【正文】 22 / 22。(6）向管理層或者有關職能部門反映項目運行中發(fā)現的問題。(4）建立對標管理項目數據庫及后續(xù)維護和更新工作。(2）制定對標管理的指標體系及評價體系。要根據本企業(yè)具體情況設立專業(yè)工作小組，明確職責、工作程序及管理辦法，必要時可邀請對標方面的專家進行指導。(10)負責編寫發(fā)電廠的對標管理活動的基礎性材料。(8）負責對標管理推行所需的教育培訓課程內容的擬定、培訓的實施以及培訓項目和內容的更新。(6）確定企業(yè)內外部的對標管理對象或者是合作伙伴。(4）協調與外部的對標對象之間的各種活動安排，包括實地考察和參觀、各種形式的信息情報的收集整理、信息與知識的共享。（2）對對標管理的操作流程進行全程監(jiān)督和服務。發(fā)電廠可設立對標辦公室，由領導機構直接領導和管理，主要負責處理對標管理項目實施過程中碰到的間題，負責對標管理活動的日常操作。為了減少機構和人員的重復設置，可由各協調人組成一個項目協調幾構，就對標管理項目的整體運行情況進行交流，不僅能夠提高工作效率，更可以及時發(fā)現問題、解決問題，在發(fā)電廠內部形成共同推進對標管理項目運行的有機網絡。(8）為對標管理活動及項目調配人力及各種資源。(6）排除企業(yè)對標活動中出現的各種阻力，保證對標管理活動及項目的正常運行。(4）確保對標管理活動規(guī)范化及其整個流程在企業(yè)內部得以順利推行。(2）監(jiān)督、管理、指導企業(yè)對標辦公室的日常運營。一、領導機構在發(fā)電廠中，領導機構通常指由企業(yè)的高層管理人員組成領導小組，并由企業(yè)的行政負責人充當領導人，這是保障對標管理活動順利進行的首要因素。因此企業(yè)首先要組建對標管理機構，使其擔負發(fā)起和管理整個對標管理流程的任務；對標管理機構既可以是一個常設性的機構，也可以在項目結束后撤消。8 發(fā)電廠開展對標管理的機構設置推行對標管理是提升企業(yè)管理效率的重要組成部分，需要有一整套的程序性安排，主要包括人員安排、團隊組建、相應的工作流程調整及汁劃、成本和費用的控制、項目質輛控制及相應的約束激勵機制等。不僅要積極開展對標管理知識、相關文件的學習和培訓，而且構建實施體系要吸納一線員工的建議，尤其在體系試用過程中，要注意總結一線員工的感受，便于待續(xù)改進和全面實施。二是對標管理的實施體系大部分是一級拷貝一級，沒有充分立足本企業(yè)的具體實際，一線員工不是體系的共同建設者，只是被動參與者，加之基層員工對對標管理理論不熟悉，對如何提高指標缺少科學、具體的指導，對標桿企業(yè)的操作流程沒有感性的認識，對標管理在一線就容易變成填報表、做數據的負擔工程。一是前往標桿企業(yè)調研聽匯報多，看材料多，深入生產、經營現場少，與一線員工的交流溝通少。（六）對標管理與企業(yè)的基礎管理緊密結合企業(yè)在進行對標管理的同時，要加大本企業(yè)基礎管理力度，以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，以提高效率、效益為中心，優(yōu)化流程，細化管理，以目標引導計劃，用措施落實計劃，加強過程控制，把握關鍵細節(jié)，推行量化管理，實現對標管理與企業(yè)管理的有效結合，全面提升管理水平。影響這種學習有效性的因素包括企業(yè)環(huán)境的相似性、最佳實踐中隱性知識的比例等，隱性知識的比值直接決定著最佳實踐的可轉移性和知識的可分離性，實施對標管理的發(fā)電廠都希望直接應用其他企業(yè)的知識和經驗，缺少自己創(chuàng)新，但最佳實踐往往隱蔽在員工頭腦、企業(yè)制度、組織結構甚至企業(yè)文化中間。