【正文】 獲得某些 信息時，通常采用此類型。 信息收集和整理 收集計劃、收集方式（內(nèi)部、外部）、標(biāo)桿信息分類、建立對標(biāo)基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)庫、信息交流發(fā)布（經(jīng)驗交流制度、信息發(fā)布制度、信息報送制度）。各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)審批權(quán)限對填報的表格進(jìn)行審核，以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（制度）的實時過程監(jiān)控。 (2)對標(biāo)管理是企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具。 對標(biāo)管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容，企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己 好，必然要遵循對標(biāo)管理的概念和方法。企業(yè)可以根據(jù)需要，或者尋找整體最佳實踐，或者發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進(jìn)行標(biāo)桿比較，或者先學(xué)習(xí)“片斷”再學(xué)習(xí)“整體”，或者先從“整體”把握方向，再從“片斷”具體分步實施。 二、標(biāo)桿管理作用 通過標(biāo)桿管理，企業(yè)可以選擇標(biāo)桿，確定企業(yè)中、長期發(fā)展戰(zhàn)略；并與競爭對手對比分析，制定戰(zhàn)略實施計劃，并選擇相應(yīng)的策略與措施。 內(nèi)部標(biāo)桿管理 標(biāo)桿伙伴是組織內(nèi)部其他單位或部門，主要適用于大型多部門的企業(yè)集團(tuán)或跨國公司。如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫(yī)院的急救室來尋求提高送貨人員的流動性和工作效率的途徑，提高員工的應(yīng)急能力。以美國 印刷業(yè)為例，在 1980年，利潤率維持在 7％以上，在普遍實施標(biāo)桿管理之后，到 1995年已降至 4％ 6％，并且還有繼續(xù)下降的趨勢。標(biāo)桿管理的引入和實施為寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新提供了一種可信、可行的奮斗目標(biāo)，極大地增強(qiáng)了寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新體系對外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力。皮爾策（ Terry Pilcher）也向《財經(jīng)時報》表述了相似的立場。對企業(yè)來說，最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手，兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。其次是就對標(biāo)程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團(tuán)隊人員進(jìn)行培訓(xùn)。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計行動計劃、實施辦 法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例 中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》 (Global Benchmarking Network)的調(diào)查，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián) 14 盟一起成為最受企業(yè)歡迎的三大管理方法。以上后三種又都屬于外部對標(biāo)。最后，根據(jù)收集的數(shù)據(jù)和信息建立對標(biāo) 15 指標(biāo)體系，集團(tuán)可以根據(jù)這一指標(biāo)體系建立子公司業(yè)績評價方案。一些國外優(yōu)秀公司及專家提供的的收效數(shù)據(jù)也比較具有參考價值。當(dāng)時一個商業(yè)地產(chǎn)項目預(yù)計一年收益 300萬，而運用對標(biāo)突破策略，短短三個月就收益 6000萬元。面對 競爭威脅，施樂公司虛心向競爭對手學(xué)習(xí)，全面調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，改變經(jīng)營策略，調(diào)整關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，取得了非常好的成效，逐步把失去的市場份額重新奪了回來。標(biāo)桿管理的一個重要精神就是針對流程予以改造，將焦點放在過程上 而不是結(jié)果上。讓我們先看看萬科實施標(biāo)桿管理的案例： 作為中國房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)桿，萬科自身無疑是成功實踐標(biāo)桿管理的典范，其管理策略就是緊跟領(lǐng)先者。合適的標(biāo)準(zhǔn)就在于企業(yè)之間的愿景、戰(zhàn)略、價值定位是否有很強(qiáng)的相關(guān)性。