【正文】 22 / 22。(6）向管理層或者有關(guān)職能部門反映項目運行中發(fā)現(xiàn)的問題。(4）建立對標(biāo)管理項目數(shù)據(jù)庫及后續(xù)維護(hù)和更新工作。(2）制定對標(biāo)管理的指標(biāo)體系及評價體系。要根據(jù)本企業(yè)具體情況設(shè)立專業(yè)工作小組，明確職責(zé)、工作程序及管理辦法，必要時可邀請對標(biāo)方面的專家進(jìn)行指導(dǎo)。(10)負(fù)責(zé)編寫發(fā)電廠的對標(biāo)管理活動的基礎(chǔ)性材料。(8）負(fù)責(zé)對標(biāo)管理推行所需的教育培訓(xùn)課程內(nèi)容的擬定、培訓(xùn)的實施以及培訓(xùn)項目和內(nèi)容的更新。(6）確定企業(yè)內(nèi)外部的對標(biāo)管理對象或者是合作伙伴。(4）協(xié)調(diào)與外部的對標(biāo)對象之間的各種活動安排，包括實地考察和參觀、各種形式的信息情報的收集整理、信息與知識的共享。（2）對對標(biāo)管理的操作流程進(jìn)行全程監(jiān)督和服務(wù)。發(fā)電廠可設(shè)立對標(biāo)辦公室，由領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)直接領(lǐng)導(dǎo)和管理，主要負(fù)責(zé)處理對標(biāo)管理項目實施過程中碰到的間題，負(fù)責(zé)對標(biāo)管理活動的日常操作。為了減少機(jī)構(gòu)和人員的重復(fù)設(shè)置，可由各協(xié)調(diào)人組成一個項目協(xié)調(diào)幾構(gòu)，就對標(biāo)管理項目的整體運行情況進(jìn)行交流，不僅能夠提高工作效率，更可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，在發(fā)電廠內(nèi)部形成共同推進(jìn)對標(biāo)管理項目運行的有機(jī)網(wǎng)絡(luò)。(8）為對標(biāo)管理活動及項目調(diào)配人力及各種資源。(6）排除企業(yè)對標(biāo)活動中出現(xiàn)的各種阻力，保證對標(biāo)管理活動及項目的正常運行。(4）確保對標(biāo)管理活動規(guī)范化及其整個流程在企業(yè)內(nèi)部得以順利推行。(2）監(jiān)督、管理、指導(dǎo)企業(yè)對標(biāo)辦公室的日常運營。一、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)在發(fā)電廠中，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)通常指由企業(yè)的高層管理人員組成領(lǐng)導(dǎo)小組，并由企業(yè)的行政負(fù)責(zé)人充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人，這是保障對標(biāo)管理活動順利進(jìn)行的首要因素。因此企業(yè)首先要組建對標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，使其擔(dān)負(fù)發(fā)起和管理整個對標(biāo)管理流程的任務(wù)；對標(biāo)管理機(jī)構(gòu)既可以是一個常設(shè)性的機(jī)構(gòu)，也可以在項目結(jié)束后撤消。8 發(fā)電廠開展對標(biāo)管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置推行對標(biāo)管理是提升企業(yè)管理效率的重要組成部分，需要有一整套的程序性安排，主要包括人員安排、團(tuán)隊組建、相應(yīng)的工作流程調(diào)整及汁劃、成本和費用的控制、項目質(zhì)輛控制及相應(yīng)的約束激勵機(jī)制等。不僅要積極開展對標(biāo)管理知識、相關(guān)文件的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，而且構(gòu)建實施體系要吸納一線員工的建議，尤其在體系試用過程中，要注意總結(jié)一線員工的感受，便于待續(xù)改進(jìn)和全面實施。