有前途的問題產(chǎn)品 ,要阻止其為瘦狗市場占有率 資金移動(dòng)線路 理想的產(chǎn)品發(fā)展線路 情況惡化市場增長率高高低低BCG矩陣的戰(zhàn)略決策假設(shè) ：多種業(yè)務(wù)的經(jīng)營公司有一長處，即能把高盈利、低發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的資金投向有長期發(fā)展和盈利潛力的、有吸引力的業(yè)務(wù)中支去，帶動(dòng) 合理的產(chǎn)品發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品間的相互支持，促進(jìn)資金良性循環(huán)的局面 能通過資金的平衡調(diào)度達(dá)到系統(tǒng)的總體優(yōu)化?? $**?$第 90頁版權(quán)所有 ,不得翻印波士頓矩陣戰(zhàn)略決策應(yīng)用 2：對(duì)業(yè)務(wù)組合合理性的判斷－成功的月牙環(huán)？ * $企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布如果顯示月牙環(huán)形，可判斷為企業(yè)產(chǎn)品組合較成功。 一般以 10%將縱軸分為兩部分 ,但現(xiàn)實(shí)中依據(jù)行業(yè)情況可以調(diào)整 ,高于 10%被認(rèn)為是處于投入或成長期 企業(yè)可以在增長迅速的市場上積極滲透，擴(kuò)大其市場占有率而不致嚴(yán)重威脅競爭者從一 ]而引以劇烈競爭 市場增長率＝（本期總銷售－上期總銷售） /上期總銷售? 面積表示法 圓圈面積反映了此業(yè)務(wù)在企業(yè)所有的業(yè)務(wù)中的相對(duì)地位和貢獻(xiàn) ,指標(biāo)可用銷售額或利潤額等第 83頁版權(quán)所有 ,不得翻印波士頓的增長 份額矩陣相對(duì)市場份額低 高市場增長率高低明星 問號(hào)現(xiàn)金牛瘦 狗25%10%左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的 “標(biāo)志 ”?；蛘呙つ繕酚^主義者。把有限的資金和精力放在問題上，可能問題都解決不完 從 戰(zhàn) 略高度看，由于企 業(yè) 的 資 源和力量 總 是有限的，不去追求企業(yè) 的全面 優(yōu)勢 ，而是建立企 業(yè) 的相 對(duì)優(yōu)勢 是十分重要的，工作的重點(diǎn)在于建立和 擴(kuò) 大與市 場 機(jī)會(huì)相匹配的 優(yōu)勢 ，而 補(bǔ) 短 應(yīng) 當(dāng)是在環(huán) 境中提供的機(jī)會(huì)大體與企 業(yè) 內(nèi)部中的 長處 相配合，但又存在個(gè)別 劣 勢 因素，那么 應(yīng)設(shè) 法克服3大家陷入尋找錯(cuò)誤的陷阱。 不能把 ”揚(yáng)長 “和 ”補(bǔ)短 “同等對(duì)待。O2s1：管材抓住時(shí)機(jī)，依托節(jié)水市場，擴(kuò)大銷售額O4s2：利用融資能力強(qiáng)的優(yōu)勢減小價(jià)格的波動(dòng)O5s2：利用融資能力強(qiáng)的優(yōu)勢尋求合作，擴(kuò)大自己的產(chǎn)品種類O1s4：通過各種宣傳途徑，將先進(jìn)性與落后性進(jìn)行對(duì)比O5s5：加強(qiáng)軟性連帶銷售O1w1：加強(qiáng)銷售人員的培訓(xùn)工作，特別是產(chǎn)品的差異化。 產(chǎn)品成本高不具備價(jià)格競爭優(yōu)勢 管材銷售市場成熟，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定融資能力強(qiáng)屯河品牌知名度高滴灌、管材生產(chǎn)進(jìn)口線先進(jìn)，技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品組合合理（ PVCPEF E地膜 滴灌帶）配套能力弱勢－ W滴灌銷售市場無基礎(chǔ)，產(chǎn)品營銷系統(tǒng)技術(shù)支持力量薄弱，缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)滴灌缺乏與科研院校的合作溝通研發(fā)力極弱營銷網(wǎng)絡(luò)不健全，延習(xí)傳統(tǒng)模式 產(chǎn)品市場履蓋率面低、窄。從外部環(huán)境的角度出發(fā)，當(dāng)企業(yè)面臨某個(gè)市場機(jī)會(huì)組合時(shí)，為了利用這個(gè)機(jī)會(huì) ,企業(yè)所需要擁有的內(nèi)部資源可能落在自己的優(yōu)勢欄，也可能落在劣勢欄另一方面公司也可以從自身的優(yōu)劣勢角度出發(fā)去尋找機(jī)會(huì)，或者為了進(jìn)一步發(fā)揮優(yōu)勢，或者為了彌補(bǔ)劣勢1第 77頁版權(quán)所有 ,不得翻印2機(jī)會(huì) /威脅 優(yōu)勢 /劣勢的配對(duì) 2：兩個(gè)威脅應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略（一般非企業(yè)的主戰(zhàn)略）? ＳＴ（優(yōu)勢－威脅）戰(zhàn)略– 理性考慮博弈，利用本企業(yè)的優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)、回避或減輕外部威脅影響– 有時(shí)候適當(dāng)撤退或妥協(xié)也是可取的– 當(dāng)面臨市場的威脅時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮某種變革或采取收割戰(zhàn)略。