對標管理強調通過過程管理實現結果的改善，強調以過程的調整和優(yōu)化為重要手段，認為良好的業(yè)績是通過一系列過程作用產生的，學習最佳實踐就是要找出自身的差距，并對過程作相應調整。但實際上，落后企業(yè)在短期內要全面地進行有效的對標管理是很困難的，其中資源有限是一個重要前提，把有限的資源分散使用到企業(yè)各項工作中，不如把有限的資源集中使用在某一項或幾項關鍵工作中。其二，績效表現欠佳的企業(yè)應當集中自身的財力、物力，加強企業(yè)基礎設施建設。其一在選擇對標對象的時候，定位錯誤，不是真正應該選取的標桿。全盤照抄競爭對手的做法不可能為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)將水遠落后于競爭對手，若想獲得明顯的競爭優(yōu)勢，則應以比競爭對手更快的速度前進。不能盲目攀高，盲目模仿照抄某一種成功的模式。（二）重視環(huán)境因素對最佳實踐的影晌企業(yè)的情況各不相同，在一種環(huán)境中有效的最佳實踐知識在其他環(huán)境未必有同樣的效果。在排名領先或者落后的指標中，可能有相當數量的指標具有較大程度的不可比性。發(fā)電廠選擇最佳實踐的主體時，盡量采用多指標體系，盡管優(yōu)秀企業(yè)往往只在一方面或少數幾方面表現突出，但正是其他方面的合理配置配套，才使得企業(yè)在某方面有很好的表現，如果采用單指標就很難保證找到最佳的實踐。要與本企業(yè)同類型，對標指標比較接近。發(fā)電廠不僅可以在企業(yè)內部進行比較，還可以與地位相當的其他企業(yè)比較，特別是與國外電力企業(yè)比較。（一）擴大發(fā)電廠對標管理的范圍，選擇正確的對標對象內部對標管理有利于獲得對標管理信息，利用企業(yè)之間的信息間接引人競爭機制，提高企業(yè)經營效率和效益。標桿單位作為被學習趕超的對象，也要不斷完善自己，才能保持領先，即形成“先進更先進，后進趕先進”的局面。（五）淺嘗輒止對標管理是一個從現狀分析、選定標桿、最佳實踐到持續(xù)改進的閉環(huán)過程，循序漸進。對標管理不僅僅是幾個簡單指標的比較和修改，而是通過對比這種形式，在企業(yè)生產流程、人員素質、資源配置等各個方面尋找差距、全面整改的一個過程，對標只是手段，提高才是目的。目前上級和行業(yè)圍繞對標發(fā)布各種數據指標，大大減輕了數據收集和情報分析的成本，但同時也略去了企業(yè)在競爭環(huán)境中至關重要的情報收集環(huán)節(jié)，不利于形成組織學習、知識共享的企業(yè)文化，不利于提高員工在競爭環(huán)境中進行情報收集和分析的能力，不利于建立企業(yè)對競爭環(huán)境應有的敏感度，也不利于建立正確決策賴以生存的情報工作平臺。（一）基礎管理薄弱基礎管理薄弱表現為管理體系粗放、業(yè)務流程不夠清晰、管理標準不健全、統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一、數據指標體系不完善、歷史數據缺乏積累等方面，若不能較快解決上述問題的話，對標管理就會變成空中樓閣。二、發(fā)電廠對標管理實施誤區(qū)任何一種管理方法都有其局限性，任何企業(yè)在推行對標管理這一活動的時候都應清醒地認識到在實際實施過程中可能存在許多的“陷阱”。因此，企業(yè)在對標管理中應注重管理手段、管理流程的對標比較，將對標與日?；A管理工作有機地結合起來，不斷優(yōu)化管理流程和管理方法，實施科學、有效、規(guī)范的管理，保證各項指標的真實性和先進性，從而不斷提高企業(yè)的績效水平和管理水平。