【正文】 資源部對下屬公司提供專業(yè)的顧問服務 ?建立集團人力資源的公共服務平臺，如信息化系統(tǒng)、培訓平臺等，下屬公司可以選用 ?對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權 ?通過董事會進行管理，下屬公司對經營班子成員（除集團外派）具有獨立的招聘、任免、考核權，報集團備案 ?由集團總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，在下屬二級公司貫徹實施 ?集團總部人力資源部會同總部領導對下屬公司主要經營者進行任免、考核 ?集團總部部門經理、副經理和下屬公司經理、副經理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責 ?下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 ?考核重心將下延至下屬公司的職能部室經理級 ?對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 操作管理中心 政策監(jiān)控中心 顧問服務中心 最佳實踐 集團人力資源管控模式 第 45頁 集團人力資源管控體系設計 示例：某集團人力資源部定位策劃。首先，集團公司每個層次需要進行明確的責權利界定，體現(xiàn)縱向層級的不同分工與定位 三個層次的責權利劃分 核心的管理功能 管理層次 集團總部 戰(zhàn)略業(yè)務 單元 (SBU) 子公司 / 分支機構 經營 戰(zhàn)略 ? 整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調 ? 財務預算和控制 ? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 ? 大型投資項目的決策 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元的經營目標審核 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務預算和控制 ? 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制 ? 子公司 / 分支機構運作的管理和控制 ? 具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃 ? 業(yè)務運作的監(jiān)控 ? 業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計 管理重點 集團人力資源管控影響要素 第 31頁 集團人力資源管控體系設計 分工明確 以及不同層級的人力資源能力素質定位 高端組織 中層組織 低端組織 高 低 組織設計方向 ? 集團總部的定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免事務性職能過多，使核心關鍵職能被邊緣化 ? 高端組織（集團總部）按職能的專業(yè)性進行細分，以追求專業(yè)知識與能力的深度積累與發(fā)展，體現(xiàn)戰(zhàn)略導向的需求 ? 機構精干，人員高素質，發(fā)揮對下屬公司的專業(yè)支持作用 ? 低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過細，從而減少不同崗位間的“協(xié)調”，降低運作成本，提高效率；也可在集團內部進行崗位輪換 專業(yè)化發(fā)展 ? 中層管理人員要注意與上級與下級之間的分工明確； ? 注意組織管理層級的設置趨勢不要過長，使組織結構扁平化，上下溝通快速，職責清晰 一崗多能 復合型發(fā)展 集團人力資源管控影響要素 第 32頁 集團人力資源管控體系設計 要發(fā)揮集團組織與管控的有效性，還需要注意以下方面 統(tǒng)籌管理的同時，注意簡化業(yè)務流程，減少部門間協(xié)調，提高運作效率 ? 資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成本，但同時也必須注意關注提高效率 集團總部人員要深入前端營運，避免脫離一線，成為官僚機構 ? 了解、熟悉子公司的實際情況，增強為各個子公司服務的意識，指定符合子公司實際情況的方針與政策 ? 需要考慮職能對人的匹配要求， 避免因為人的素質問題而影響職能設置或使關鍵職能缺失 集團總部人員要提高專業(yè)能力與素質，避免影響集團高端職能的發(fā)展 集團總部機構盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率 ? 避免機構龐大，增加下屬公司的協(xié)調與溝通難度，同時避免因為缺少合適人員，而不斷增加人員，導致機構臃腫、效率低下 ? 避免管理層級過長，副職過多，管理鏈條不清晰 不斷提高集團總部核心能力與效率 集團人力資源管控影響要素 第 33頁 集團人力資源管控體系設計 案例：某集團總部的人力資源專業(yè)素質不到位。因此在共享性的資源方面，需要集團進行比較集權的管理。首先對旅游集團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析 集團總部統(tǒng)籌負責的職能 說明 集團總部部分負責的職能 主體鏈 決策 監(jiān)督 輔價值鏈 分支鏈 營 銷 園區(qū)餐飲 設備采購 設備運營 演藝活動 設備維修保養(yǎng) 園區(qū)購物 銷 售 園林維護 工程保障 游客服務 財務管理 行政后勤、保安 人力資源管理、企業(yè)文化 計劃協(xié)調、企業(yè)管理 監(jiān)督（審計、法律事務） 戰(zhàn)略管理、投資管理 信息系統(tǒng) 產品開發(fā)、投資項目建設 集團總部不負責的職能 主題公園價值鏈系統(tǒng)（歡樂世界） 環(huán)衛(wèi) 集團人力資源管控影響要素 第 22頁 集團人力資源管控體系設計 旅游集團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析（續(xù)） 集團總部統(tǒng)籌負責的職能 說明 集團總部部分負責的職能 集團總部不負責的職能 主體鏈 決策 監(jiān)督 輔價值鏈 分支鏈 營銷 園區(qū)餐飲 動物采購 動物馴演 動物飼養(yǎng)與管理 動物防疫、疾病治療 園區(qū)購物 照像等盈利服務 銷售 園林維護 工程保障 游客服務 財務管理 行政后勤、保安 人力資源管理、企業(yè)文化 計劃協(xié)調、企業(yè)管理 監(jiān)督（審計、法律事務） 戰(zhàn)略管理、投資管理 信息系統(tǒng) 產品開發(fā)、投資項目建設 主題公園價值鏈系統(tǒng)（動物世界） 集團人力資源管控影響要素 第 23頁 集團人力資源管控體系設計 在資源相關度方面，分別對歡樂世界與香江野生動物世界進行打分，歡樂世界為 ，香江野生動物世界為 ，大馬戲為 評價指標 權重 歡樂世界評價得分 香江野生動物世界評價 國際大馬戲 特征說明 業(yè)務的類同性 4 4 3 游樂園業(yè)與動物園都是屬于主題公園業(yè)的細分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來的，三者之間的業(yè)務有較大的類同性 市場營銷、對外公關的統(tǒng)一性 5 5 5 歡樂世界、動物世界與大馬戲的營銷渠道有著很大的類同性，同時，對外公關與營銷的統(tǒng)一也有利于樹立集團的統(tǒng)一的形象與品牌 業(yè)務的互補性 5 5 5 歡樂世界、大馬戲與香江野生動物世界之間互相聚集人氣，有很強的互補性 內部資源的互相調配對成本的影響 4 4 4 人力資源、園林資源、動物資源、表演資源等的互相調配，有利于降低企業(yè)的運營成本 注：滿分為 5分 集團人力資源管控影響要素 第 24頁 集團人力資源管控體系設計 3）下屬公司發(fā)展階段分析。