【正文】 略目標一致，并為集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供保障；二是提升子公司在行業(yè)內(nèi)的市場競爭能力；三是防范經(jīng)營風險和財務(wù)風險。但是集團化素來被稱為通往企業(yè)帝國途中的咽喉要道，許多企業(yè)在集團化的過程中遭遇成長瓶頸，集團化不僅沒有帶來新的利潤增長點和預期的戰(zhàn)略協(xié)同，反而增加了經(jīng)營的風險，造成了管理的混亂，因此集團管控成為集團化過程一個愈益被重視的課題。皮爾策：對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預算、成本收益約束下進行一定的調(diào)整。 有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。但高層的支持不在于他們口頭說了什么，而是做了什么。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結(jié)束的過程?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標?？捎玫闹笜税ǎ豪麧櫬?、投資回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量、每種服務(wù)／產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是年度行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。 第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。團隊的結(jié)構(gòu)取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預算、對標程序和環(huán)境等要素。 對標管理步驟 《財經(jīng)時報》：對標管理包含哪幾個步驟，如何實施？ 羅伯特 第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?，即類屬或程序?qū)?。公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。 第二種，競爭性對標。 12 《財經(jīng)時報》：對標管理共有幾種形式？各有什么優(yōu)劣，各適用于什么場合？ 羅伯特 《財經(jīng)時報》：一家企業(yè)模仿其他企業(yè)的某些運行模式，除了學到一種解決方法外，有沒有其他原因？ 羅伯特坎普：對標管理起源于上個世紀 70年代的美國公司。英國貿(mào)工部最佳案例管理中心副主任特里。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)》（ Global Benchmarking Network）的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。通過不斷與先進指標對照，用切實的數(shù)據(jù)來對企業(yè)各項指標進行評價， 尋找、確認、跟蹤從而超越自己的競爭目標， 努力在管理上實現(xiàn)新的突破，在指標上達到新的水平，在發(fā)展上取得新的業(yè)績公司在創(chuàng)一流同業(yè)對標工作中，要求各職能部門和基層單位的一把手作為同業(yè)對標工作的第一責任人，每位員工都應積極參與到這項工作中來，切實把同業(yè)對標變成廣大員工的自覺行動。并且在學習標桿戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，突出其企業(yè)自身優(yōu)勢，利用海爾的文化創(chuàng)出本土化的世界名牌。同時借鑒了其他行業(yè)經(jīng)驗，在特定方面可以引用了“外援”。為了躋身于世界第一流鋼鐵企業(yè)之林，寶鋼在 2020年引入實施了標桿管理作為技術(shù)創(chuàng)新管理工具，選定了 164項生產(chǎn)經(jīng)營指標作為進行標桿定位的具體內(nèi)容，選擇了 45家世界先進鋼鐵企業(yè)作為標桿企業(yè)。企業(yè)改善績效可以有兩個選擇：以提高運作效率降 低成本為取向的“效率一成本”模式或者以高差異化 — 高附加價值 — 高價格為取向的“戰(zhàn)略 — 價值”模式 (當然，能在降低成本的同時提升產(chǎn)品附加值是最理想的狀態(tài)，但通常二者不可兼得 )。例如 IBM、通用電器公司和柯達等公司在復印機剛剛問世時，曾標桿復印機領(lǐng)先者施樂公司，結(jié)果 mM和通用電器陷入了無休止的追趕游戲之中，無法自拔，最后不得不退出復印機市場。普遍采用標桿管理的結(jié)果必然使各個企業(yè)戰(zhàn)略趨同，各個企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)甚至供應銷售渠道大同小異，市場競爭趨向于完全競爭，造成在企業(yè)運作效率上升的同時，利潤率卻在下降。 六、標桿管理 局限性 1．標桿管理的局限性 雖然作為一種管理方法或技術(shù)，標桿管理可以有效地提升企業(yè) (產(chǎn)業(yè)或國家 )的競爭力，但是企業(yè) (產(chǎn)業(yè)或國家 )實施標桿管理的實踐業(yè)已證明，僅僅依賴標桿管理未必就一定能夠?qū)⒏偁幜Φ奶岣咿D(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，有的企業(yè)甚至陷入了“標桿管理陷阱”之中。 標桿管理報告揭示標桿管理過程的關(guān)鍵收獲，以及對最佳實踐調(diào)整、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新的見解和建議。企業(yè)最好的選擇就是根據(jù)需要實施綜合標桿管理，即將各種標桿管理方式根據(jù)企業(yè)自身條件和標桿管理項目的要求相結(jié)合，取長補短，以取得高效的標桿管理。其理論基礎(chǔ)是：即使完全不同的行業(yè)、功能、流程也會存在相同或相似的核心思想和共通之處。其理論基礎(chǔ)是任何行業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等。 