因此，關(guān)鍵在于如何消除這種劣勢來利用這種有利的機(jī)會(huì)。威脅 T：……ST1ST2ST3…WT 1WT 2WT 3…第 76頁版權(quán)所有 ,不得翻印– .2ＳＯ（優(yōu)勢－機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略? 這個(gè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而充分利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。是什么？ 強(qiáng)勢和弱勢 威脅有哪些？外部機(jī)會(huì)和公司所面臨的 ? SWOT分析有時(shí)需要借助一些定性評(píng)估或者預(yù)測的方法比如在評(píng)估政治環(huán)境的變化、未來經(jīng)濟(jì)政策的動(dòng)向、技術(shù)的發(fā)展方向和速度、海外的政治和市場、新能源的開發(fā)、仍至氣候的變化等都可能需要評(píng)估 －常用的一些方法：購買專業(yè)報(bào)告，專家菲爾德法、委托調(diào)查、數(shù)據(jù)建模等第 70頁版權(quán)所有 ,不得翻印 ? 所謂 SWOT乃是四個(gè)英文字首的復(fù)合字，其包含了 優(yōu)勢 (Strengths)、 劣勢 (Weaknesses)、 機(jī)會(huì) (Opportunities) 威脅 (Threats)。B32進(jìn)行跨省區(qū)投資或購并關(guān)鍵措施 1關(guān)鍵措施 2關(guān)鍵措施 4關(guān)鍵措施 3關(guān)鍵措施 5舉例第 64頁版權(quán)所有 ,不得翻印2023年 2023年 2023年 2023年 2023年總部部門戰(zhàn)略發(fā)展部 改革子公司目標(biāo)考核方式，調(diào)整指標(biāo)體系招聘 35名節(jié)水科技技術(shù)人才和 5～ 8名營銷人才通過有效的公關(guān)活動(dòng)，獲得國外政府貸款 2500萬，為收購北京綠源和前期設(shè)備投資籌資與 TH節(jié)水市場部相關(guān)人員對(duì)疆外管材市場進(jìn)行考察和分析，確定重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域，并設(shè)計(jì)適合的進(jìn)入方式選擇恰當(dāng)?shù)闹薪闄C(jī)構(gòu)，依托綠源資源進(jìn)行上市運(yùn)作選擇恰當(dāng)?shù)闹薪闄C(jī)構(gòu)增發(fā)股份人力資源部財(cái)務(wù)部投資管理部提高戰(zhàn)略管理能力，改善戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的效果總部各部門的職能戰(zhàn)略 舉例職能戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃時(shí)間表－應(yīng)用舉例第 65頁版權(quán)所有 ,不得翻印1. 職能戰(zhàn)略2. 組織3. 流程4. 實(shí)施計(jì)劃5. 評(píng)估方法戰(zhàn)略保障模塊第 66頁版權(quán)所有 ,不得翻印戰(zhàn)略評(píng)估指標(biāo)發(fā)展區(qū)間指標(biāo)分類近期當(dāng)前～ 2023年遠(yuǎn)期2023 ～ 2023年管理指標(biāo)q運(yùn)營效率： 實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率的提高，超過 AAq規(guī)劃水平： 實(shí)現(xiàn)規(guī)劃水平的顯著提高，超過 AAq投資收益： 對(duì)場站的投資不能低于廣義財(cái)務(wù)預(yù)測底線q成本： 每年管理成本平均降低 5％q產(chǎn)業(yè)運(yùn)作能力： 達(dá)到 DL國際投資公司 2023年的運(yùn)作水平q運(yùn)營效率： 實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率的提高，超過周邊省區(qū)最好企業(yè)q規(guī)劃水平： 實(shí)現(xiàn)規(guī)劃水平的顯著提高，超過周邊省區(qū)最好企業(yè)市場指標(biāo)q市場份額 8%q老客戶保有率 75%q新客戶發(fā)展速度 130%q市場份額 12%q老客戶保有率 80%q新客戶發(fā)展速度 130%財(cái)務(wù)指標(biāo)q利潤： 年平均凈利潤率 8％ q收入： 年平均增長率 11％q融資能力： 經(jīng)營性現(xiàn)金流量 2023年底比 2023年底增長 40％q利潤： 年平均凈利潤率 6％戰(zhàn)略實(shí)施效果衡量指標(biāo)表 舉例第 67頁版權(quán)所有 ,不得翻印戰(zhàn)略工具第 68頁版權(quán)所有 ,不得