【正文】 比如，鑒于科技投入方面的明顯差距，中海油在制定新計劃時，把科技投入提高了 4倍。過去中海油在國內企業(yè)中是佼佼者，現在把自己放到一個大的國際競爭力對比中，大家一下子就看出差距。另外，在研究費用占總收入比重這項指標上，挪威石油是中海油的 3． 5 倍。經過 6個大項 18個小項的一一對照，中海油除了銷售凈利率一項指標占優(yōu)之外，其他各項指標都處在下風。挪威石油公司，它和我們發(fā)展歷史上有很多相似性，同時我們跟它的差距又很大，有可學性可比性。中國海洋石油總公司成立于 1982年， 2020年 2月在紐約和香港同時上市，是中國三大石油公司之一，在世界石油公司中排在 50名左右。因為中海油和其他 4個公司的比較只在核心業(yè)務的層面上，而與挪威石油公司的比較是全方位的。中海油的管理者說，這樣的對標實際是在找一面鏡子，用這個鏡子折射出我們公司的真 實情況。中國海洋石油總公司就正在做這樣的對標。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進步。 找準對手是成功的開始 ——— 從中海油的對標管理談起 中國有句古話：以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。在某些指標上，中海油甚至是領先的。 2020年 2月，中海油剛剛上市成功就在大堂內樹起塊電子屏幕，讓每個員工隨時了解中海油和國內主要對手在股市上的表現，現在這塊屏幕上又多了挪威國家石油公司的股價走勢?，F在必須要有創(chuàng)新，包括制度上的創(chuàng)新，管理上的創(chuàng)新也包括我們在管理理念上的創(chuàng)新，你才能夠有長足的發(fā)展，或者說跨越式的發(fā)展。過去我們認為總體來說跟我們在國內的企業(yè)比好像是都不錯。 中海油的對標研究進行了半年之久，此間有很多人以為這只不過是做做樣子，不會給中海油的決策帶來實質性的變化。負責科技規(guī)劃的一位經理專門去考察過挪威石油公司的科研開發(fā)，他對于雙方在科技上的差距有切身的體會。另外，在研究費用占總收入比重這項指標上，挪威石油是中海油的 倍。經過 6個大項 18個小項的一一對照，中海油除了銷售凈利率一項指標占優(yōu)之外，其他各項指標都處在下風。中海油已經把殼牌和埃克森作為自己的合作伙伴或者是競爭對手，但是在這次選擇對標公司的時候，中海油沒有選擇它們，而是選擇了挪威石油公司。挪威國家石油公司成立 20 于 1972年， 2020年 6月在紐約和奧斯陸兩地整體上市，在世界石油公司中排名第 14位。這是中國大型國企第一次利用海外企業(yè)進行大規(guī)模的標桿管理。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了 10%。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳 機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。 安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。他們從“家庭倉庫”公司學到： 公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。” 全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司?！? 微笑的標桿找到了。那就是麗嘉真正給我們的魔力。我實際上活在他們的信條中。小組的斯威尼說：“麗嘉的確獨一無二，因為我們在現場學習過程中實際上都變成了其中的一部分。麗嘉 卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的服務人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。達第茨說?！八麄兛偘盐覀冋`認為是 管理人員，因為我們看上去非常專業(yè)。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯系。在電視轉播“印地 500大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克 的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。但美國人不玩 F1，它有自己的 F1賽車，即“印地 500汽車大賽” (Indy500)。速度小組鎖定了潘斯克 (Penske)公司。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的 8000個加油站。 19 美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。當時美孚公司詢問了服務站 (在中國叫加油站 )的 4000位顧客什么對他們是重要的，結果發(fā)現：僅有 20%的被調查者認為價格是最重要的。不過，美孚的進取心是很強的，還想做得更好。 