同時，企業(yè)在取得預(yù)定的改進(jìn)效果后，就應(yīng)當(dāng)選擇新的、層次更高的、更適合自己的標(biāo)桿企業(yè)，從而持續(xù)第提升企業(yè)的運作水平和核心競爭力。 經(jīng)過一番認(rèn)真的尋找，三個標(biāo)桿都找到了。在休息時，我準(zhǔn)備幫助某位入住旅客提包。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。但公司總裁傅成玉認(rèn)為：“對標(biāo) (標(biāo)桿管理 )之后，中海油發(fā)生實質(zhì)性的變化最主要的是觀念上，從領(lǐng)導(dǎo)層到員工觀念上會有一個大的轉(zhuǎn)變。 據(jù)了解，在作為參照的 5 家海外公司當(dāng)中，挪威國家石油公司是最主要的一家。對標(biāo)的結(jié)果不會完全左右中海油的決策，但是決策的針對性卻因此大大加強(qiáng)。在管理學(xué)中，這種做法叫作對標(biāo)。中海油的每個員工都在與挪威石油公司的同行進(jìn)行對號入座的比較。而過去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為公司里最無足輕重的人。 微笑小組鎖定了麗嘉 卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標(biāo)桿。其余的 80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認(rèn)可。實施是一項非常重要的工作，再好的管理方案，如果得不到有效的實施，也只能是美麗的空中樓閣，因此必須建立強(qiáng)有力的實施體系：一是企業(yè)最高層要高度重視，親自抓標(biāo)桿管理的實施。對企業(yè)的自我認(rèn)識最終要達(dá)到發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來價值與現(xiàn)狀之間的差距，為比較分析打下基礎(chǔ)。由于科技的迅速發(fā)展，使得產(chǎn)品的科技含量和企業(yè)使用技術(shù)的復(fù)雜性日益提高，模仿障礙提高，從而對實施標(biāo)桿管理的企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：能否通過相對簡單的標(biāo)桿管理活動就能獲得、掌握復(fù)雜的 技術(shù)和跟上技術(shù)進(jìn)步的步伐 ?如果標(biāo)桿管理活動不能使企業(yè)跨越與領(lǐng)先企業(yè)之間的技術(shù)鴻溝，單純?yōu)橼s超先進(jìn)而繼續(xù)推行標(biāo)桿管理，則會使企業(yè)陷入繁雜的“落后 —— 標(biāo)桿 —— 又落后 —— 再標(biāo)桿”的標(biāo)桿管理陷阱之中。從這個定義我們可以看出，標(biāo)桿管理的核心是向業(yè)內(nèi)或外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐。雖然這三種思維法還不是很成熟，但我認(rèn)為就目前各企業(yè)實行的標(biāo)桿管理來講是基本夠用了的，當(dāng)然這些思維方式也在完善與整合之中。此項內(nèi)容為重點提醒與建議，以免使企業(yè)陷于風(fēng)險之中。真是可喜可賀！ 前些時間，本人又受華夏基石咨詢公司和南方汽 車股份公司之邀，為旗下的長安汽車等各公司高層領(lǐng)導(dǎo)做標(biāo)桿管理的工作指導(dǎo)，兩天的課程下來，各公司已基本掌握了標(biāo)桿管理工作的要領(lǐng)，相信在一年之內(nèi)，該公司的整體競爭力會大有提高，并可做到可持續(xù)的快速發(fā)展。 第二步，收集必要的數(shù)據(jù)，選擇對標(biāo)對象，并建立子公司業(yè)績評價指標(biāo)體系。三是行業(yè)或功能對標(biāo)。每個行業(yè)都有其自身特點，要想提升在行業(yè)中的市場競爭能力，必須充分認(rèn)識每個行業(yè)的特性及其關(guān)鍵成功要素，并有針對性的打造和提升運營能力。有些公司試圖用對標(biāo)一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個方面，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。 比較時，必須就相同的事情進(jìn)行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。坎普：對標(biāo)管理從操作程序上來說，一般包括五大步驟?？财眨河兴姆N形式?！捌鋵嵲蚝芎唵?，當(dāng)一個企業(yè)還在苦苦尋找一個問題的解決方法時，有的企業(yè)早已有了一套成 型的做法。 寶鋼的標(biāo)桿管理是比較成功的，其管理成效也非常顯著。這就意味著標(biāo)桿管理還存在 10 許多局限之處，以企業(yè)為例，我們 可以進(jìn)行實證?？缧袠I(yè)選擇標(biāo)桿伙伴 ，雙方?jīng)]有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配合；另外可以跳出行業(yè)的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經(jīng)營方式，成為強(qiáng)中之強(qiáng)。標(biāo)桿管理主要有以下三個要素： 標(biāo)桿管理實施者，即發(fā)起和 實施標(biāo)桿管理的組織。 