【正文】 南寧片區(qū)的汽車服務資源的整合，搭建汽車服務平臺，維修市場份額達到南寧市的 20%；培養(yǎng)物流業(yè)務能力。 ? YD戰(zhàn)略目標由 效益目標 、 成長目標 和 管理目標 組成‐ 效益目標是根據(jù) YD業(yè)務規(guī)劃進行預測后得出。兩年累計淘汰率超過 40% ，淘汰的速度差不多是《財富》 500強排名的 45倍， 而如果我們回溯到更早的 1987年，我們會發(fā)現(xiàn)，當年最大的 100家公司，到 15年后的 2023年，仍然在 500強榜上的，還剩下不到20家。2. 戰(zhàn)略是企業(yè)的 一種經(jīng)營模式 。5. 戰(zhàn)略是企業(yè)的 一種行動計劃 。首次入圍門檻是一年比一年高，兩年提高了 50%。一家位于廣西省的規(guī)模最大的綜合性專業(yè)公路運輸企業(yè)，由大型國有汽車運輸總公司改制而成。第 31頁版權所有 ,不得翻印YD的戰(zhàn)略目標 —— 效益目標2023年 2023年 2023年?總收入： 其中，客運業(yè)務 27000萬元，汽車服務與銷售業(yè)務 6800萬元，物流 1000萬元，其他 7200萬元。第 33頁版權所有 ,不得翻印YD的戰(zhàn)略目標 —— 管理目標2023年 2023年 2023年落實和完善組織、人事、薪酬績效改革方案，逐步實現(xiàn)企業(yè)的高效、順暢運行；完成 3～ 5個下屬企業(yè)的改制；積極開展高素質人才的培養(yǎng)和引進工作；加強品牌的打造和宣傳。 在戰(zhàn)略指導下，規(guī)范關鍵管理流程，進行組織結構的系統(tǒng)設計167。 部門職責分工不清、錯位、缺失167。 部門定崗定編不科學，職責和權限不匹配167。： (推動力量） 誰最終對整個流程進行負責和控制？控制什么？： 流程的實施效果與管理目標是否一致？： 流程的實施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時間的延滯性）、質量（流程節(jié)點是否落實？信息處理是否準確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競爭力？分析模型釋義流程分析基本模型第 59頁版權所有 ,不得翻印在關鍵管理流程和業(yè)務流程診斷之后，將對相關流程進行必要的調整、優(yōu)化或重組，提高流程運轉效率 消除非增值活動 增加環(huán)節(jié) 流程任務自動化 ?過量生產(chǎn)?活動間等待 ?不必要的運輸 ?反復的加工 ?同一崗位承擔多項工作?與客戶進行整合?與供應商進行整合?臟活、累活、險活以及乏味的工作?數(shù)據(jù)的采集與傳輸?數(shù)據(jù)的分析?企業(yè)用以規(guī)避風險的關鍵點?企業(yè)用以強化控制的關鍵點?有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)?可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調整?可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調整?過于復雜的表格?過于復雜的技術系統(tǒng)?過于專業(yè)分工的程序 ?缺乏優(yōu)化的物流?可以以更低廉方式進行分包的非核心工作 ?重復的活動?反復的檢驗?跨部門協(xié)調?過量的庫存任務整合 簡化活動重排環(huán)節(jié)示意第 60頁版權所有 ,不得翻印核心流程的優(yōu)化調整，保證了流程中各部門、各崗位在流程中的職責，明確流程的關鍵控制點，有利于企業(yè)的管理橫向溝通流程模式經(jīng)理 1 經(jīng)理 2員工 1 員工 2 員工 3 員工 4業(yè)務推進力量流程描述交接信號、控制點部門一 部門二示意第 61頁版權所有 ,不得翻印最后，將繪制出關鍵業(yè)務和管理流程圖，為管理和業(yè)務開展提供指導示意A31實施企業(yè)管理提升策略167。B21培養(yǎng)和引進投資、并購管理人才167。分析之初是為明確哪些問題目前需要解決，哪些問題可稍后解決，那些問題可放棄明白哪些屬于戰(zhàn)略上的障礙，哪些問題在戰(zhàn)術上要注意SWOT分析有助戰(zhàn)略體系的建立用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析 為了保證戰(zhàn)略計劃的順利實施， SWOT分析有助于建立戰(zhàn)略體系第 71頁版權所有 ,不得翻印進行 SWOT分析，一般先要對內外部環(huán)境進行分析（可結合 PEST分析法 )說明 :收集與影響因素相關的數(shù)據(jù)收集信息說明 :通過整理收集的信息 ,預測未來的變化對影響因素的變化進行預測說明 :對影響本公司現(xiàn)在和未來的正面和負面的影響的大小進行分析對正面和負面因素進行探討說明 :提煉出今后需要應對的經(jīng)營課題提煉出經(jīng)營課題找出環(huán)境影響的因素說明 :對本公司經(jīng)營造成重大影響的因素是什么 ?