【正文】 第 67頁版權所有 ,不得翻印戰(zhàn)略工具第 68頁版權所有 ,不得翻印常用的戰(zhàn)略幾種規(guī)劃工具 SWOT分析法戰(zhàn)略路徑分析法戰(zhàn)略群體分析法價值鏈分析法波士頓矩陣分析法競爭戰(zhàn)略鐘分析法第 69頁版權所有 ,不得翻印 SWOT分析法? SWOT分析來自于企業(yè)管理理論中的戰(zhàn)略規(guī)劃，此理論由 Boseman Phatak及 Schulenburg 於 1986年所建。? SWOT分析有時需要借助一些定性評估或者預測的方法比如在評估政治環(huán)境的變化、未來經濟政策的動向、技術的發(fā)展方向和速度、海外的政治和市場、新能源的開發(fā)、仍至氣候的變化等都可能需要評估 －常用的一些方法：購買專業(yè)報告，專家菲爾德法、委托調查、數(shù)據(jù)建模等第 70頁版權所有 ,不得翻印公司所面臨的 強勢和弱勢是什么？ 因此，關鍵在于如何消除這種劣勢來利用這種有利的機會。管材銷售市場成熟，產品質量穩(wěn)定融資能力強屯河品牌知名度高滴灌、管材生產進口線先進，技術領先產品組合合理（ PVCPEF E地膜 滴灌帶）配套能力弱勢－ W滴灌銷售市場無基礎，產品營銷系統(tǒng)技術支持力量薄弱，缺乏實際經驗滴灌缺乏與科研院校的合作溝通研發(fā)力極弱營銷網絡不健全，延習傳統(tǒng)模式 產品市場履蓋率面低、窄。O2s1：管材抓住時機，依托節(jié)水市場，擴大銷售額O4s2：利用融資能力強的優(yōu)勢減小價格的波動O5s2：利用融資能力強的優(yōu)勢尋求合作，擴大自己的產品種類O1s4：通過各種宣傳途徑，將先進性與落后性進行對比O5s5：加強軟性連帶銷售O1w1：加強銷售人員的培訓工作，特別是產品的差異化。 不能把 ”揚長 “和 ”補短 “同等對待。或者盲目樂觀主義者。 一般以 10%將縱軸分為兩部分 ,但現(xiàn)實中依據(jù)行業(yè)情況可以調整 ,高于 10%被認為是處于投入或成長期 企業(yè)可以在增長迅速的市場上積極滲透，擴大其市場占有率而不致嚴重威脅競爭者從一 ]而引以劇烈競爭 市場增長率＝（本期總銷售－上期總銷售） /上期總銷售? 面積表示法 圓圈面積反映了此業(yè)務在企業(yè)所有的業(yè)務中的相對地位和貢獻 ,指標可用銷售額或利潤額等第 83頁版權所有 ,不得翻印波士頓的增長 份額矩陣相對市場份額低 高市場增長率高低明星 問號現(xiàn)金牛瘦 狗25%10%市場增長率10%20%普通山地玩具現(xiàn)金牛 自行車公司的增長 份額矩陣明星 問號狗第 89頁版權所有 ,不得翻印波士頓矩陣戰(zhàn)略決策應用 1：確定資金的移動線路和產品發(fā)展線路? *? $ 理想的產品發(fā)展路線是問題產品發(fā)展成明星再發(fā)展成現(xiàn)金牛資金的移動路線是來自現(xiàn)金牛的正現(xiàn)金流入被投向明星產品或問題產品 ,支持其發(fā)展3，要延緩現(xiàn)金牛墮落成為瘦狗 ,對于有前途的問題產品 ,要阻止其為瘦狗市場占有率 資金移動線路 理想的產品發(fā)展線路 情況惡化市場增長率高高低低BCG矩陣的戰(zhàn)略決策假設 ：多種業(yè)務的經營公司有一長處，即能把高盈利、低發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務的資金投向有長期發(fā)展和盈利潛力的、有吸引力的業(yè)務中支去，帶動 合理的產品發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)內產品間的相互支持，促進資金良性循環(huán)的局面 能通過資金的平衡調度達到系統(tǒng)的總體優(yōu)化?? $**?$第 90頁版權所有 ,不得翻印波士頓矩陣戰(zhàn)略決策應用 2：對業(yè)務組合合理性的判斷－成功的月牙環(huán)？ * $企業(yè)所從事的事業(yè)領域內各種產品的分布如果顯示月牙環(huán)形，可判斷為企業(yè)產品組合較成功。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。一般包括原材料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務等五種活動。波特于 1985年提出的。 ”企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。? 技術開發(fā)： 指可以改進企業(yè)產品和工序的一系列技術活動。? 生產運營： 各種輸入轉換成最終產品的活動。? 市場營銷： 提供一種使顧客意識到產品或服務，并促進其購物的活動?；净顒又С终麄€價值鏈的。如：安裝、維修、零部件供應等。? 外部物流： 與最終產品的庫存、分送給顧客有關的活動。? 