因此發(fā)電廠一方面應認真學習標桿企業(yè)先進的管理經驗和管理方法，深刻領悟其精神內涵，另一方面應結合企業(yè)自身的實際情況，對標桿企業(yè)的管理模式和管理方法進行吸收、改進和創(chuàng)新，在競爭中獲得比較優(yōu)勢和核心競爭力，以形成具有企業(yè)自身特色的，適合企業(yè)發(fā)展的管理模式和管理方法。如果現狀分析不到位，間題沒有找準確，盲目尋找標桿，一味模仿和完全照搬別人的管理模式和管理方法，只能學到表面和形式上的東西，不可能掌握其精髓。對標管理是一個動態(tài)閉環(huán)管理過程，數據只能作為分析依據，排序只是用作參考，如果企業(yè)把注意力僅僅盯在幾個指標上，只看指標如何，從數據到數據，既不對指標的真實性作具體分析，又不注重指標的過程控制和過程管理，即便指標暫時上去了也保持不住。在對標實踐中，重要的是搞清楚先進企業(yè)優(yōu)秀業(yè)績產生的全過程。如果脫離企業(yè)自身實際，片面追求單純的指標數據，對標管理不會取得良好效果。（一）認為對標管理就是對數據實施對標管理．首先是通過對發(fā)電廠各種數據的梳理和分析，查找與標桿企業(yè)之間的差距，確認先進指標，在此基礎，制定對策和措施，全面實施整改，并持續(xù)改進，不斷超越。7 發(fā)電廠開展對標管理應注意的問題一、發(fā)電廠對標管理認識誤區(qū)對標管理是改善企業(yè)績效的一種重要方法與工其，但如果企業(yè)對對你管理重要意義和深刻內涵認識不明確，沒有真正領悟其原理和方法，就會對對標產生消極看法。其中燃料和資本支出是發(fā)電廠的兩大主要運營現金支出，發(fā)電廠可先從這兩個杠桿著手進行對標管理工作。(3）故障還將帶來許多連帶的負面影響，例如，在停工維修前機器往往已在不良狀態(tài)下運行了一段時間，對整個系統(tǒng)造成了一定的不良影響，故障導致的供電中斷使企業(yè)的聲譽遭受損失，故障還可能引發(fā)工傷成本、保險成本、監(jiān)管機構的干預等不良后果。優(yōu)化維護的目的是為了減少故障給發(fā)電廠帶來的損失，而這種損失是多重的：（l）故障導致了直接維修成本，這當中含有各種標準和應急零配件的成本，維修勞動力成本（尤其是一些為應急所安排的計劃外工作），以及為應急維修而不得不調用的資金的成本。改善運營效益除了需要提高實物資產的運作效率外，還需將電廠運作與市場需求緊密聯系起來，即需要有一個以市場為導向的商業(yè)化的過程，使得電廠能根據市場需求的實時變化，快速做出決策，靈活地滿足快速變化的市場需求。例如，可將多個電廠的采購量集中起來，通過采購量的優(yōu)勢贏得優(yōu)惠的合同價格和良好的服務。另一方面，發(fā)電廠還可以通過對機器設備的標準化設計、技術的簡化等方法減少對物資在規(guī)格上的特殊要求，從而降低采購物資的單價。（三）非燃料采購供應管理國際優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)采用系統(tǒng)的方法和實用的工具對關鍵杠桿進行改進，從而降低7% ～15％的采購成本。四是南方地區(qū)電力企業(yè)，在條件具備的情況下利用國際資源調節(jié)；五是要從相對穩(wěn)定煤炭資源、價格、質量、運輸等環(huán)節(jié)，與供煤單位在利益共享的戰(zhàn)略伙伴關系下簽訂中長期供需合同，穩(wěn)定電煤價格；六是兼并、收購、建設煤礦，從源頭開展競爭。從大型發(fā)電企業(yè)角度上來講，一是抓住國家實施”西部大開發(fā)”戰(zhàn)略的機遇，抓緊在主要港口、路口或重要產煤基地建設運營若干個具有儲煤、配煤、運輸等功能的大型中心煤場；二是發(fā)揮資源優(yōu)勢和行業(yè)優(yōu)勢，實行集中采購。