第 72頁版權所有 ,不得翻印宏觀和微觀環(huán)境分析表 1— 宏觀因素的變化　 　 變化的動向和趨勢 對公司的現(xiàn)在和未來的影響 無影響 /機會 /威脅分析與評價(正負五分制 )政治因素 法規(guī)的變化 　 　 　 　匯率的變化 　 　 　 　政界的動向 　 　 　 　經(jīng)濟因素 GDP增長率 　 　 　 　消費動向和失業(yè) 　 　 　 　物價變化 　 　 　 　金融和財政政策 　 　 　 　社會因素 人口的動態(tài)變化 　 　 　 　勞動力的變化 　 　 　 　出生率的變化 　 　 　 　人口的高齡化 　 　 　 　文化因素 生活習慣的變化 　 　 　 　價值觀的體系 　 　 　 　教育水平 　 　 　 　消費模式的變化 　 　 　 　技術因素 電子學的進展 　 　 　 　新能源的供應 　 　 　 　注：此處僅列出部分評估指標，實際操作可能有所調整第 73頁版權所有 ,不得翻印宏觀和微觀環(huán)境分析表 2— 微觀因素的變化　 　 變化的動向和趨勢 對公司的現(xiàn)在和未來的影響 無影響 /機會 /威脅 分析與評價(可以用正負五分制等方法)產(chǎn)業(yè)因素 市場規(guī)模的變化 　 　 　 　行業(yè)的增長率 　 　 　 　行業(yè)周期 　 　 　 　市場五力 競爭對手的戰(zhàn)略 　 　 　 　替代品優(yōu)劣比較 　 　 　 　市場占有率變化 　 　 　 　對手的資源和能力構成 　 　 　 　地區(qū)因素 政府的支援 　 　 　 　地區(qū)的工業(yè)基礎 　 　 　 　居民和社區(qū) 　 　 　 　當?shù)刭Y源 　 　 　 　流通因素 流通渠道的變化 　 　 　 　通信和信息 　 　 　 　商業(yè)圈范圍 　 　 　 　其它因素 黑社會民事介入 　 　 　 　氣候異常 　 　 　 　注：此處僅列出部分評估指標，實際操作可能有所調整第 74頁版權所有 ,不得翻印然后 ,對企業(yè)內部經(jīng)營實力進行分析? 在分析企業(yè)經(jīng)營實力時 ,可以分為領導層、生產(chǎn)與技術實力、業(yè)務結構、人力資源、財務和資源組織、組織實力和經(jīng)營管理、市場營銷實力、商譽等無形資產(chǎn)等? 對每一部分我們都要進行類似以下的分析（見示例如下）　 　 價值評估 對公司的現(xiàn)在和未來的影響 (正負五分制 )優(yōu)勢與劣勢分類評價正面作用對手復制難易持續(xù)時間競爭中正反作用和大小競爭者可否抵消其正向作用領導層 商業(yè)哲學和決策風格 　 　 　年齡和資質 　 　 　參與經(jīng)營情況 　 　 　外部人員聘用 　 　 　領導交流和協(xié)作 　 　 　經(jīng)營構想是否明確 　 　 　對知識集約化的關心 　 　 　用何種形式管理企業(yè) 　 　 　注：此處僅列出部分評估指標，實際操作可能有所調整第 75頁版權所有 ,不得翻印最后 ,都以一個表格的形式將有價值的機會和較重要的威脅列入下表，并將企業(yè)的優(yōu)劣勢分析結果也簡明扼要的表示出來，這個表格稱作 SWOT矩陣，如下表所示 內部條件分析環(huán)境分析優(yōu)勢 S：……劣勢 W ：……機會 O：……SO1SO2SO3…..WO 1WO 2WO 3。市場占有率低 把有限的資金和精力放在優(yōu)勢上，優(yōu)勢會放大。第 84頁版權所有 ,不得翻印不同象限產(chǎn)品的特點、發(fā)展前景和戰(zhàn)略選擇 1：問題產(chǎn)品市場前景大或不明朗 大量的負資金流投資風險大 選擇性投資戰(zhàn)略；采用智囊團式或項目小組結構對有前途的產(chǎn)品需要對它們大量投資 ，改進營銷組合，引導消費，提高這類產(chǎn)品的相對市場占有率，使之進入明星或金牛對于無力推進的業(yè)務，或與公司資源匹配不佳的業(yè)務 ,或次等機會業(yè)務 ,放棄并轉移資源屬于開發(fā)機會市場占有率低市場增長快利潤低負債比高特征和表現(xiàn) 風險和前景 應對策略第 85頁版權所有 ,不得翻印不同象限產(chǎn)品的特點、發(fā)展前景和戰(zhàn)略選擇 2：明星產(chǎn)品市場前景大一定量的正負資金流對資金鏈要求高擴大投資戰(zhàn)略，并保證資金鏈安全營銷組合注重品牌的建立和市場細分改善質量和設計，豐富品種組合，提高競爭力適當降低價格，吸引更多的消費者，并對抗競爭者較高的市場增長率較高的市場占有率競爭者有所介入投資和市場同步高速增長特征和表現(xiàn) 