分析美孚加油站的標桿管理 美孚石油 (Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。齊白石先生有句名言：學我者生，似我者死。但標桿管理并非包治百病的良藥，對其內涵的理解不一樣，或者企業(yè)的學習和創(chuàng)新能力不一樣，其實施結果就會有不一樣。 實施標桿管理，其快樂在于，不是找對手的缺點打敗對手，而是向對方的優(yōu)點學習。三是改善方案實施后，還要做出評估，對企業(yè)的實際改進做出比較客觀的判斷，及時發(fā)現問題，采取必要的調整措施。二是做好員工的工 作。” 關鍵點四：建立強有力的實施體系。哈默（ 2020）所指出的：“在一個顛覆性加劇的世界里，企業(yè)必須同時具有戰(zhàn)略適應力強、效率高的特征。標桿管理不是最佳實踐的簡單模仿，而是重新設計持續(xù)創(chuàng)新的體系，以便組織獲得長期持續(xù)性發(fā)展?！蓖瑯尤魏我粋€成功企業(yè)的發(fā)展，無不經歷從學習 (模仿 )到超越 (創(chuàng)新 )的過程。杰克中海油沒有選擇?？松?、殼牌等世界頂尖石油公司作為標桿，而選擇了當時在世界石油公司中排名第 14的挪威國家石油公司作為自己的標桿，就深諳“合適的就是最好的”之道。一定要根據企業(yè)的實際情況，來科學挑選合適的標桿。 關鍵點二：量體裁衣選擇標桿。競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)經由“設限”和“價值整合活動”獲取競爭對手難以模仿的競爭力。企業(yè)愿景是對企業(yè)未來的一種戰(zhàn)略性思考，包含關鍵市場、貢獻、特色三個構成要素。如果管理層不能對企業(yè)作出判斷，可以請專業(yè)機構進行咨詢。這是開展標桿管理的前提，可以明確企業(yè)未來要做什；不做什么；應該學習什么；不應該學習什么，什么是學習的重點等一系列關鍵問題。實踐證明，萬科成功地實施了標桿管理。成立之初，萬科是日本著名品牌索尼的產品代理商，索尼營銷方面的卓越做法對萬科產生了很大影響，構建了卓越的營銷優(yōu)勢，以至于進入房地產領域后，便以其營銷優(yōu)勢打開了局面；在第二個十年里（ 1992年底到 2020年），萬科又以香港新鴻基為學習的榜樣，學習其優(yōu)越的客戶關系管理模式； 2020年，萬科又將美國非常優(yōu)秀的房地產開發(fā)商 —— Pulte Homes 公司作為公司新的標 桿企業(yè)。 如何才能成功實施標桿管理，許多企業(yè)的管理實踐為我們 尋找答案提供了鮮活的案例。 （ 3）出現短期行為，影響企業(yè)長遠發(fā)展。 （ 2）標桿管理陷阱。標桿管理鼓勵企業(yè)相互學習和模仿，模仿使得從整體上看企業(yè)運作效率的絕對水平大幅度提高，然而企業(yè)之間相對效率差距卻日益縮小。但是任何事物都有兩面性，標桿管理給我們帶來諸多益處的同時，也顯現出它局限性的一面。幫助企業(yè)進行策略性定位，塑造本身的核心能力，樹立學習型組織的觀念。追求完美的過程是永無止境的。這種嶄新的觀念比起競爭者分析，更可以幫助企業(yè)達成突破性的績效改善。二是流程再造。 標桿管理的優(yōu)點 作為備受推崇的管理方法，標桿管理有四個突出的優(yōu)點：一是追求卓越。在已有研究成果的基礎上，丁棟虹（ 2020）將標桿管理的概念概括為 ：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。美國生產力和質量控制中心（ APQC， American Productivity and Quality Control Center， 1992）給標桿管理下的定義是：標桿管理是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將企業(yè)流程與世界上居領先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經營績效的信息。本文在分析相關企業(yè)實施標桿管理實踐的基礎上，試圖來回答上述問題。如青島啤酒對標美國 AB公司、中海油對標挪威國家石油公司、光明乳業(yè)對標法國達能公司，都取得了較好成效；而曾經紅極一時的中式快餐連鎖“紅高粱”和“榮華雞”卻在對標“麥當勞”、“肯德基”的實踐中敗下陣來，淡出了人們的視線。而根據美國貝恩咨詢公司 2020年全球競爭報告，標桿管理已成為最為廣泛應用的管理方法之一。施樂公司的做法和成效立即引起了美國管理界、企業(yè)界的重視和研究，標桿管理由此誕生。 20世紀 70年代，世界復印機市場霸主美國施樂公司忽然遭遇了主要來自以佳能、 NEC為代表的日本企業(yè)的全方位競爭，市場份額迅速從 82%直線下滑到 35%。 把握實施標桿管理的關鍵點 標桿管理是現今應用最為廣泛的管理方法之一。在本人標桿管理課程中提出了三種標桿思維模式：標桿管理的剪刀式思維法、譜系圖思維法、一域多層思維法 。但這種對標策略對企業(yè)管理者思維模式的要求極高，50%70%的重組計劃會是失敗的。在本人實際操作過的對標案例中，這種標桿管理策略曾使一家瀕臨倒閉的中小型企業(yè)在幾年之內進入了國內 500強，并成為跨國公司。