(3）使用優(yōu)質煤以最大程度的獲取高峰期電力市場的商機，使得收入最大化。對于燃煤電廠來說，燃料是最大的一項現金成本，往往可以占到整個電廠的總現金成本的60％左右，因而優(yōu)化燃料采購的重要性也就不言自明，常見的撼料選擇策略有四種：(1）選擇燃料市場上可購得的最佳燃料，以保護設備，使維護成本最小化。(4）發(fā)電廠還應定期對投資項目的業(yè)績進行回顧、評估以及時總結經驗、糾正偏差，并通過對責任相關的人員的嘉獎和懲罰激發(fā)管理人員對資本管理的重視，達到不斷改進資本管理的目的。(2）對于單個投資優(yōu)先項目，發(fā)電廠應通過系統(tǒng)的方法，在項目的成本、效益和時間上發(fā)掘改進機會，盡最減少資金投人。要提升資本管理水平須建立一套嚴格的資本項目管理流程：(1）制定投資組合優(yōu)化戰(zhàn)略，建立起一套與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標一致的投資項目篩選標準。發(fā)電廠主要可通過改善資本管理、優(yōu)化燃料采購、優(yōu)化非燃料采購供應管理、優(yōu)化以市場為導向的商業(yè)化過程及優(yōu)化維護等五大主要杠桿改善其運營效益。總成本領先戰(zhàn)略通常是根據構成產品的各個環(huán)節(jié)和各個成本要素，采取增效降耗等有效措施來實現的，就一般意義上來說，通常需要的資源條件和基本技能可概括為持續(xù)的資本投人和企業(yè)良好的融資能力，發(fā)電各環(huán)節(jié)上先進的技術和高水平的有效管理，包括對人力成本及物資材料的節(jié)約等環(huán)節(jié)上的降低。這就要求發(fā)電廠具備較高的市場份額和良好的燃料、原材料供應。 及以上大機組的設計煤耗值均比較低,但實際值都相對偏高（見表21）。比如全國已投入運行的發(fā)電機組供電謀耗值，與世界先進水平相比相差約60g / kWh,即按世界先進水平, 。二、發(fā)電廠開展對標管理的主要途徑電力體制改革使行業(yè)結構和經營方式發(fā)生了根本改變，廠網分離、引入競價上網的新定價體系等種種變革給發(fā)電廠帶來了巨大的沖擊。不必浪費時間和資源，也沒有必要親身經受各種不必要的失敗和錯誤。(5）為發(fā)電廠提供各種被實踐所證明、行之有效的行動計劃和方案。(3）正確認識與優(yōu)秀企業(yè)的差距，通過分析整距，明確企業(yè)工作的重點和存在的潛力，通過挖潛和改造，使各企業(yè)的經營水平、盈利能力得到提高；通過精細管理，促進運行和檢修水平提高。 (2）確認自身的優(yōu)勢與劣勢。6 發(fā)電廠實施對標管理的作用一、發(fā)電廠實行對標管理的意義對于發(fā)電廠來說，實施對標管理可以繼承和發(fā)揚國內優(yōu)秀發(fā)電廠優(yōu)良的管理傳統(tǒng)和管理經驗，充分學習和借鑒國內外先進企業(yè)的管理理念和經驗，全面實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)建立健全內部良性循環(huán)機制，不斷提高企業(yè)管理水平和經濟效益，探素出一套適合本企業(yè)的基本方法、工作流程、指標體系和激勵機制，持續(xù)推動企業(yè)管理的提升。因此，對標管理是發(fā)電廠經營戰(zhàn)略體系和日常經首活動的重要組成部分，保障其順利推行和持續(xù)進行必然要成為發(fā)電廠高層管理人員的重要工作任務，對標活動不僅是一項具有特定任務和目標的管理活動，更應該成為企業(yè)日常經營中的習慣性行為，只有這樣才能夠使企業(yè)處于不斷瞄準最高標準、不斷改進和提升的過程之中。大多數的企業(yè)實施對標管理都會將主要關注點放在如