二是對標(biāo)管理的實施體系大部分是一級拷貝一級，沒有充分立足本企業(yè)的具體實際，一線員工不是體系的共同建設(shè)者，只是被動參與者，加之基層員工對對標(biāo)管理理論不熟悉，對如何提高指標(biāo)缺少科學(xué)、具體的指導(dǎo)，對標(biāo)桿企業(yè)的操作流程沒有感性的認(rèn)識，對標(biāo)管理在一線就容易變成填報表、做數(shù)據(jù)的負(fù)擔(dān)工程。一是前往標(biāo)桿企業(yè)調(diào)研聽匯報多，看材料多，深入生產(chǎn)、經(jīng)營現(xiàn)場少，與一線員工的交流溝通少。（六）對標(biāo)管理與企業(yè)的基礎(chǔ)管理緊密結(jié)合企業(yè)在進(jìn)行對標(biāo)管理的同時，要加大本企業(yè)基礎(chǔ)管理力度，以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以提高效率、效益為中心，優(yōu)化流程，細(xì)化管理，以目標(biāo)引導(dǎo)計劃，用措施落實計劃，加強過程控制，把握關(guān)鍵細(xì)節(jié)，推行量化管理，實現(xiàn)對標(biāo)管理與企業(yè)管理的有效結(jié)合，全面提升管理水平。影響這種學(xué)習(xí)有效性的因素包括企業(yè)環(huán)境的相似性、最佳實踐中隱性知識的比例等，隱性知識的比值直接決定著最佳實踐的可轉(zhuǎn)移性和知識的可分離性，實施對標(biāo)管理的發(fā)電廠都希望直接應(yīng)用其他企業(yè)的知識和經(jīng)驗，缺少自己創(chuàng)新，但最佳實踐往往隱蔽在員工頭腦、企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)甚至企業(yè)文化中間。對標(biāo)管理強調(diào)通過過程管理實現(xiàn)結(jié)果的改善，強調(diào)以過程的調(diào)整和優(yōu)化為重要手段，認(rèn)為良好的業(yè)績是通過一系列過程作用產(chǎn)生的，學(xué)習(xí)最佳實踐就是要找出自身的差距，并對過程作相應(yīng)調(diào)整。但實際上，落后企業(yè)在短期內(nèi)要全面地進(jìn)行有效的對標(biāo)管理是很困難的，其中資源有限是一個重要前提，把有限的資源分散使用到企業(yè)各項工作中，不如把有限的資源集中使用在某一項或幾項關(guān)鍵工作中。其二，績效表現(xiàn)欠佳的企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中自身的財力、物力，加強企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。其一在選擇對標(biāo)對象的時候，定位錯誤，不是真正應(yīng)該選取的標(biāo)桿。全盤照抄競爭對手的做法不可能為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)將水遠(yuǎn)落后于競爭對手，若想獲得明顯的競爭優(yōu)勢，則應(yīng)以比競爭對手更快的速度前進(jìn)。不能盲目攀高，盲目模仿照抄某一種成功的模式。（二）重視環(huán)境因素對最佳實踐的影晌企業(yè)的情況各不相同，在一種環(huán)境中有效的最佳實踐知識在其他環(huán)境未必有同樣的效果。在排名領(lǐng)先或者落后的指標(biāo)中，可能有相當(dāng)數(shù)量的指標(biāo)具有較大程度的不可比性。發(fā)電廠選擇最佳實踐的主體時，盡量采用多指標(biāo)體系，盡管優(yōu)秀企業(yè)往往只在一方面或少數(shù)幾方面表現(xiàn)突出，但正是其他方面的合理配置配套，才使得企業(yè)在某方面有很好的表現(xiàn)，如果采用單指標(biāo)就很難保證找到最佳的實踐。要與本企業(yè)同類型，對標(biāo)指標(biāo)比較接近。發(fā)電廠不僅可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行比較，還可以與地位相當(dāng)?shù)钠渌髽I(yè)比較，特別是與國外電力企業(yè)比較。