它需要企業(yè)對標者去換位思考，經營管理中的舊法則將被拋棄，就像納米技術一樣，改變重要的參數、形式和組織文化。它是一種用同一個模塊多方位出擊的對標方式，當一個模塊綜合了很多行業(yè)的世界級組織的優(yōu)勢方法時，就可能產生顛覆性的效果， 就像是學百家拳，取其精辟，博采眾長，集優(yōu)勢于一身。而且對標突破的方式操作起來比前兩種策略方式更加簡便宜行。但本人認為收 16 效可能遠遠不止這個數字，就本人實際操作過的標桿突破案例來看，曾達到 2020%的效益。 策略三：標桿突破 對標突破指的是跨行業(yè)對標，在某個的經營模塊上，學習并采用外行業(yè)的優(yōu)秀模式。而深層次的運營機理模仿，只有在全面實施標桿管理，健全其體系之后才可實施。沒有很好的標桿管理體系支持，沒有將標桿指標層層分解到位，你就無法做到日清日高，和測算出每一個崗位的價值及資源占用與產出比，這才造 成眾多企業(yè)學習海爾、模仿麥當勞的徹底失敗。但是對于競爭對手或是標桿對象經營模式的模仿就是比較困難了，如果不了解標桿管理的深層運作機理、標桿對象的企業(yè)文化環(huán)境，只是盲目的從淺層次去對標的話，反而風險更大。 策略二： 標桿模仿 功能性對標模仿是較容易操作的，無非是按照標桿模式、模塊的方法或功能去模仿照做而已。一般僅可達到 5%15%的收益，比如成本降低、周期時間縮短或次品率降低、投訴率減少等等。 策略一：標桿完善 實施對標的公司如果受到所有權體制、設備條件、自然條件、費用投入、信息收集等硬性障礙使對標工作陷于困難時，可以選擇一些行業(yè)內的產品、管理模式、服務方式、業(yè)務流程等作為標桿對象，對比自身差距。 在標桿管理實施之前，選擇對標策略是有必要的，如果選擇不同的策略，效果和收益也會大有不同。 在本文中，本人想對打算實施標桿管理的公司做一些建議、提供一些數據。雖然絕大多數公司在實施標桿管理時不得要領，僅僅停留在同業(yè)對標層面，但仍然取得了豐碩的成果，有不少公司甚至利潤翻番、技術創(chuàng)新填補空白。通過一定時期的對標管理工作，子公司在各項指標上與對標對象之間的差距逐漸縮短后，就需要重新尋找新的對標對象或對指標體系進行再設計，循環(huán)往復開展對標。集團定期對指標體系進行考核評價，并將指標改進的情況與子公司高管人員的業(yè)績掛鉤，并配套 制定激勵措施。公司要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現與最好公司的差距。 第三步，子公司分析業(yè)績差距數據并采取改進行動。收集標桿企業(yè)的相關信息，包括經濟和技術指標，可能的話，與這些企業(yè)進 行信息交換或對標合作。內部對標相對而言收集信息較為容易。 第一步，制定對標計劃，明確對標的目的和重點，及工作的方法和時間要求。 四、五步實現對標管理 對標管理是集團對子公司管控的有效手段，實施對標管理時，應由集團總部進行統(tǒng)一規(guī)劃，集團和 子公司共同成立專門的對標管理工作小組，并制定對標管理的程序與方法。旗下的南鋼聯瞄準寶鋼和武鋼進行成本控制，按照他們的工藝標準，定期召開“對標挖潛”專題會議，對公司的各個部門下達降低成本的目標。復星之所以能夠在如此多的產業(yè)領域管控自如，與復星在旗下企業(yè)普遍推行系統(tǒng)對標管理方法是分不開的。 外部對標是一種更常用的方法，其中又以行業(yè)內對標的應用較為普遍。 內部對標適合在業(yè)務類似的子公司之間進行，如鼎信曾經為某全國性的煤炭企業(yè)集團提供咨詢，其下屬各礦務公司業(yè)務形態(tài)和運營模式基本一致，只是所處地域不同而已。四是與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。將競爭對手作為對標對象，與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露內部的過程信息。通過集團公司內部不同部門的比較，找出內部業(yè)務的運行標準。 三、對標方法的選擇 對標的形式主要有四種。當集團公司在對不同行業(yè)的子公司進行管理和控制時，必須根據行業(yè)特點進行差異化管理，而對標管理通過向同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的對齊和瞄準，可以幫助集團明確各子公司的業(yè)績應當達到而且可以達到的水平?，F在，世界 500強中有近 90%的企業(yè)開展了對標管理，如著名的通用電氣、柯達、 IBM、摩托羅拉公司、阿爾卡等。 對標是一個持續(xù)學習和改進的過程 —— 尋找并評價最佳的標桿對象并將其最有價值之處整合到組織自身來，通過實施對標可以為企業(yè)明確改進的方向并找到改進的方法。對標管理是將企業(yè)自己的產品、服務、工作流程與管理模式等同行業(yè) 內或行業(yè)外的標桿企業(yè)做比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而追趕或超越標桿企業(yè)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。 風險控制的關鍵在于流程控制，這