非競爭性標桿管理 標桿伙伴是同行業(yè)非直接競爭對手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業(yè)但不存在直接競爭關(guān)系的企業(yè)。但是其缺點在于視野狹隘，不易找到最佳實踐，很難實現(xiàn)創(chuàng)新性突破。 四、標桿管理類型 根據(jù)標桿伙伴選擇的不同，通?？蓪藯U管理分為五類。 三、標桿管理要素 標桿管理的要素是界定標桿管理定義、分類和程序的基礎(chǔ)。 標桿管理有助于企業(yè)建立學習型組織。目標有明確含義，有達到的途徑，可行、可信，使企業(yè)可以堅信績效完全有辦法提高到最佳。從知識管理角度看，標桿管理要求企業(yè)敏銳地挖掘外部市場和企業(yè)自身的知識，尤其是工作流程中隱性知識，為企業(yè)提供了獲取應用外界知識的工具和手段，為管理和應用知識找到目標，因此，標桿管理成為推動管理進步和組織進化的階梯。企業(yè)可以尋找整體最佳實踐，也可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進行標桿比較，由于現(xiàn)實中不同的企業(yè)各有長短，所以這種“片斷”標桿可以使企業(yè)的比較視角更開闊、也容易使企業(yè)集百家之長。 從本質(zhì)上看，標桿管理是一種面向?qū)嵺`，面向過程的以方法為主的管理方式。這實際上就是一個模仿和創(chuàng)新的過程。同時，標桿管 理也是一種直接的、中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。通過學習，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。而在我國像海爾、雅芳、 7 李寧、聯(lián)想等知名企業(yè)也通過采用標桿管理的方法取得了巨大成功。 標桿管理 標桿管理法由美國施樂公司于 1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為 20世紀 90年代三大管理方法。 (8)對標管理是企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具。 經(jīng)過一段時間的運作，任何企業(yè)都有可能將注意力集中 在尋求增長的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化。 企業(yè)通過戰(zhàn)略對標管理可以發(fā)現(xiàn)和實施適合本企業(yè)的最佳戰(zhàn)略，從而在戰(zhàn)略競爭中超越競爭者。相對于另辟蹊徑，對標管理成功的機會要大得多。 對標管理是一種辨識最好的企業(yè)實踐并進行學習的過程；通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作及需要改進的地方，從而制定適合本企業(yè)的 有效的發(fā)展戰(zhàn)略。 對標的關(guān)鍵在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和標準，是對產(chǎn)生最佳效果的行業(yè)最優(yōu)經(jīng)營管理實踐的一種探索，要求在經(jīng)營管理實踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”，達到最優(yōu)模式和最優(yōu)標準，也就是盯住最佳水平，把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力傳遞到企業(yè)中各層次的員工和管理人員身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力。 簡單地說，對標管理就是企業(yè)找到一個或幾個學習的榜樣作為目標，這些榜樣在業(yè)務(wù)流程、制造流程、 設(shè)備、產(chǎn)品和服務(wù)方面所取得的成就，就是企業(yè)學習和趕超的標桿。我們只有對照標準和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學合理的。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。 （ 4） 實施通過技術(shù)經(jīng)濟分析確定的方案 （ 5） 評估和改進，重新調(diào)整、確定更高的標桿對象，進入下一輪對標管理。 （ 2） 標桿選擇 標桿的選擇不僅要瞄準省內(nèi)、國內(nèi)最好水平，更要瞄準世界工業(yè)化發(fā)達國家同行業(yè)最好水平，“最好水平”的標準是動態(tài)的，無論是國外還是國內(nèi)的企業(yè)，在管理、技術(shù)上都在不斷改革和前進，因此，必須不斷更新標桿對象，持續(xù)改革，勇于創(chuàng)新，才能進入不斷超越的良性循環(huán)。包括領(lǐng)導機構(gòu)、協(xié)調(diào)機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)。 六、 對標管理的作用 追求卓越 流程再造 傳統(tǒng)的競爭強調(diào)的是服務(wù)和產(chǎn)品的優(yōu)勢比較，而對標管理則側(cè)重分析制造產(chǎn)品和提高服務(wù)的流程。 ⑵ 營運對標管理 通過 對環(huán)節(jié)、成本、差異三方面進行分析比較，尋求最佳運作方法，改善本企業(yè)的運營。例如鍋爐房、空壓站、氧氣站等。 ３、行業(yè)對標（同業(yè)對標） 標桿是行業(yè)中的最好企業(yè)。 ２、競爭性對標 標桿是直接競爭對手。 四、 對標管理的類型 １、內(nèi)部對標 標桿是企業(yè)的設(shè)計值、歷史最好水平、其他部門的最佳業(yè)績。 中國華電集團公司于 2020年 5月率先在 電力系統(tǒng)開始對標管理，建立了發(fā)電生產(chǎn)和經(jīng)營的指標體系，分別采集了集團內(nèi)和行業(yè)內(nèi)的標桿數(shù)據(jù)，制定了詳細的實施細則，在所屬發(fā)電廠全面開展對標管理，取得了良好的實施效果。 