（一）擴(kuò)大發(fā)電廠對標(biāo)管理的范圍，選擇正確的對標(biāo)對象內(nèi)部對標(biāo)管理有利于獲得對標(biāo)管理信息，利用企業(yè)之間的信息間接引人競爭機(jī)制，提高企業(yè)經(jīng)營效率和效益。標(biāo)桿單位作為被學(xué)習(xí)趕超的對象，也要不斷完善自己，才能保持領(lǐng)先，即形成“先進(jìn)更先進(jìn)，后進(jìn)趕先進(jìn)”的局面。（五）淺嘗輒止對標(biāo)管理是一個從現(xiàn)狀分析、選定標(biāo)桿、最佳實踐到持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)過程，循序漸進(jìn)。對標(biāo)管理不僅僅是幾個簡單指標(biāo)的比較和修改，而是通過對比這種形式，在企業(yè)生產(chǎn)流程、人員素質(zhì)、資源配置等各個方面尋找差距、全面整改的一個過程，對標(biāo)只是手段，提高才是目的。目前上級和行業(yè)圍繞對標(biāo)發(fā)布各種數(shù)據(jù)指標(biāo)，大大減輕了數(shù)據(jù)收集和情報分析的成本，但同時也略去了企業(yè)在競爭環(huán)境中至關(guān)重要的情報收集環(huán)節(jié)，不利于形成組織學(xué)習(xí)、知識共享的企業(yè)文化，不利于提高員工在競爭環(huán)境中進(jìn)行情報收集和分析的能力，不利于建立企業(yè)對競爭環(huán)境應(yīng)有的敏感度，也不利于建立正確決策賴以生存的情報工作平臺。（一）基礎(chǔ)管理薄弱基礎(chǔ)管理薄弱表現(xiàn)為管理體系粗放、業(yè)務(wù)流程不夠清晰、管理標(biāo)準(zhǔn)不健全、統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)指標(biāo)體系不完善、歷史數(shù)據(jù)缺乏積累等方面，若不能較快解決上述問題的話，對標(biāo)管理就會變成空中樓閣。二、發(fā)電廠對標(biāo)管理實施誤區(qū)任何一種管理方法都有其局限性，任何企業(yè)在推行對標(biāo)管理這一活動的時候都應(yīng)清醒地認(rèn)識到在實際實施過程中可能存在許多的“陷阱”。因此，企業(yè)在對標(biāo)管理中應(yīng)注重管理手段、管理流程的對標(biāo)比較，將對標(biāo)與日常基礎(chǔ)管理工作有機(jī)地結(jié)合起來，不斷優(yōu)化管理流程和管理方法，實施科學(xué)、有效、規(guī)范的管理，保證各項指標(biāo)的真實性和先進(jìn)性，從而不斷提高企業(yè)的績效水平和管理水平。因此發(fā)電廠一方面應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗和管理方法，深刻領(lǐng)悟其精神內(nèi)涵，另一方面應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，對標(biāo)桿企業(yè)的管理模式和管理方法進(jìn)行吸收、改進(jìn)和創(chuàng)新，在競爭中獲得比較優(yōu)勢和核心競爭力，以形成具有企業(yè)自身特色的，適合企業(yè)發(fā)展的管理模式和管理方法。如果現(xiàn)狀分析不到位，間題沒有找準(zhǔn)確，盲目尋找標(biāo)桿，一味模仿和完全照搬別人的管理模式和管理方法，只能學(xué)到表面和形式上的東西，不可能掌握其精髓。對標(biāo)管理是一個動態(tài)閉環(huán)管理過程，數(shù)據(jù)只能作為分析依據(jù)，排序只是用作參考，如果企業(yè)把注意力僅僅盯在幾個指標(biāo)上，只看指標(biāo)如何，從數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)，既不對指標(biāo)的真實性作具體分析，又不注重指標(biāo)的過程控制和過程管理，即便指標(biāo)暫時上去了也保持不住。在對標(biāo)實踐中，重要的是搞清楚先進(jìn)企業(yè)優(yōu)秀業(yè)績產(chǎn)生的全過程。如果脫離企業(yè)自身實際，片面追求單純的指標(biāo)數(shù)據(jù)，對標(biāo)管理不會取得良好效果。