采購： 指獲取企業(yè)生產所需投入品的過程，既包括生產用原材料的采購，也包括其他資源品（如咨詢等）的投入? 內部物流： 與產品投入品的進貨、存儲、分配有關的活動。第 102頁版權所有 ,不得翻印兩種活動的構成輔助活動的構成 主體活動的構成? 人力資源開發(fā)： 指企業(yè)員工的招聘、雇傭、培訓、提拔等活動。波特認為， “每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。支持活動 ：是指用以支持基本活動并且內部之間互相支持的活動，包括采購管理、技術開發(fā)、人力資源和客戶基礎結構。第 98頁版權所有 ,不得翻印第一類業(yè)務?行業(yè)吸引力很大，而且集團擁有相當資產和技能等競爭優(yōu)勢石化貿易蛇口房地產集團在行業(yè)內的競爭能力高中低低 中 高物流港口銀行證券保險公路集裝箱修船內地房地產散貨船運 海事貿易油漆旅游 油輪航運* 蛇口房地產作為招商地產的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內地房地產業(yè)績不佳，應與蛇口地產整 合以改善業(yè)績** 石化貿易可與物流業(yè)務結合起來*** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務**** 交通基建經整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業(yè)***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第二類業(yè)務?市場具有一定吸引力，集團具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務某集團按 GE矩陣對業(yè)務進行分類行業(yè)吸引力第 99頁版權所有 ,不得翻印評價企業(yè)的經營狀況Hofer改進的波士頓矩陣：－產品 市場演變矩陣產品 市場發(fā)展階段競爭地位弱強中A1A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3E1E2E3開發(fā) 增長 整頓 成熟 — 飽和 衰退圓面積代 表市場規(guī)模， 陰影面積代表企業(yè)的市場占有率１．業(yè)務集中于 A1B1C1和Ａ２Ｂ２Ｃ２時，為成長型企業(yè)，前景看好，但要注意資金鏈　　的問題，高速擴張戰(zhàn)略風險很大２．集中于 C1D1E1和 C2D2E2時，為盈利型企業(yè)，前景不看好，但資金充裕，要尋找出路３．在 A１ A2到 E1E2間業(yè)務和項目均衡分布的企業(yè)，經營形勢相對平穩(wěn)擴張戰(zhàn)略Ａ１擴張戰(zhàn)略Ｂ１發(fā)展戰(zhàn)略Ｃ１維持戰(zhàn)略Ｄ１維持集中Ｅ１擴張戰(zhàn)略Ａ２發(fā)展戰(zhàn)略Ｂ２集中發(fā)展Ｃ２集中戰(zhàn)略Ｄ２轉移放棄Ｅ２擴張戰(zhàn)略Ａ３集中戰(zhàn)略Ｂ３集中轉移Ｃ３轉移放棄Ｄ３放棄止損Ｅ３對應策略矩陣第 100頁版權所有 ,不得翻印波士頓矩陣及其變形矩陣的使用選擇客戶可以根據(jù)企業(yè)大小或業(yè)務幅度來進行選擇企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，應該首先選擇波士頓矩陣。3把多樣化的企業(yè)的成功運作看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系 , 勝利的結局 －－即問題產品改造成新星，而后變成金牛4運作不佳的災難性結局 明星產品演化成了問題產品并墮落成了 瘦 狗 金牛失去了地位而進入狗舍5第 94頁版權所有 ,不得翻印波士頓矩陣的應用局限性企業(yè)要對自己的一系列經營業(yè)務進行戰(zhàn)略評價，還需要行業(yè)的技術等其他指標在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場份額是比較困難的波士頓矩陣把企業(yè)的業(yè)務劃分為四種類型，有些過于簡單波士頓矩陣忽略了業(yè)務之間的內在關聯(lián)性，忽視了業(yè)務之間的品牌形象和生產成本、技術支撐等的相互扶持的關系波士頓矩陣事實上暗含一個假設：企業(yè)的市場份額與投資回報成正比，但事實上兩者有密切聯(lián)系但并不一致企業(yè)理想的業(yè)務架構不一定要求資金 的回收和資金的投入平衡，企業(yè)常出現(xiàn)資金平衡好的業(yè)務結構而贏利性差，或者反之234561第 95頁版權所有 ,不得翻印通用改進的波士頓矩陣法（也稱 GE矩陣）美國通用電器公司設計的一種對波士頓矩陣進行改進的投資組合分析方法原來的 22 矩陣變成了 33 矩陣橫坐標由的 “ 相對市場占有率 ” 變成了 “ 企業(yè)實力 ” ，拓寬了選擇范圍縱坐標由原來的 “ 銷售增長率 ” 變成了 “ 市場引力 ” ，拓寬了選擇范圍? 