標(biāo)桿管理具有漸進(jìn)發(fā)性，對標(biāo)桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進(jìn)過程，需要在員工交流與培訓(xùn)上進(jìn)行投資。 標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為 20世紀(jì) 90年代三大管理方法。通過對各類對標(biāo)企業(yè)的比較，不斷追蹤把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，能夠更好地滿足最終用戶的需要，從而發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會。 對標(biāo)管理是一種強(qiáng)有力的工具，為企業(yè)提供了人員、設(shè)備、服務(wù)及流程方面能夠達(dá)到的、客觀的、有效的衡量指標(biāo)，使企業(yè)能夠打破以往的思維和經(jīng)營模式，認(rèn)識到重大的經(jīng)營改善活動的可行性和必要性；對標(biāo)管理為企業(yè)提供了既具有挑戰(zhàn)性又切實可行的經(jīng)營目 標(biāo)及實現(xiàn)的方式方法，增添了企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的信心。標(biāo)桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自身相比較，可以增強(qiáng)自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。 持續(xù)改善 對標(biāo)管理不是一個短期活動，也不是一次就完成的活動，而是一個持續(xù)的過程。美國企業(yè)大多采用該類型。歷經(jīng) 30年，對標(biāo)管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。 第一種，內(nèi)部對標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標(biāo) 準(zhǔn)，這是最簡單的對標(biāo)管理。 對標(biāo)管理的關(guān)鍵在于選擇和確定被學(xué)習(xí)和借鑒的對象和主題。 優(yōu)點：直接競爭對手的最佳流程容易轉(zhuǎn)化為本企業(yè)的流程。 創(chuàng)造優(yōu)勢 七、 企業(yè)開展對標(biāo)管理的條件 對標(biāo)管理雖然具有較強(qiáng)的操作性和實踐 性，但任何管理工具都需要客觀因素的良好配合才能成功實施。 5 對表管理理念 所謂對表就是對比表格抓落實。 二、對標(biāo)管理原理 對標(biāo)管理之所以能引起各大企業(yè)的重視并風(fēng)靡于世界，其根本原因在于它能給企業(yè)帶來巨大 6 的實效，為企業(yè)提供了一種可行、可信的奮斗目標(biāo)及追求不斷改進(jìn)的思路，是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)及尋求實現(xiàn)目標(biāo)的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。 (7)對標(biāo)管理是衡量企業(yè)工作好壞的工具。 標(biāo)桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)可從初級到高級分階段確立循序漸進(jìn)的改善管理。 標(biāo)桿伙伴，也稱標(biāo)桿對象，即定為“標(biāo)桿”被學(xué)習(xí)借鑒的組織，是任何樂于通過與標(biāo)準(zhǔn)管理實施者進(jìn)行信息和資料交換，而開展合作的內(nèi)外部組織或單位。但是投入較大，信息相關(guān)眭較差，最佳實踐需要較為復(fù)雜的調(diào)整轉(zhuǎn)換過程，實施較為困難。 (1)標(biāo)桿管理導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同 標(biāo)桿管理鼓勵企業(yè)相互學(xué)習(xí)和模仿，因此，在奉行標(biāo)桿管理的行業(yè)中，可能所有的企業(yè)都企圖通過采取諸如提供更廣泛的產(chǎn)品或服務(wù)以吸引所有的顧客細(xì)分市場等類似行動來改進(jìn)績效，在競爭的某個關(guān)鍵方面超過競爭對手。其將標(biāo)桿管 理運用到企業(yè)的各個方面。那么，為什么不從這個企業(yè)身上直接學(xué)習(xí)呢？”美國最佳案例研究中心（ Best Practice Institute）全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)總裁羅伯特 第一種，內(nèi)部對標(biāo)。 第一， 制定對標(biāo)計劃，確保對標(biāo)計劃與公司的戰(zhàn)略一致。同時根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負(fù)責(zé)對標(biāo)過程、沒有對對標(biāo)程序做系統(tǒng)記錄等。 風(fēng)險控制的關(guān)鍵在于流程控制，這就需要建立科學(xué)規(guī)范的流程，在流程中設(shè)置關(guān)鍵控制節(jié)點，并對組織內(nèi)部的職責(zé)邊界、權(quán)限范圍進(jìn)行明確劃分，從而對節(jié)點進(jìn)行有效的控制。公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標(biāo)。