（一）認(rèn)為對標(biāo)管理就是對數(shù)據(jù)實施對標(biāo)管理．首先是通過對發(fā)電廠各種數(shù)據(jù)的梳理和分析，查找與標(biāo)桿企業(yè)之間的差距，確認(rèn)先進(jìn)指標(biāo)，在此基礎(chǔ)，制定對策和措施，全面實施整改，并持續(xù)改進(jìn)，不斷超越。7 發(fā)電廠開展對標(biāo)管理應(yīng)注意的問題一、發(fā)電廠對標(biāo)管理認(rèn)識誤區(qū)對標(biāo)管理是改善企業(yè)績效的一種重要方法與工其，但如果企業(yè)對對你管理重要意義和深刻內(nèi)涵認(rèn)識不明確，沒有真正領(lǐng)悟其原理和方法，就會對對標(biāo)產(chǎn)生消極看法。其中燃料和資本支出是發(fā)電廠的兩大主要運營現(xiàn)金支出，發(fā)電廠可先從這兩個杠桿著手進(jìn)行對標(biāo)管理工作。(3）故障還將帶來許多連帶的負(fù)面影響，例如，在停工維修前機(jī)器往往已在不良狀態(tài)下運行了一段時間，對整個系統(tǒng)造成了一定的不良影響，故障導(dǎo)致的供電中斷使企業(yè)的聲譽遭受損失，故障還可能引發(fā)工傷成本、保險成本、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的干預(yù)等不良后果。優(yōu)化維護(hù)的目的是為了減少故障給發(fā)電廠帶來的損失，而這種損失是多重的：（l）故障導(dǎo)致了直接維修成本，這當(dāng)中含有各種標(biāo)準(zhǔn)和應(yīng)急零配件的成本，維修勞動力成本（尤其是一些為應(yīng)急所安排的計劃外工作），以及為應(yīng)急維修而不得不調(diào)用的資金的成本。改善運營效益除了需要提高實物資產(chǎn)的運作效率外，還需將電廠運作與市場需求緊密聯(lián)系起來，即需要有一個以市場為導(dǎo)向的商業(yè)化的過程，使得電廠能根據(jù)市場需求的實時變化，快速做出決策，靈活地滿足快速變化的市場需求。例如，可將多個電廠的采購量集中起來，通過采購量的優(yōu)勢贏得優(yōu)惠的合同價格和良好的服務(wù)。另一方面，發(fā)電廠還可以通過對機(jī)器設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、技術(shù)的簡化等方法減少對物資在規(guī)格上的特殊要求，從而降低采購物資的單價。（三）非燃料采購供應(yīng)管理國際優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)采用系統(tǒng)的方法和實用的工具對關(guān)鍵杠桿進(jìn)行改進(jìn)，從而降低7% ～15％的采購成本。四是南方地區(qū)電力企業(yè)，在條件具備的情況下利用國際資源調(diào)節(jié)；五是要從相對穩(wěn)定煤炭資源、價格、質(zhì)量、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，與供煤單位在利益共享的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系下簽訂中長期供需合同，穩(wěn)定電煤價格；六是兼并、收購、建設(shè)煤礦，從源頭開展競爭。從大型發(fā)電企業(yè)角度上來講，一是抓住國家實施”西部大開發(fā)”戰(zhàn)略的機(jī)遇，抓緊在主要港口、路口或重要產(chǎn)煤基地建設(shè)運營若干個具有儲煤、配煤、運輸?shù)裙δ艿拇笮椭行拿簣?；二是發(fā)揮資源優(yōu)勢和行業(yè)優(yōu)勢，實行集中采購。(3）使用優(yōu)質(zhì)煤以最大程度的獲取高峰期電力市場的商機(jī)，使得收入最大化。對于燃煤電廠來說，燃料是最大的一項現(xiàn)金成本，往往可以占到整個電廠的總現(xiàn)金成本的60％左右，因而優(yōu)化燃料采購的重要性也就不言自明，常見的撼料選擇策略有四種：(1）選擇燃料市場上可購得的最佳燃料，以保護(hù)設(shè)備，使維護(hù)成本最小化。(4）發(fā)電廠還應(yīng)定期對投資項目的業(yè)績進(jìn)行回顧、評估以及時總結(jié)經(jīng)驗、糾正偏差，并通過對責(zé)任相關(guān)的人員的嘉獎和懲罰激發(fā)管理人員對資本管理的重視，達(dá)到不斷改進(jìn)資本管理的目的。