【正文】 人員管控 第 70頁 集團人力資源管控體系設計 崗位的戰(zhàn)略價值分析：基于公司各類戰(zhàn)略目標的關鍵驅動因素來分析承載戰(zhàn)略目標的 KPI崗位，規(guī)劃集團的整體人力資源需求， 類別 戰(zhàn)略目標 關鍵驅動因素 所需人才類型 必備素質 財務方面 追求最大的投資回報率 提高投資回報率 產業(yè)經營人才 戰(zhàn)略管理人才 規(guī)劃設計人才 成本控制人才 投資策劃人才 投資管理人才 建筑設計人才 旅游專業(yè)人才 酒店管理人才 …… 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 增加利潤 前瞻性思維 提高銷售收入 責任感 控制成本 創(chuàng)新能力 增加非銀行融資比例，降低銀行負債率 組織承諾 提高資產周轉率 自我發(fā)展能力 客戶方面 提升公司在中高檔產品和經營上的行業(yè)地位 提高在電視、空調、電池中高檔市場占有率 客戶導向 提高客戶滿意度 商業(yè)意識 開發(fā)新項目 技術應用能力 內部運營 方面 提升企業(yè)經營運作核心能力，把集團打造成全球得信息家電提供商、關鍵部件供應商、系統(tǒng)軟件開發(fā)商、廣電網絡服務商、商用信息系統(tǒng)集成商 提高產品和服務的質量 …… 打造企業(yè)經營核心能力 加強基礎管理體系建設 學習和發(fā)展方面 加大企業(yè)文化的宣傳和貫徹力度，加強專業(yè)隊伍建設、尋求業(yè)務模式的創(chuàng)新，構筑企業(yè)發(fā)展的長期競爭力 加強企業(yè)文化的宣傳和貫徹 加強專業(yè)隊伍建設 產業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新 尋求和培育公司的戰(zhàn)略業(yè)務和新興業(yè)務 示意 人員管控 第 71頁 集團人力資源管控體系設計 確定了核心崗位后，對核心崗位的人才供需狀況進行分析、預測，便于公司有計劃的進行核心人才的規(guī)劃、培養(yǎng)、招聘、儲備等管理 核心人才配置規(guī)劃 核心人才工作規(guī)劃 ?明確公司發(fā)展戰(zhàn)略 ?明確公司各職能戰(zhàn)略 ?確定各職能戰(zhàn)略需求的核心人才 ?人力資源現(xiàn)狀調查 ?確定各階段各職能部門的人力資源供給狀況 ?人力資源需求調查 ?公司各階段人力資源配置規(guī)劃 ?分析各階段公司整體人力資源供給與需求匹配度 ?確定各階段人力資源開發(fā)和管理工作重點 ?制定人力資源狀況評價指標體系 ?確定各階段公司人力資源狀況目標值 核心人才規(guī)劃 人員管控 第 72頁 集團人力資源管控體系設計 （ 2）總體人力資源規(guī)劃。搭建關鍵崗位人才的管理體系主要需從以下三個方面著手 二 建立關鍵人才的儲備和發(fā)展體系 三 建立向關鍵人才傾斜的激勵體系 關鍵崗位的評判因素： 崗位的決策地位 崗位的戰(zhàn)略地位 崗位的可替代性 建立關鍵崗位評判體系，確定關鍵人才 一 建立關鍵崗位基礎數(shù)據庫： 關鍵崗位目錄 關鍵崗位在崗人才狀況 建立關鍵人才儲備體系： 非關鍵崗位為關鍵崗位儲備 通過招聘新員工進行儲備 建立動態(tài)關鍵人才儲備計劃 建立關鍵人才發(fā)展體系： 加強對關鍵人才的培訓 加強關鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 薪酬體系： 建立體現(xiàn)崗位價值的薪酬體系 拉大不同崗位價值對應的薪酬差距 加大薪酬與業(yè)績掛鉤的幅度 績效管理體系： 加強對關鍵人才的績效管理 建立量化的 KPI考核體系 人員管控 第 69頁 集團人力資源管控體系設計 核心崗位評判因素模型 ——從崗位戰(zhàn)略價值和可替代性兩個緯度進行判斷 CDEBCDABC可替代性低中高低中高戰(zhàn)略價值? A、 B、 C三類可以判定為企業(yè)的核心崗位， D類雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視， E類則可以保持一定的穩(wěn)定性即可 集團公司核心崗位界定模型 ? 對戰(zhàn)略價值的界定，從該崗位在企業(yè)經營決策過程中發(fā)揮的影響力，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標中起到的作用和在企業(yè)經營運作、流程控制中所起的作用進行分析，把企業(yè)內部所有崗位的戰(zhàn)略價值分為高、中、低三個層級。 核心崗位人員 ?由集團負責招聘 ?