集團與下屬公司權力劃分 管 理 模 式 企業(yè) 戰(zhàn)略 集團 總部 定位 總部 與 下屬 公司 權力 劃分 原則 戰(zhàn)略管理權限劃分 投融資管理權限劃分 經營計劃管理權限劃分 人力資源管理權限劃分 財務及監(jiān)控管理權限劃分 …… 明確 組織 結構 和 部門 職責 集團管控模式與人力資源管控特征 第 11頁 集團人力資源管控體系設計 財務管理型管理模式下母子公司各項權限劃分 ?總部關注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對下屬公司進行戰(zhàn)略規(guī)定 ?總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤 ?總部具有財務審計監(jiān)察的權力 ?利潤分配、資產重組等涉及到資產的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控 投資決策權 經營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 品牌、文化管理權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 制度優(yōu)化權 ?總部不干涉下屬公司的物資采購 ?總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況 ?總部不從事經營 ?對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權 ?總部不干涉產權以外的制度條例的制定 ?總部不對下屬公司品牌、文化做要求 示意 集團管控模式與人力資源管控特征 第 12頁 集團人力資源管控體系設計 戰(zhàn)略管理模式下的母子公司權限劃分 投資決策權 經營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 制度優(yōu)化權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 品牌、文化管理權 ?人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 ?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經理進行考核，但考核一般不到下屬公司 /事業(yè)部的職能部門 ?總部具有經營班子核心人員（包括財務總監(jiān)）的任免具有推薦權，下屬公司董事會具有任免權 ?對總部核心人員以下 ,下屬公司具有招聘、任免、考核的權力 ? 下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對其經營活動享有高度的自主權，該產業(yè)的市場、生產、技術等相關職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 ? 對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經營通過董事會具有審核建議權 ?財務總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定 ?對財務總監(jiān)實行任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 ?財務總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成 ?財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系對下屬下屬公司進行財務監(jiān)控 ?統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理 ?下屬公司擁有獨立的經營制度的制定權力 示意 集團管控模式與人力資源管控特征 第 13頁 集團人力資源管控體系設計 操作管理模式下母子公司的權限劃分 ? 總部人力資源部會同總部領導對下屬公司主要經營者進行任免、考核 ? 中層管理人員：總部部門經理、副經理和下屬公司經理、副經理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責 ? 下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表明細 ? 總部人力資源部會同財務部對其下屬公司財務負責人進行任免考核獎懲 ? 考核重心將下延至下屬公司的職能部室 ? 對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 ? 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施 投資決策權 經營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 品牌、文化管理權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 制度優(yōu)化權 ? 統(tǒng)一管理品牌形象 ? 各種經營管理制度由總部相關部門組織編制并審批 ? 其下屬控股公司的財務經理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經理由該公司總經理選聘，由總部進行資質認證， ? 在財務支出權上，給予分公司一定的日常經營支出權限，下屬公司在預算范圍內具有自主權 ? 每季度對下屬公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關管理制度 ? 每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書 ? 其下屬公司的財務報告，由其財務總監(jiān)每月報送總部相關領導及部門 示意 集團管控模式與人力資源管控特征 第 14頁 集團人力資源管控體系設計 思考：集團 總部主要進行三個層次的活動和服務 ，不同管控模式的人力資源各項職能的三個層次的功能與管控目標分別是什么 活動分類 目的 具體內容 核心活動 （ Core ） 滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關者的責任 核心活動 ： ?稅務 ?遵守法律 ?與股東關系 ?對外財務報告 增加價值活動 （ Added value ） 通過對業(yè)務單元的指導和幫助達到增加明顯價值的目的 增加價值活動 (建議 ,指導和幫助下屬企業(yè) )： ?企業(yè)文化創(chuàng)造 ?國際拓展 ?資源共享 ?品牌創(chuàng)造和分享 ?推廣先進管理操作 ?管理人才培訓 共享服務活動 （ Shared services ） 集中類似活動提高規(guī)模效益和技能 , 為多個業(yè)務單元服務 共享服務活動 (總部統(tǒng)一進行的非核心活動 , 創(chuàng)造規(guī)模效益 )： ?人力資源 ?信息技術 ?行銷管理 ?非核心采購 ?中央會計 集團管控模式與人力資源管控特征 第 15頁 集團人力資源管控體系設計 目錄 一、集團管控模式與人力資源管控特征 二、集團人力資源管控影響要素 三、集團人力資源管控模式 四、集團人力資源管控體系設計 第 16頁 集團人力資源管控體系設計 集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關 人力資源定位與管理模式 集團管控模式 人力資源專業(yè)人