內(nèi)部對標(biāo)相對而言收集信息較為容易。 在本文中，本人想對打算實施標(biāo)桿管理的公司做一些建議、提供一些數(shù)據(jù)。 策略三：標(biāo)桿突破 對標(biāo)突破指的是跨行業(yè)對標(biāo)，在某個的經(jīng)營模塊上，學(xué)習(xí)并采用外行業(yè)的優(yōu)秀模式。 把握實施標(biāo)桿管理的關(guān)鍵點 標(biāo)桿管理是現(xiàn)今應(yīng)用最為廣泛的管理方法之一。 標(biāo)桿管理的優(yōu)點 作為備受推崇的管理方法，標(biāo)桿管理有四個突出的優(yōu)點：一是追求卓越。 （ 3）出現(xiàn)短期行為，影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。 關(guān)鍵點二：量體裁衣選擇標(biāo)桿。二是做好員工的工 作。 19 美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。麗嘉 卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的服務(wù)人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。 安撫小組的調(diào)查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務(wù)和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。負(fù)責(zé)科技規(guī)劃的一位經(jīng)理專門去考察過挪威石油公司的科研開發(fā)，他對于雙方在科技上的差距有切身的體會。中國海洋石油總公司就正在做這樣的對標(biāo)。比如，鑒于科技投入方面的明顯差距，中海油在制定新計劃時，把科技投入提高了 4倍。中海油的管理者說，這樣的對標(biāo)實際是在找一面鏡子，用這個鏡子折射出我們公司的真 實情況。 中海油的對標(biāo)研究進(jìn)行了半年之久，此間有很多人以為這只不過是做做樣子，不會給中海油的決策帶來實質(zhì)性的變化。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳 機(jī)，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。小組的斯威尼說：“麗嘉的確獨一無二，因為我們在現(xiàn)場學(xué)習(xí)過程中實際上都變成了其中的一部分。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的 8000個加油站。三是改善方案實施后，還要做出評估，對企業(yè)的實際改進(jìn)做出比較客觀的判斷，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取必要的調(diào)整措施。一定要根據(jù)企業(yè)的實際情況，來科學(xué)挑選合適的標(biāo)桿。 如何才能成功實施標(biāo)桿管理，許多企業(yè)的管理實踐為我們 尋找答案提供了鮮活的案例。二是流程再造。 20世紀(jì) 70年代，世界復(fù)印機(jī)市場霸主美國施樂公司忽然遭遇了主要來自以佳能、 NEC為代表的日本企業(yè)的全方位競爭，市場份額迅速從 82%直線下滑到 35%。但本人認(rèn)為收 16 效可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這個數(shù)字，就本人實際操作過的標(biāo)桿突破案例來看，曾達(dá)到 2020%的效益。 在標(biāo)桿管理實施之前，選擇對標(biāo)策略是有必要的，如果選擇不同的策略，效果和收益也會大有不同。收集標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)信息，包括經(jīng)濟(jì)和技術(shù)指標(biāo)，可能的話，與這些企業(yè)進(jìn) 行信息交換或?qū)?biāo)合作。四是與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。對標(biāo)管理是將企業(yè)自己的產(chǎn)品、服務(wù)、工作流程與管理模式等同行業(yè) 內(nèi)或行業(yè)外的標(biāo)桿企業(yè)做比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗，改善自身不足，從而追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。皮爾策：對標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進(jìn)行一定的調(diào)整?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標(biāo)就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標(biāo)。團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)取決于對標(biāo)范圍的大小、公司規(guī)模、對標(biāo)預(yù)算、對標(biāo)程序和環(huán)境等要素。 第二種，競爭性對標(biāo)。英國貿(mào)工部最佳案例管理中心副主任特里。同時借鑒了其他行業(yè)經(jīng)驗，在特定方面可以引用了“外援”。普遍采用標(biāo)桿管理的結(jié)果必然使