【正文】 效價(jià) x 期望值（ M = V * E )該公式表明，一個(gè)人對(duì)他所追求的目標(biāo)的價(jià)值看的越大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)的概率越大，那么對(duì)他的激勵(lì)力也就越大，他的動(dòng)機(jī)就會(huì)越強(qiáng)烈，他的積極性、潛力就會(huì)被更充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。根據(jù)期望理論的研究，員工對(duì)待工作的態(tài)度依賴于對(duì)以下三種聯(lián)系的判斷： ( l ）努力與績(jī)效的聯(lián)系——即通過(guò)努力能否達(dá)到績(jī)效。 ( 2 ）績(jī)效與獎(jiǎng)酬的聯(lián)系—— 即實(shí)現(xiàn)了績(jī)效后能否得到預(yù)期的獎(jiǎng)酬。 ( 3 ）獎(jiǎng)酬與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系—— 即獲得的獎(jiǎng)酬在多大程度上能有助于實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)自己的需要或?qū)崿F(xiàn)自己的愿望，也就是判斷其效價(jià)的大小。期望理論的基礎(chǔ)——是自我利益，該理論認(rèn)為每一個(gè)員工都是在尋求獲得自我滿足、尋求最大的自我滿足。期望理論的核心——是雙向期望，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工的行為，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)酬。期望理論的假說(shuō)（即前提條件）——是領(lǐng)導(dǎo)者知道什么對(duì)員工最有吸引力。期望理論給領(lǐng)導(dǎo)者的啟示是——在激勵(lì)員工時(shí)，首先要了解員工的個(gè)人目標(biāo)是什么或最迫切的需要是什么，為員工設(shè)置在他看來(lái)是最有效價(jià)的目標(biāo)，并鼓勵(lì)員工去努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。期望理論的關(guān)鍵——是正確識(shí)別個(gè)人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系：即努力與績(jī)效的聯(lián)系、績(jī)效與獎(jiǎng)酬的聯(lián)系、獎(jiǎng)酬的聯(lián)系、獎(jiǎng)酬與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。通常，使崗位要求的工作能力略高于員工的實(shí)際能力，有助于員工追求目標(biāo)達(dá)到激勵(lì)效果。( 3 ）激勵(lì)的強(qiáng)化理論由美國(guó)斯金納提出。該理論認(rèn)為：人的行為是其所受刺激的函數(shù)。如果這一刺激對(duì)他有利，則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，則這種行為就會(huì)減弱直至消失。因此管理者要采取各種強(qiáng)化措施，以使人們的行為符合組織的要求。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩類。正強(qiáng)化——就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化的方式一般有兩種：連續(xù)固定的正強(qiáng)化的和不定期不定量的正強(qiáng)化。實(shí)踐證明，不定期不定量的正強(qiáng)化效果更好。負(fù)強(qiáng)化——就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。與正強(qiáng)化不同，負(fù)強(qiáng)化應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主。激勵(lì)實(shí)務(wù)：傳統(tǒng)的常用的激勵(lì)方式有 4 種：工作激勵(lì)、成果激勵(lì)、批評(píng)激勵(lì)、培訓(xùn)教育激勵(lì)。 20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)的新穎的激勵(lì)計(jì)劃： ( l ）薪酬管理、（ 2 ）員工持股計(jì)劃、（ 3 ）靈活的工作日程、（ 4 ）目標(biāo)管理。溝通的含義溝通——是借助一定手段，把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過(guò)程，目的是通過(guò)相互間的理解與認(rèn)同來(lái)使個(gè)人或群體間的認(rèn)知以及行為相互適應(yīng)。在組織中，個(gè)體間的溝通構(gòu)成組織溝通最基本的內(nèi)容。正式溝通——是指以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。非正式溝通——是指企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞。上行溝通——是指下級(jí)將信息傳遞給上級(jí)，由下至上的溝通；下行溝通——是指上級(jí)將信息傳達(dá)給下級(jí)，由上至下的溝通；平行溝通——是指同級(jí)之間橫向的信息傳遞，也稱橫向溝通。單向溝通——是指沒(méi)有反饋的信息傳遞。雙向溝通——是指有反饋的信息傳遞。團(tuán)隊(duì)溝通——是指組織中以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)單位進(jìn)行信息交流和傳遞的方式。溝通的作用：( 1 ）溝通是協(xié)調(diào)加強(qiáng)關(guān)系的凝聚劑 ( 2 ）溝通是激勵(lì)的基本途徑 ( 3 ）溝通是與外部聯(lián)系的橋梁。溝通的過(guò)程：就是傳遞信息的過(guò)程。