集團與下屬公司負責人共同進行測試與選拔 ?集團負責人員調配、人員調令與手續(xù)辦理、人事檔案等管理 其他人員 ?下屬公司擬定招聘計劃，進行招聘選拔，辦理調配手續(xù) ?大中專院校學生以及外地人才市場等招聘 可委托集團統(tǒng)一招聘 ?下屬公司負責其他人員的招聘 人員備案 ?下屬公司人員調整定期上報集團備案 外部招聘 / 內部人才 市場 集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)） 集團人力資源管控權責劃分 第 56頁 集團人力資源管控體系設計 分工界面 集團人力資源部 下屬公司人力資源部 薪酬福利 管理 集團負責核心崗位人員的薪酬福利的統(tǒng)一管理 集團負責下屬公司薪酬福利總額 /總人工成本的控制 集團建立總體薪酬福利體系與固定薪酬、福利津貼標準 集團負責總體薪酬福利分配政策的制定 下屬公司按照集團薪酬福利體系標準進行薪酬分配 按照集團薪酬總額要求與總體薪酬分配政策要求，研究、制定體現(xiàn)公司效益狀況的績效（效益）工資分配方案，報經集團審批 培訓 管理 集團負責整體培訓體系的建立（培訓教材、題庫等） 集團進行整個培訓講師的建立、培訓與指導 集團基于人力資源戰(zhàn)略目標擬定培訓目標與員工能力素質提升培訓計劃 集團進行管理等通用性培訓課程的培訓計劃與組織實施 集團進行核心崗位人員的開發(fā)、儲備與培養(yǎng) 下屬公司側重于基層培訓、崗位技能培訓、營運、技術等方面的培訓 按照集團總體培訓計劃與要求組織參與培訓，提升能力素質 集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)） 集團人力資源管控權責劃分 第 57頁 集團人力資源管控體系設計 分工界面 集團人力資源部 下屬公司人力資源部 績效 管理 負責集團高層管理人員的績效管理 負責集團總部的部門績效考核 指導集團總部各部門完成部門員工的績效考核工作 制訂集團總部及下屬公司的年度績效考核方案 統(tǒng)一制訂集團績效考核體系 根據集團下達的公司年度績效考核方案，制訂各部門的年度績效考核方案 組織進行部門績效考核 指導各部門負責人開展部門內部的員工績效考核 集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)） 集團人力資源管控權責劃分 第 58頁 集團人力資源管控體系設計 同時，縱向各層級要實現(xiàn)良好的分權管理。示例：集團發(fā)展的核心能力 優(yōu)秀的運營管理能力 一流的投融資與財務管理能力 先進的人力資源管理系統(tǒng) 優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力 五項核心能力 優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場營銷管理能力 通過培育和發(fā)展核心能力，構筑集團的綜合競爭優(yōu)勢 示意 集團人力資源管控影響要素 第 37頁 集團人力資源管控體系設計 人力資源戰(zhàn)略 /政策 招聘和甄選 薪酬管理 福利管理 績效管理 培訓與開發(fā) 人力資源管理信息化 人力資源管理專業(yè)能力和隊伍 人力資源規(guī)劃 能力素質模型 人才儲備與培養(yǎng) 人力成本管理 崗位或組織管理 人事管理 職業(yè)生涯管理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 15 16 成熟的人力資源管理體系的主要功能 知識管理 14 集團人力資源管控影響要素 第 38頁 集團人力資源管控體系設計 在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關系及人事事務管理上，相對做得較好 人力資源規(guī)劃 人員招聘 薪酬管理 績效管理 培訓 職業(yè)發(fā)展 員工關系 人事事務管理 人力資源管理各功能模塊的評價 好 差 集團人力資源管控影響要素 第 39頁 集團人力資源管控體系設計 企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點加強人力資源規(guī)劃、培訓管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質模型的構建 人力資源各功能模塊 ? 薪酬管理 ? 績效管理 ? 人力資源規(guī)劃 ? 培訓管理 ? 員工職業(yè)發(fā)展管理 ? 人員招聘 ? 員工關系管理 ? 