(2）對于單個投資優(yōu)先項目，發(fā)電廠應(yīng)通過系統(tǒng)的方法，在項目的成本、效益和時間上發(fā)掘改進(jìn)機(jī)會，盡最減少資金投人。要提升資本管理水平須建立一套嚴(yán)格的資本項目管理流程：(1）制定投資組合優(yōu)化戰(zhàn)略，建立起一套與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的投資項目篩選標(biāo)準(zhǔn)。發(fā)電廠主要可通過改善資本管理、優(yōu)化燃料采購、優(yōu)化非燃料采購供應(yīng)管理、優(yōu)化以市場為導(dǎo)向的商業(yè)化過程及優(yōu)化維護(hù)等五大主要杠桿改善其運營效益?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略通常是根據(jù)構(gòu)成產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)和各個成本要素，采取增效降耗等有效措施來實現(xiàn)的，就一般意義上來說，通常需要的資源條件和基本技能可概括為持續(xù)的資本投人和企業(yè)良好的融資能力，發(fā)電各環(huán)節(jié)上先進(jìn)的技術(shù)和高水平的有效管理，包括對人力成本及物資材料的節(jié)約等環(huán)節(jié)上的降低。這就要求發(fā)電廠具備較高的市場份額和良好的燃料、原材料供應(yīng)。 及以上大機(jī)組的設(shè)計煤耗值均比較低,但實際值都相對偏高（見表21）。比如全國已投入運行的發(fā)電機(jī)組供電謀耗值，與世界先進(jìn)水平相比相差約60g / kWh,即按世界先進(jìn)水平, 。二、發(fā)電廠開展對標(biāo)管理的主要途徑電力體制改革使行業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營方式發(fā)生了根本改變，廠網(wǎng)分離、引入競價上網(wǎng)的新定價體系等種種變革給發(fā)電廠帶來了巨大的沖擊。不必浪費時間和資源，也沒有必要親身經(jīng)受各種不必要的失敗和錯誤。(5）為發(fā)電廠提供各種被實踐所證明、行之有效的行動計劃和方案。(3）正確認(rèn)識與優(yōu)秀企業(yè)的差距，通過分析整距，明確企業(yè)工作的重點和存在的潛力，通過挖潛和改造，使各企業(yè)的經(jīng)營水平、盈利能力得到提高；通過精細(xì)管理，促進(jìn)運行和檢修水平提高。 (2）確認(rèn)自身的優(yōu)勢與劣勢。6 發(fā)電廠實施對標(biāo)管理的作用一、發(fā)電廠實行對標(biāo)管理的意義對于發(fā)電廠來說，實施對標(biāo)管理可以繼承和發(fā)揚國內(nèi)優(yōu)秀發(fā)電廠優(yōu)良的管理傳統(tǒng)和管理經(jīng)驗，充分學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的管理理念和經(jīng)驗，全面實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)建立健全內(nèi)部良性循環(huán)機(jī)制，不斷提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，探素出一套適合本企業(yè)的基本方法、工作流程、指標(biāo)體系和激勵機(jī)制，持續(xù)推動企業(yè)管理的提升。因此，對標(biāo)管理是發(fā)電廠經(jīng)營戰(zhàn)略體系和日常經(jīng)首活動的重要組成部分，保障其順利推行和持續(xù)進(jìn)行必然要成為發(fā)電廠高層管理人員的重要工作任務(wù)，對標(biāo)活動不僅是一項具有特定任務(wù)和目標(biāo)的管理活動，更應(yīng)該成為企業(yè)日常經(jīng)營中的習(xí)慣性行為，只有這樣才能夠使企業(yè)處于不斷瞄準(zhǔn)最高標(biāo)準(zhǔn)、不斷改進(jìn)和提升的過程之中。大多數(shù)的企業(yè)實施對標(biāo)管理都會將主要關(guān)注點放在如