在這過(guò)程中，至少存在一個(gè)信息發(fā)送者和信息接受者，即信息發(fā)出方和信息接收方，載體為溝通工具，編碼和解碼分別是溝通雙方對(duì)信息的進(jìn)行的信號(hào)加工形式。溝通的類別 l 、按照行為主體來(lái)劃分，分為個(gè)體間溝通和群體間溝通 2 、按照所借助的中介或手段劃分：分為口頭溝通、書(shū)面溝通、非語(yǔ)言溝通、體態(tài)語(yǔ)言溝通、語(yǔ)調(diào)溝通、電子媒介溝通。 3 、按照組織系統(tǒng)分：正式溝通、非正式溝通 4 、按照方向分：上行溝通、下行溝通、平行溝通 5 、按照是否反饋分類：?jiǎn)蜗驕贤?、雙向溝通組織溝通：包括：個(gè)體間溝通、團(tuán)隊(duì)溝通、組織間溝通個(gè)體間溝通——構(gòu)成組織溝通的最基本的內(nèi)容。團(tuán)隊(duì)溝通——是指組織中以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)單位進(jìn)行信息交流和傳遞的方式。組織間溝通——就是組織之間的信息交流和傳遞的過(guò)程。影響有效溝通的障礙包括：個(gè)人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素、技術(shù)因素( 1 ）個(gè)人因素 a有選擇地接受b 溝通技巧的差異( 2 ）人際因素 a溝通雙方的互相信任b 信息來(lái)源的可靠度c 發(fā)送者與接受者之間的相似程度( 3 ）結(jié)構(gòu)因素 a地位差別b 信息傳遞鏈c 團(tuán)體規(guī)模d 空間約束( 4 ）技術(shù)因素 a語(yǔ)言b非語(yǔ)言暗示 c 媒介的有效性d 信息過(guò)量有效溝通的實(shí)現(xiàn)（克服溝通障礙的方法：A ．明了溝通的重要性，正確對(duì)待溝通 B ．培養(yǎng)“聽(tīng)“的藝術(shù) C ．創(chuàng)造相互信任有利于溝通的小環(huán)境D ．縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無(wú)阻和完整性 E ．建立特別委員會(huì)，定期加強(qiáng)上下級(jí)的溝通 F ．非管理工作小組 G ．加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。組織內(nèi)沖突的原因：差異造成沖突，差異是沖突的原因。( l ）個(gè)體差異（ 2 ）結(jié)構(gòu)差異（ 3 ）溝通差異沖突的管理： ( l ）謹(jǐn)慎的選擇想處理的沖突 ( 2 ）仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物 ( 3 ）深入了解沖突的根源 ( 4 ）妥善的選擇處理方法（處理方法有：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作）有效談判的實(shí)現(xiàn)：談判有兩種基本方法：零和談判、雙贏談判。零和談判——就是一方所得就是另一方所失的談判。雙贏談判——是雙方都贏的談判。要實(shí)現(xiàn)有效的談判，一般要遵循如下的原則： ( 1 ）理性分析談判的事件、 ( 2 ）理解你的談判對(duì)手、 ( 3 ）抱著誠(chéng)意開(kāi)始談判、 ( 4 ）堅(jiān)定與靈活相結(jié)合。第五部分控制控制——是監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)，以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差的過(guò)程。前饋控制——也稱預(yù)先控制或事前控制，其目的是防止問(wèn)題的發(fā)生，而不是當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。同期控制——也稱現(xiàn)場(chǎng)控制或者事中控制，也稱過(guò)程控制。是對(duì)正在活動(dòng)中的人、事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。反饋控制——也稱事后控制或成果控制，是對(duì)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)—— 也叫歷史性標(biāo)準(zhǔn)，是以分析歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)建立的標(biāo)準(zhǔn)。它可能是歷史數(shù)據(jù)的平均值或中位數(shù)等?？刂频淖饔茫ū匾裕海?）有助于提高工作績(jī)效，提高組織工作成果的質(zhì)量。( 2 ）有助于及時(shí)跟蹤及正視環(huán)境因素的變化。 ( 3 ）有助于加快產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)和更新。 ( 4 ）有助于增加產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。 ( 5 ）有助于推動(dòng)授權(quán)和團(tuán)隊(duì)工作?？刂频幕驹恚浩髽I(yè)是一個(gè)禍合運(yùn)行系統(tǒng)，從投入到產(chǎn)出存在因果關(guān)系，通過(guò)控制投入的人財(cái)物等資源就可以控制企業(yè)的產(chǎn)出?？刂祁愋停?1 、根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)值的方法，將控制過(guò)程分類： ( l ）程序控制（ 2 ）跟蹤控制（ 3 ）自適應(yīng)控制（ 4 ）最佳控制 2 、根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同，將控制分類：( l ）前饋控制（ 2 ）同期控制（ 3 ）反饋控制 3 、按照組織系統(tǒng)分類： ( l ）正式組織控制（ 2 ）非正式組織控制（ 3 ）自我控制正式組織控制——是對(duì)由管理者設(shè)計(jì)和建立起來(lái)的機(jī)構(gòu)和人員來(lái)進(jìn)行控制，如規(guī)劃、預(yù)算和審計(jì)等。非正式組織控制——由非正式組織發(fā)展和維持，基于非正式組織群體成員的價(jià)值觀和行為規(guī)則為約束標(biāo)準(zhǔn)的控制。