風險和前景 應對策略第 86頁版權所有 ,不得翻印不同象限產(chǎn)品的特點、發(fā)展前景和戰(zhàn)略選擇 3：現(xiàn)金牛產(chǎn)品已進入市場成熟期大量正現(xiàn)金流流入技術相對成熟細分市場，進行市場深度開發(fā)注重需求管理和客戶關系管理進行產(chǎn)品與渠道的匹配，增加渠道密度豐富品種花色組合，提高產(chǎn)品質量降低生產(chǎn)成本，改進供應鏈，利用協(xié)作效應降低價格，吸引更多的消費者，并對抗競爭者，延長生命周期集中調度資金，防止本部門造成次優(yōu)投資較低的市場增長率較高的市場占有率競爭劇烈投資不大且和市場增長均衡特征和表現(xiàn) 風險和前景 應對策略第 87頁版權所有 ,不得翻印不同象限產(chǎn)品的特點、發(fā)展前景和戰(zhàn)略選擇 4： 瘦 狗產(chǎn)品市場進入衰退期或開發(fā)失敗正現(xiàn)金流很少消費者已轉移或替代產(chǎn)品已風行撤退戰(zhàn)略；減少生產(chǎn)，轉移剩余資源整頓產(chǎn)品系列，聚焦于部分忠誠客戶過時產(chǎn)品向次發(fā)達市場轉移以開發(fā)新的利潤源較低的市場增長率較低的市場占有率產(chǎn)量很低需求很少利潤率低特征和表現(xiàn) 風險和前景 應對策略第 88頁版權所有 ,不得翻印例：一家自行車公司? 三個經(jīng)營領域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下 ：相對市場份額如果分布散亂，則企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差這也從某個角度反應了企業(yè) 的業(yè)務組合和取舍的判斷標準：在企業(yè)的資源既定的情況下，對業(yè)務的取舍組合時符合業(yè)務組合的月牙環(huán)規(guī)則更有利企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展市場占有率高低市場增長率高低判斷法則 表現(xiàn)形式黑球失敗法則如果在第四象限一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎為零，可用一個大黑球表示西南斷代法則如果企業(yè)的產(chǎn)品帶越是集中于西南方向，則企業(yè)產(chǎn)品結構不合理，有斷代危險，經(jīng)營不成功東北潛力法則當一個企業(yè)的產(chǎn)品帶越是集中于東北方向，則該企業(yè)的產(chǎn)品結構越有發(fā)展?jié)摿Φ?91頁版權所有 ,不得翻印結合市場占有率發(fā)展動向圖進行分析市場占有率市場增長率高高低低ba ced企業(yè)銷售增長率３年中的市場本身增長率 高高低低ba 市場占有率下降市場占有率上升市場占有率不變cde波士頓矩陣（示例） 　 市場占有率發(fā)展動向圖（示例），不能反映這些業(yè)務的歷史趨勢2. 市場占有率發(fā)展動向圖，如　 的橫軸表示 a業(yè)務的銷售增長率，縱軸表示 a所在市場的擴張速度（可用經(jīng)濟統(tǒng)計數(shù)據(jù)），面積表示最后一年的在本公司的業(yè)務比重 :a身處高速發(fā)展市場的市場中，但因前階段策略問題，發(fā)展反而相對落后，市場占有率在嚴重下降，而 e業(yè)務雖然看上去是問題業(yè)務，但３年來在相對增長緩慢的市場上表現(xiàn)上佳，競爭力在穩(wěn)步加強a第 92頁版權所有 ,不得翻印波士頓矩陣的重要作用是最早的產(chǎn)品組合分析方法之一，在實際應用中得到廣泛驗證將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務綜合在一個矩陣中，效果簡單明了指出了每個經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限資金可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關業(yè)務的總體安排，進而理性的進行競爭第 93頁版權所有 ,不得翻印波士頓矩陣的應用特點強調不同類型業(yè)務的財務特征，高增長率意味著需要更多的投資以適應市場的增長，高市場占有率意味著資金的形成 1把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系，業(yè)務的生命周期之間的聯(lián)系可看作資金的支持與發(fā)展的關系2解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是客戶的基本增殖活動。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈 如機械加工、包裝、設備維修等