【導讀】對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現(xiàn)在，這種方法越來越成為企。業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略。對標管理起源于上世紀70年代的美國。對標管理通常分為4種。找出內(nèi)部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相。歷經(jīng)30年，對標管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重。對標管理的關鍵在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和主題。世界500強企業(yè)中有近90％的企業(yè)應用了對標管理。挪威石油公司，這是國內(nèi)大型國企首次與海外企業(yè)進行大規(guī)模的對標管理。展對標管理，取得了良好的實施效果。國家電網(wǎng)公司于2020年1月開始在區(qū)域、省電網(wǎng)公司和地市供電企業(yè)之間開始對標管理。組建對標管理機構。

　　

【正文】 面；在第二個十年里（ 1992年底到 2020年），萬科又以香港新鴻基為學習的榜樣，學習其優(yōu)越的客戶關系管理模式； 2020年，萬科又將美國非常優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商 —— Pulte Homes 公司作為公司新的標 桿企業(yè)。 Pulte Homes 公司是注重投資者利益和細分客戶市場的典范，萬科在與其對標的過程中，也是受益匪淺。實踐證明，萬科成功地實施了標桿管理。萬科的成功究竟蘊含著怎樣的奧秘呢？ 在認真分析萬科、中石化、格蘭仕、青島啤酒、中海油等企業(yè)實施標桿管理的實踐后，筆者 18 認為，實施標桿管理，發(fā)揮其優(yōu)勢，避免其局限性，需要把握四個關鍵點： 關鍵點一：深刻的認識自我。這是開展標桿管理的前提，可以明確企業(yè)未來要做什；不做什么；應該學習什么；不應該學習什么，什么是學習的重點等一系列關鍵問題。認識自我一定要深刻，不能停留在 表象上，要看到本質(zhì)。如果管理層不能對企業(yè)作出判斷，可以請專業(yè)機構進行咨詢。深刻的自我認識，要重點搞清楚三個事關企業(yè)發(fā)展全局的戰(zhàn)略問題：即企業(yè)愿景、競爭戰(zhàn)略和價值定位。企業(yè)愿景是對企業(yè)未來的一種戰(zhàn)略性思考，包含關鍵市場、貢獻、特色三個構成要素。一般而言，企業(yè)應當對未來五到十年的發(fā)展給出一個清楚的描述。競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)由“設限”和“價值整合活動”獲取競爭對手難以模仿的競爭力。對企業(yè)的自我認識最終要達到發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來價值與現(xiàn)狀之間的差距，為比較分析打下基礎。 關鍵點二：量體裁衣選擇標桿。選擇標桿企業(yè)不能好高騖遠 、不切實際。一定要根據(jù)企業(yè)的實際情況，來科學挑選合適的標桿。合適的標準就在于企業(yè)之間的愿景、戰(zhàn)略、價值定位是否有很強的相關性。中海油沒有選擇?？松づ频仁澜珥敿馐凸咀鳛闃藯U，而選擇了當時在世界石油公司中排名第 14的挪威國家石油公司作為自己的標桿，就深諳“合適的就是最好的”之道。 關鍵點三：模仿與創(chuàng)新并舉。杰克韋爾奇說：“抄襲是合法的，因為它倡導一種精神?！蓖瑯尤魏我粋€成功企業(yè)的發(fā)展，無不經(jīng)歷從學習 (模仿 )到超越 (創(chuàng)新 )的過程。但我們要認識到模仿只是企業(yè)獲得短期生存條件的有效手段，而創(chuàng)新才是企業(yè)獲得 長期競爭優(yōu)勢最根本的途徑。標桿管理不是最佳實踐的簡單模仿，而是重新設計持續(xù)創(chuàng)新的體系，以便組織獲得長期持續(xù)性發(fā)展。正如管理大師加里哈默（ 2020）所指出的：“在一個顛覆性加劇的世界里，企業(yè)必須同時具有戰(zhàn)略適應力強、效率高的特征。為了保持既有的利潤空間，企業(yè)必須源源不斷地進行改變規(guī)則的創(chuàng)新?！? 關鍵點四：建立強有力的實施體系。實施是一項非常重要的工作，再好的管理方案，如果得不到有效的實施，也只能是美麗的空中樓閣，因此必須建立強有力的實施體系：一是企業(yè)最高層要高度重視，親自抓標桿管理的實施。二是做好員工的工 作。要充分認識到員工是標桿管理的最終執(zhí)行者，讓員工明白企業(yè)實施標桿管理的重要性與必要性，最大限度地消除來自員工的障礙。三是改善方案實施后，還要做出評估，對企業(yè)的實際改進做出比較客觀的判斷，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取必要的調(diào)整措施。同時，企業(yè)在取得預定的改進效果后，就應當選擇新的、層次更高的、更適合自己的標桿企業(yè)，從而持續(xù)第提升企業(yè)的運作水平和核心競爭力。 實施標桿管理，其快樂在于，不是找對手的缺點打敗對手，而是向?qū)Ψ降膬?yōu)點學習。發(fā)現(xiàn)并找到一個足夠強大并且能夠給你帶來競爭“快樂”的對手，在比較自己和對手 的過程中，不斷提高自己的競爭力，這是企業(yè)值得一試的方法。但標桿管理并非包治百病的良藥，對其內(nèi)涵的理解不一樣，或者企業(yè)的學習和創(chuàng)新能力不一樣，其實施結果就會有不一樣。