自我控制——指?jìng)€(gè)人有意識(shí)地按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動(dòng)。控制過(guò)程的主要環(huán)節(jié)及其工作內(nèi)容： ( 1 ）確立標(biāo)準(zhǔn)（確定控制對(duì)象、選擇控制的重點(diǎn)、制定標(biāo)準(zhǔn)的方法） ( 2 ）衡量績(jī)效（通過(guò)衡量成績(jī)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性、確定適宜的衡量頻度、建立信息反饋系統(tǒng)）( 3 ）糾正偏差（找出偏差產(chǎn)生的主要原因、確定糾偏措施實(shí)施的對(duì)象、選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施）有效控制的特征：( l ）適時(shí)控制（ 2 ）適度控制（ 3 ）客觀控制（ 4 ）彈性控制預(yù)算控制的概念預(yù)算控制——就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和監(jiān)督各個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門(mén)在充分達(dá)成既定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過(guò)程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用，從而使費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效的約束。全面預(yù)算（總體預(yù)算）——為了有效的從預(yù)算收入和費(fèi)用兩個(gè)方面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全面控制，不僅需要對(duì)各個(gè)部門(mén)、各項(xiàng)活動(dòng)制定分預(yù)算，而且要對(duì)企業(yè)整體編制全面預(yù)算。全面預(yù)算是在對(duì)所有部門(mén)或項(xiàng)目分預(yù)算進(jìn)行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的，它概括了企業(yè)相互聯(lián)系的各個(gè)方面在未來(lái)時(shí)期的總體目標(biāo)。分預(yù)算——是按照部門(mén)或項(xiàng)目來(lái)編制的，分預(yù)算詳細(xì)說(shuō)明了各個(gè)部門(mén)的收入目標(biāo)或費(fèi)用支出的水平，規(guī)定了各部門(mén)在生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、研發(fā)等活動(dòng)中籌措和利用人財(cái)物等生產(chǎn)要素的標(biāo)準(zhǔn)。任何預(yù)算都需要用數(shù)字來(lái)表達(dá)。全面預(yù)算必須用統(tǒng)一的貨幣單位來(lái)計(jì)量。而分預(yù)算則不一定用貨幣單位計(jì)量。預(yù)算的種類： ( 1 ）收入預(yù)算——即預(yù)算在某個(gè)時(shí)期內(nèi)的有關(guān)收入及其來(lái)源。( 2 ）支出預(yù)算——是對(duì)計(jì)劃期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用支出的預(yù)算。( 3 ）現(xiàn)金預(yù)算——是對(duì)計(jì)劃期內(nèi)的現(xiàn)金收支進(jìn)行預(yù)測(cè)，并據(jù)此衡量現(xiàn)金的使用情況。現(xiàn)金預(yù)算不反映企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債情況，而只是反映可供利用的現(xiàn)金余額。（4）資金支出預(yù)算（又稱為投資預(yù)算）——一般包括新建廠房、購(gòu)買(mǎi)設(shè)備等投資方面的預(yù)算。( 5 ）資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算——是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)年度末期的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)。其數(shù)據(jù)來(lái)源于別的單項(xiàng)預(yù)算，包括資產(chǎn)負(fù)債表和資產(chǎn)損益表。資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測(cè)資產(chǎn)、債務(wù)和權(quán)益，表達(dá)了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的具體情況。資產(chǎn)損益表預(yù)測(cè)收入、支出和利潤(rùn)，表達(dá)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和成果。預(yù)算的作用及其缺點(diǎn)：預(yù)算的作用（或優(yōu)點(diǎn)）是： ( l ）由于預(yù)算的實(shí)質(zhì)是用統(tǒng)一的貨幣單位為企業(yè)各部門(mén)的各項(xiàng)活動(dòng)編制計(jì)劃，因此預(yù)算使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有可比性，可以使管理者了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化方向，和組織中的優(yōu)勢(shì)部門(mén)和問(wèn)題部門(mén)，從而為協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)指明了方向。 ( 2 ）通過(guò)為不同的職能部門(mén)和職能活動(dòng)編制預(yù)算，也為協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)提供了依據(jù)。 ( 3 ）編制預(yù)算為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立了財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 ( 4 ）用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作績(jī)效，為控制工作中的糾偏措施奠定了基礎(chǔ)，方便了控制工作，并使之更加客觀可靠。預(yù)算的缺點(diǎn)是： ( l ）只注重?cái)?shù)字計(jì)量，容易忽視企業(yè)中不能用數(shù)字計(jì)量的企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善。 ( 2 ）容易慣性沿用上期的預(yù)算項(xiàng)目，忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要。 ( 3 ）預(yù)算可能會(huì)過(guò)度束縛決策者，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏靈活性和適應(yīng)性。 ( 4 ）項(xiàng)目預(yù)算或部門(mén)預(yù)算也可能會(huì)過(guò)度束縛項(xiàng)目主管或部門(mén)主管，使他們只注重遵守支出預(yù)算，而忽視了項(xiàng)目或部門(mén)活動(dòng)的本來(lái)目的。 ( 5 ）預(yù)算可能成為低效的管理部門(mén)的保護(hù)傘。庫(kù)存控制—— 對(duì)庫(kù)存的控制主要是為了在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的前提下，降低各種與庫(kù)存有關(guān)的成本耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益。管理人員使用經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型（ EOQeconom ic order quantity ）計(jì)算最優(yōu)的訂購(gòu)批量，使所有費(fèi)用達(dá)到最小化。標(biāo)桿控制——是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門(mén)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品，服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。生產(chǎn)控制的內(nèi)容包括： ( l ）對(duì)供應(yīng)商的控制、（ 2 ）庫(kù)存控制、（ 3 ）質(zhì)量控制。財(cái)務(wù)控制的方法：一、比率分析 1 、財(cái)務(wù)比率： ( 1 ）流動(dòng)比率——是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之比。它反映了企業(yè)償還現(xiàn)金債務(wù)的能力。 ( 2 ）速動(dòng)比率——是流動(dòng)資產(chǎn)和存貨之差與流動(dòng)負(fù)債之比。 ( 3 ）負(fù)債比率——是總負(fù)債與總資產(chǎn)之比。 ( 4 ）盈利比率——利潤(rùn)與銷售額或全部資產(chǎn)等相關(guān)因素之比。 2 、經(jīng)營(yíng)比率：包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售收入與銷售費(fèi)用的比率。二、經(jīng)營(yíng)審計(jì)：包括外部審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)、管理審計(jì)。平衡積分卡：由諾頓和卡普蘭于 1992 年提出。平衡積分卡）——是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門(mén)和人員的卡片，之所以取名“平衡積分卡”是因?yàn)樗哪康脑谟谄胶?，兼顧?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。平衡積分卡的優(yōu)點(diǎn)： ( l ）將企業(yè)戰(zhàn)略置于核心地位。 ( 2 ）使企業(yè)戰(zhàn)略與各部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。（3）使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)經(jīng)營(yíng)層面達(dá)成一致。（4）有助于短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。平衡積分卡的控制作用：成功的平衡積分卡控制制度是把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性評(píng)估手段聯(lián)系在一起的手段。 ( 1 ）平衡積分卡可以闡明戰(zhàn)略并在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。 ( 2 ）在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略。 ( 3 ）把部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系。 ( 4 ）把戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)安排銜接起來(lái)。 ( 5 ）對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行定期和有序的總結(jié)。 ( 6 ）用反饋的信息改進(jìn)戰(zhàn)略。因此，平衡積分卡不僅僅是一種控制方法和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)手段，也是一種戰(zhàn)略管理方法。28 / 28