對標管理是一種強有力的工具，為企業(yè)提供了人員、設(shè)備、服務(wù)及流程方面能夠達到的、客觀的、有效的衡量指標，提供了既有挑戰(zhàn)性又切實可行的經(jīng)營目標及實現(xiàn)的方式方法，增強了企業(yè)實現(xiàn)目標的信心。首開對標管理先河的是美國施樂公司，該管理方式經(jīng)過了美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心的系統(tǒng)化和規(guī)范化。相比而言，這種方法實施最困難。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。 第二種，競爭性對標。對標管理通常分為 4種。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。現(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。 第三種，行業(yè)或功能對標。 第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?，即類屬或程序?qū)恕? 二、 對標管理起源 對標管理屬于管 理范疇，起源于 20世紀 70年代末 80年代初美國公司學習日本公司的運動中。它要求的是在管理實踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”，達到最優(yōu)模式和最優(yōu)標準，也就是盯住世界水平，只有盯住世界水平，才能把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞到企業(yè)中每一層級的管理人員和員工身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力和 競 2 爭力。 中國海洋石油公司于 2020年開始實施對標管理，將主要對標對象（標桿）鎖定在世界著名的挪威石油公司，這是國內(nèi)大型國企首次與海外企業(yè)進行大規(guī)模的對標管理。 ２、度量標準 是指能真實客觀的反映生產(chǎn)、經(jīng)營等活動績效的一套指標體系及與之相應的、作為標桿的一套基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，用數(shù)字查評、用數(shù)字證明，使之直觀、簡明 、高效。 缺點：視野狹隘，很難為企業(yè)帶來創(chuàng)新性的突破。 缺點：相關(guān)信息收集困難。 ４、一般性對標（類屬或程序?qū)耍? 標桿是不相干的企業(yè)的某個程序的最佳業(yè)績。 五、 對標管理方法 戰(zhàn)略對標管理和營運對標管理 ⑴ 戰(zhàn)略對標管理 通過收集競爭者的財務(wù)、市場狀況，進行分析比較，尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式，為企業(yè)尋找最佳戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 ⑵ 動態(tài)對標 標桿是動態(tài)的，是一些實時性、動態(tài)的企業(yè)活動和行為。為了較好的開展對標管理，企業(yè)必須具備如下條件： 企業(yè)領(lǐng)導者的支持 有效、正確的定義 規(guī)范、系統(tǒng)的管理流程 員工主動參與 創(chuàng)新精神 良好的信息交流渠道 八、 對標管理的內(nèi)容 機構(gòu)設(shè)置 組建對標管理機構(gòu)。 云南省已出臺的 1４個節(jié)能減排系列文件之一的《云南省重點用能企業(yè)節(jié)能對標管理實施意見》所指的對標主題是節(jié)能。由于選定的標桿與企業(yè)在同一行業(yè)，制定的改進策 略和方案很有針對性，具有很強的實踐性。 對標管理理念 所謂“對標”就是對比標桿找差距。如何將標準（制度）與員工的日?；顒樱üぷ鳎┚o密聯(lián)系起來 ？關(guān)鍵就在于對表落實。現(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標就是標準和制度規(guī)定。自 20世紀 80年代以來，在發(fā)達國家的企業(yè)管理活動及管理文獻中越來越多地出現(xiàn)對標管理這種管理方法，對標管理已成為西方發(fā)達國家最重要的管理方式之一。最佳實踐是指行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)在經(jīng)營管理中所推行的最有效的措施和方法；度量標準則是指能真實客觀地反映經(jīng)營管理績效的一套指標體系及與之相應的作為標桿用的一套基準數(shù)據(jù)，如顧客滿意程度、單位成本、周轉(zhuǎn)時間及資產(chǎn)計 量指標等。這種巨大的績效改善是通過以下機理實現(xiàn)的： (1)對標管理是企業(yè)績效評估的工具。 對標管理是一種代價較低的改善方式，由于以卓越的企業(yè)作為借鑒，沿著前人成功的腳步，企業(yè)可以省去獨自摸索、反復試錯必須付出的代價，直接汲取最有價值的核心理念，降低了學習的風險與成本，是事半功倍的好方法。 (4)對標管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具。 (6)對標管理是企業(yè)增長潛力的工具。 對標管理已經(jīng)在世界范圍內(nèi)展開且變化迅速，不同企業(yè)的對標管理可以相互結(jié)合，形成對標知識網(wǎng)絡(luò)，相互體驗對標管理的方法及成功和失敗的經(jīng)驗教訓，達到對工作的高度滿意，進而產(chǎn)生巨大成就感。 對標管理是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式同行 業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)競爭力。 其中杜邦、 Kodak、通用、 Ford、 IBM等這些名企業(yè)在日常管理活動中均應用了標桿管理法。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。 標桿管理是站在全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破了企業(yè)的職能分工