如果企業(yè)在實施標桿管理的時候，能認真執(zhí)行本文提出的四個關鍵點，或許離成功會更近一些。齊白石先生有句名言：學我者生，似我者死。學我者得其神，似我者得其形，我想這道出了標桿管理的真諦，值得學術界和企業(yè)界深思。 分析美孚加油站的標桿管理 美孚石油 (Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在 1992年，它的年收入就高達 670億美元，這比世界上大部分 的國家的收入還高，真正是富可敵國。不過，美孚的進取心是很強的，還想做得更好。于是他們在 1992年初做了一個調(diào)查，來試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當時美孚公司詢問了服務站 (在中國叫加油站 )的 4000位顧客什么對他們是重要的，結果發(fā)現(xiàn)：僅有 20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余的 80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。 19 美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內(nèi)一定 還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的 8000個加油站。 經(jīng)過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克 (Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即 F1賽車。但美國人不玩 F1，它有自己的 F1賽車，即“印地 500汽車大賽” (Indy500)。而潘斯克公司就是給“印地 500大賽”提供加油服務的。在電視轉(zhuǎn)播“印地 500大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克 的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細觀察，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。 于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象?！八麄兛偘盐覀冋`認為是 管理人員，因為我們看上去非常專業(yè)。”服務員阿爾比達第茨說。 微笑小組鎖定了麗嘉 卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。麗嘉 卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的服務人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉 卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。小組的斯威尼說：“麗嘉的確獨一無二，因為我們在現(xiàn)場學習過程中實際上都變成了其中的一部分。在休息時，我準備幫助某位入住旅客提包。我實際上活在他們的信條中。這就是我們真正 要應用到自己的業(yè)務中的東西，即那種在公司里，你能很好地服務你的客戶而帶來的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的服務站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉 卡爾頓酒店一樣的客戶服務現(xiàn)象。” 微笑的標桿找到了?，F(xiàn)在，用加油站服務生約翰的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經(jīng)為他準備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，他們都很高興 ——— 因為你記住了他們的名字。” 全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司。安撫小組于是把它作為標桿。他們從“家庭倉庫”公司學到： 公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為公司里最無足輕重的人。 安撫小組的調(diào)查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。 美孚在經(jīng)過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳 機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了 10%。 中海油對標挪威國家石油公司 中國海洋石油公司 2020年開始實施標桿管理，中海油的各項經(jīng)濟技術指標被詳細分解，并一一對應地和五家海外石油公司進行了比較。這是中國大型國企第一次利用海外企業(yè)進行大規(guī)模的標桿管理。 挪威國家石油公司是作為參照的五家海外公司當中最主要的一家，因為中海油和其他四個公司的比較只 在核心業(yè)務的層面上，而與挪威石油公司的比較是全方位的。挪威國家石油公司成立 20 于 1972年， 2020年 6月在紐約和奧斯陸兩地整體上市，在世界石油公司中排名第 14位。