戰(zhàn)略管理(清華)(參考版)
2025-01-06 14:33本頁面
【正文】 ? 二、差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險1. 優(yōu)勢2. 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險三 市場集中戰(zhàn)略? 一、概念? 二、集中戰(zhàn)略的風(fēng)險? 臺灣電阻生產(chǎn)企業(yè)? 90年代初 Intuit與微軟的競爭? 1989年 Intuit 50人，年銷售額 1900萬美元? 微軟 4000人，同期收益 8億美元? 1993年 Intuit仍保持 60%的市場占有率? Intuit的戰(zhàn)略：? 1 在壟斷者容忍的范圍內(nèi)經(jīng)營，即專門用戶? ? 2 發(fā)現(xiàn)市場縫隙并搶先進(jìn)入? 3 提高資源集中使用度，否決收購一家生產(chǎn)個人財務(wù)組合程序軟件公司? 4 核心業(yè)務(wù)必須成為最強， 1994年 Intuit 1000人專事財務(wù)軟件，而微軟僅 60人? Intuit 是 2023年財富雜志評出的 100家最佳雇主。② 思想家和革命家的圣地富于民主與科學(xué)，犧牲精神文化比較清華 科學(xué)精神③ 踏實肯干，緊張沉穩(wěn)傻子斯巴達(dá)苦修者自我中心者④ 謙虛謹(jǐn)慎清華如李白北大 人文主義③ 激進(jìn)抗?fàn)帲錆M朝氣瘋子雅典 是北大人天生抗拒做官嗎？不是，是過早的爆發(fā)，使他們在遇到青春的頂點之前就耗盡了心靈的功能，甚至未老失衰，這是北大人至死不悟的悲劇。? 戰(zhàn)略是否服從達(dá)爾文主義– 每個戰(zhàn)略是否要進(jìn)化？– 一個好的戰(zhàn)略會一直有效和保持下去第五講 文化與所有利益相關(guān)者的期望一 文化分析? 霍夫斯蒂德的研究：? 1 權(quán)力距離? 2 對不確定性的逃避程度? 3 集體 /個人? 4 陽剛 /嬌柔? 中西方文化的差異：? 1 坦率 /老成? 2 家庭 /社會? 3 責(zé)任主體：明確 /模糊? 4 認(rèn)知方式：局部 ?整體 整體 ?局部文化比較清華 科學(xué)精神① 未名湖有什么了不起，除了能淹死詩人，還能干什么？ “荷塘月色 ”很美，在無數(shù)次對抗賽中，你們贏過幾回。– 如果公司有多重戰(zhàn)略重點，并且同等重要，公司就會發(fā)展成多重特性的公司，結(jié)果自己也無法忍受。? 回報或利潤導(dǎo)向的戰(zhàn)略– 一個重視回報和利潤的公司，其重點是各種不同業(yè)務(wù)組合體。? 自然資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略– 一個開采石油、天然氣、黃金、礦石、木材和其他資源的公司可以說是追求天然資源導(dǎo)向的。? 配送方法導(dǎo)向的戰(zhàn)略– 一個配送方法導(dǎo)向的公司有一個鮮明的特點，從一個地方向另一個地方運輸有形或無形產(chǎn)品。? 銷售或營銷方式導(dǎo)向戰(zhàn)略– 一個銷售或營銷方式導(dǎo)向的公司擁有一個鮮明的銷售方式，他所追求的所有機會必須利用這個特點。兩家公司都在其生產(chǎn)設(shè)備上投入巨額資金，所以他們希望機器跑得越多越好。– 一個生產(chǎn)能力導(dǎo)向的公司在其生產(chǎn)過程中融入了公司的特色，使它能夠制造競爭者很難模仿的產(chǎn)品。– 例如杜邦 — 化工、 3M— 聚合物、英特爾 — 微處理器– 輝瑞公司在 20世紀(jì) 80年代初只是一個中流公司，當(dāng)時提出的公司愿景：讓輝瑞成為世界上 “最好的處方藥制造商 ”，將研發(fā)費用從 8%增加到 14%，繼任者繼續(xù)執(zhí)行這一戰(zhàn)略， 8年內(nèi)又將研發(fā)費用增加了 3倍，因此獲得了驚人的收益， 1998年收入超過 130億美元，利潤 26億美元， 8年內(nèi)銷售翻了一番，利潤增加 3倍，股票價格增加 8倍。? 市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略– 一個追求市場導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的市場份額或銷售方式上。– 例如強生公司 — （醫(yī)生、護士、病人、母親）、AARP—50 歲以上的成人、花花公子 — 男人用品
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