橫軸 表示的公司實力，可以用市場占有率、產品質量、技術力量、生產能力、管理水平等來衡量企業(yè)在市場競爭中的地位 ；? 縱軸 表示市場引力，可以用影響市場或行業(yè)吸引力的行業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結構、競爭結構等來加以考察分析 ；? 矩陣中 圓圈 面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的 “標志 ”。把有限的資金和精力放在問題上，可能問題都解決不完 從 戰(zhàn) 略高度看，由于企 業(yè) 的 資 源和力量 總 是有限的，不去追求企業(yè) 的全面 優(yōu)勢 ，而是建立企 業(yè) 的相 對優(yōu)勢 是十分重要的，工作的重點在于建立和 擴 大與市 場 機會相匹配的 優(yōu)勢 ，而 補 短 應 當是在環(huán) 境中提供的機會大體與企 業(yè) 內部中的 長處 相配合，但又存在個別 劣 勢 因素，那么 應設 法克服3大家陷入尋找錯誤的陷阱。 產品成本高不具備價格競爭優(yōu)勢 從外部環(huán)境的角度出發(fā)，當企業(yè)面臨某個市場機會組合時，為了利用這個機會 ,企業(yè)所需要擁有的內部資源可能落在自己的優(yōu)勢欄，也可能落在劣勢欄另一方面公司也可以從自身的優(yōu)劣勢角度出發(fā)去尋找機會，或者為了進一步發(fā)揮優(yōu)勢，或者為了彌補劣勢1第 77頁版權所有 ,不得翻印2機會 /威脅 優(yōu)勢 /劣勢的配對 2：兩個威脅應對戰(zhàn)略（一般非企業(yè)的主戰(zhàn)略）? ＳＴ（優(yōu)勢－威脅）戰(zhàn)略– 理性考慮博弈，利用本企業(yè)的優(yōu)勢扭轉、回避或減輕外部威脅影響– 有時候適當撤退或妥協(xié)也是可取的– 當面臨市場的威脅時，應當考慮某種變革或采取收割戰(zhàn)略。威脅 T：……ST1ST2ST3…WT 1WT 2WT 3…第 76頁版權所有 ,不得翻印– .2ＳＯ（優(yōu)勢－機會）戰(zhàn)略? 這個戰(zhàn)略的目標就是通過發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢而充分利用外部機會的戰(zhàn)略。威脅有哪些？外部機會和 ? 所謂 SWOT乃是四個英文字首的復合字，其包含了 優(yōu)勢 (Strengths)、 劣勢 (Weaknesses)、 機會 (Opportunities) 威脅 (Threats)。B22進行公司上市運作167。A43盡量選擇一些較好的線路實施公車公營或股車股營167。A32實施對吉通的行業(yè)擠壓策略167。A11實施場站投資底限原則167。第 53頁版權所有 ,不得翻印同時，將進行崗位體系進行梳理，并確定最終的崗位設置戰(zhàn)略發(fā)展部部長戰(zhàn)略規(guī)劃組 投資管理組 信息技術 (IT)組 企業(yè)改革組? 協(xié)助制定公司發(fā)展目標? 公司中長期戰(zhàn)略? 新業(yè)務發(fā)展規(guī)劃? 上報科技成果? 資產重組? 制訂海外經營戰(zhàn)略及計劃? 品牌的協(xié)調管理? 重要的信息 /指標分析? 集團信息庫? 項目投資政策及規(guī)范制訂? 項目投資可行性分析? 項目實施追蹤和評估? 整個集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃? 主持集團信息系統(tǒng)的實施和管理? 負責集團軟硬件技術指標的提出和確認? 現(xiàn)代企業(yè)制度的宣傳和推動實施? 管理制度的制訂、修改及實施檢查? 企業(yè)改革研究和創(chuàng)新示意第 54頁版權所有 ,不得翻印1. 職能戰(zhàn)略2. 組織3. 流程4. 實施計劃5. 評估方法戰(zhàn)略保障模塊第 55頁版權所有 ,不得翻印選擇對經營質量影響最大和管理難度最大的部門或功能塊（企業(yè)瓶頸）；把其他部門按對瓶頸部門影響大小排序；分析瓶頸部門運作，優(yōu)化部門管理，挖掘部門自身發(fā)展?jié)摿?；按?yōu)先次序逐個分析瓶頸部門與其他部門的協(xié)作（工作流程），優(yōu)化工作流程使跨部門協(xié)作順暢和透明；注：當上游部門配合各職能部門的工作時，職能部門不僅要分析部門內部的工作流程是否合理，還要從客戶的角度出發(fā)，分析上游部門相應的工作流程，反之亦然核心流程是指總部職能部門之間跨部門流程，及總部與各業(yè)務單元間的關鍵管理流程采購部生產部上游部門