中國海洋石油總公司成立于 1982 年， 2020 年 2 月在紐約和香港同時上市，是中國三大石油公司之一，在世界石油公司中排在 50名左右。中海油已經(jīng)把殼牌和?？松鳛樽约旱暮献骰锇榛蛘呤歉偁帉κ?，但是在這次選擇對標公司的時候，中海油沒有選擇它們，而是選擇了挪威石油公司。 中海油的分析人員把與競爭力有關的指標分成六個方面，即公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、發(fā)展能力、經(jīng)營 管理水平、國際化程度、抗風險能力。經(jīng)過 6個大項 18個小項的一一對照，中海油除了銷售凈利率一項指標占優(yōu)之外，其他各項指標都處在下風。其中，挪威國家石油公司與中海油的資產(chǎn)規(guī)模之比是 4： 1，年產(chǎn)量之比也是 4： 1，營業(yè)收入之比是 7： 1，國際化程度之比是 11： 1。另外，在研究費用占總收入比重這項指標上，挪威石油是中海油的 倍。中海油的每個員工都在與挪威石油公司的同行進行對號入座的比較。負責科技規(guī)劃的一位經(jīng)理專門去考察過挪威石油公司的科研開發(fā)，他對于雙方在科技上的差距有切身的體會。他感覺到，由于中海油所走過的技術路 線在前 20年沒有注重自我的研發(fā)，所以在這方面的機構和研究能力跟挪威石油公司有很大的差距。 中海油的對標研究進行了半年之久，此間有很多人以為這只不過是做做樣子，不會給中海油的決策帶來實質(zhì)性的變化。但公司總裁傅成玉認為：“對標 (標桿管理 )之后，中海油發(fā)生實質(zhì)性的變化最主要的是觀念上，從領導層到員工觀念上會有一個大的轉(zhuǎn)變。過去我們認為總體來說跟我們在國內(nèi)的企業(yè)比好像是都不錯。另外我們在和國際上的中小石油公司比，我們在一些指標上還是非常有競爭力的，所以覺得不錯，如果這次我們把它設到一個大的國際石油公司整體對比，我們 一下子就看出差距。現(xiàn)在必須要有創(chuàng)新，包括制度上的創(chuàng)新，管理上的創(chuàng)新也包括我們在管理理念上的創(chuàng)新，你才能夠有長足的發(fā)展，或者說跨越式的發(fā)展?！辫b于科技投入方面的明顯差距，中海油明顯加大了科技方面的投入。 2020年 2月，中海油剛剛上市成功就在大堂內(nèi)樹起塊電子屏幕，讓每個員工隨時了解中海油和國內(nèi)主要對手在股市上的表現(xiàn)，現(xiàn)在這塊屏幕上又多了挪威國家石油公司的股價走勢。 如果只拿自己的核心業(yè)務和國際公司相比的話，其實中海油并不完全處于下風。在某些指標上，中海油甚至是領先的。但是，中海油的領導層更看重的是通過比較找到的 差距，因為這才是中海油要努力的方向，也是他們進行標桿管理的初衷。 找準對手是成功的開始 ——— 從中海油的對標管理談起 中國有句古話：以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。其實，做企業(yè)也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進步。在管理學中，這種做法叫作對標。中國海洋石油總公司就正在做這樣的對標。該企業(yè)要在不同的時期把自己的各項經(jīng)濟技術指標詳細分解，并一一對應地和 5 家海外石油公司進行比較。中海油的管理者說，這樣的對標實際是在找一面鏡子，用這個鏡子折射出我們公司的真 實情況。 據(jù)了解，在作為參照的 5 家海外公司當中，挪威國家石油公司是最主要的一家。因為中海油和其他 4個公司的比較只在核心業(yè)務的層面上，而與挪威石油公司的比較是全方位的。挪威國家石油公司成立于 1972年， 2020年 6月在紐約和奧斯陸兩地整體上市，《財富》雜志把它排在全球500 強的第 189位，在世界石油公司中排名第 14 位。中國海洋石油總公司成立于 1982年， 2020年 2月在紐約和香港同時上市，是中國三大石油公司之一，在世界石油公司中排在 50名左右。當有記者問到為什么中海油沒有把殼牌或?？松@樣大名鼎鼎的跨國公司 作為對標，而是選擇了排名世界第 14名的挪威石油公司時，中海油總裁傅成玉說，這就像一場賽跑，現(xiàn)在我是在第 20名，那么我的追趕對象不是第一名，我必須是 1 1 17這么往上來趕。挪威石油公司，它和我們發(fā)展歷史上有很多相似性，同時我們跟它的差距又很大，有可學性可比性。 中海油的分析人員把與企業(yè)競爭力有關的指標分成 6 個方面，即公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、 21 發(fā)展能力、經(jīng)營管理水平、國際化程度、抗風險能力。經(jīng)過 6個大項 18個小項的一一對照，中海油除了銷售凈利率一項指標占優(yōu)之外，其他各項指標都處在下風。其中，挪威國家石油公 司與中海油的資產(chǎn)規(guī)模之比是 4 1，年產(chǎn)量之比也是 4 1，營業(yè)收入之比是 7 1，國際化程度之比是 11 1。另外，在研究費用占總收入比重這項指標上，挪威石油是中海油的 3． 5 倍。這樣的對標最大的作用是對中海油觀念的沖擊。過去中海油在國內(nèi)企業(yè)中是佼佼者，現(xiàn)在把自己放到一個大的國際競爭力對比中，大家一下子就看出差距。對標的結果不會完全左右中海油的決策，但是決策的針對性卻因此大大加強。比如，鑒于科技投入方面的明顯差距，中海油在制定新計劃時，把科技投入提高了 4倍。 中海油的做法至少對其它也愿意采取對標管理的企業(yè)有 3點提 示：第一，對標的對象要找好，既不能好高鶩遠，也不能得過且過；第二，對標的內(nèi)容要有針對性，要