人事事務管理 目前職能激勵與約束功能不足的模塊 目前職能發(fā)揮得較好的模塊 目前職能發(fā)揮得較弱的模塊 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議 ? 核心崗位能力素質模型體系建設 ? 核心人才規(guī)劃體系建設 ? 培訓管理體系建設 ? 員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設 核心崗位能力素質模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎 核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點內容 2 3 4 1 集團人力資源管控影響要素 第 40頁 集團人力資源管控體系設計 企業(yè)核心人才隊伍的建設與培養(yǎng)是集團人力資源管理工作的重點，有計劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力的人才保障 企業(yè)的核心人才隊伍建設與培養(yǎng) ? 核心人才規(guī)劃體系建設 ? 員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設 ? 培訓管理體系建設 ? 核心崗位的能力素質模型體系建設 集團人力資源管控影響要素 第 41頁 集團人力資源管控體系設計 集團人力資源管控其他常見問題 ? 公司實行分權化的母子公司管理機制，各行業(yè)板塊二級公司機構完善，日常人力資源工作在管理層，最高到董事會解決， 在組織程序上未予保證集團人力資源部的過程監(jiān)控、督導職能 ? 在集團母子公司的分權管控模式下， 下屬各公司獨立意識濃厚 ，在某種程度上不希望集團管控，沒有組織制度和信息反饋機制保證，集團人力資源部很難獲得信息， 人力資源的整體戰(zhàn)略很難向下有效貫徹實施 ? 由于集團下屬控股公司的多元化業(yè)務，集團本部人力資源管理人員在業(yè)務實踐經驗上的欠缺，本身對下屬行業(yè)業(yè)務了解和認識不足， 難以給予有針對性的指導 ? 集團定位為投資公司，職能部門精簡，集團人力資源部編制較少，功能不健全， 大量的日常事務性工作占據了大量的時間 ? 各控股公司人力資源工作還停留在人事管理工作階段，主要忙于日常事務性工作，深層次的人力資源開發(fā)工作尚未進行；而且管理者也未提出迫切要求，因此 下屬公司也未向集團人力資源部提出針對性要求 人力資源管控診斷 集團人力資源管控影響要素 第 42頁 集團人力資源管控體系設計 目錄 一、集團管控模式與人力資源管控特征 二、集團人力資源管控影響要素 三、集團人力資源管控模式 四、集團人力資源管控體系設計 第 43頁 集團人力資源管控體系設計 與集團管控模式相對應，集團人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應于不同的管控模式 操作管理中心 政策監(jiān)控中心 顧問服務中心 對下屬公司人力資源體系建設進行政策性和專業(yè)性指導；對 “ 選 ”“ 育”“ 用 ”“ 留 ” 等專業(yè)模塊等核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控 面向集團管理層、集團本部員工及集團控 (參 )股公司，提供共享的人力資源服務平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務 人力資源管理管控模式 操作管理型 戰(zhàn)略管理型 財務管理型 集權 分權 適用企業(yè)類型 由集團本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施；下屬公司只負責實施，很少或不需要差異性改進 集團人力資源管控模式 第 44頁 集團人力資源管控體系設計 不同定位模式下的集團人力資源核心職能 ?下屬公司遵循集團各項人力資源管理體系政策，自行制定本公司體系政策，但需報集團審核或審批 ?人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 ?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經理進行考核，但考核一般到下屬公司 /事業(yè)部的經營班子 ?總部對經營班子核心人員（包括財務總監(jiān)）的任免具有推薦權，下屬公司董事會具有任免權 ?下屬公司對部門經理及以下級員工，具有招聘、任免、考核的權力，但對部門經理級任免需報集團備案 ?下屬公司可以參考也可以自行制定各項人力資源政策，不需要集團人力資源部審核或審批 ?集團人力