【正文】 點開展對標(biāo)，傾力打造六枚企業(yè)發(fā)展“推進器”，助推企業(yè)實現(xiàn)“高端、高質(zhì)、高效”發(fā)展，取得明顯了效果。今年1－7月份，主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)項項超計劃、超同比，超計劃3700萬元，創(chuàng)建礦以來最好水平。安全對標(biāo)促穩(wěn)定。通過對標(biāo)，該礦大力推行安全“閉環(huán)”管理，建立起了“預(yù)案、落實、考評、獎懲、反饋”的閉環(huán)管理模式，實行了安全檢查、隱患排查、質(zhì)量標(biāo)準化建設(shè)、“三基”建設(shè)的閉環(huán)管理，健全完善了20大項120多小項的安全管理制度，提高了安全管理水平。創(chuàng)新安全管理模式，組織員工集體上、下井，在班中開展“作業(yè)環(huán)境、安全隱患和個人情緒”三整理，強化手指口述，形成了“兩集中、三整理、一確認”管理模式，員工正規(guī)操作意識不斷提高。%，實現(xiàn)了安全生產(chǎn)。管理對標(biāo)變機制。該礦對標(biāo)煤礦管理的高端，實施以全面預(yù)算管理和內(nèi)部市場化管理為重點的管理體制改革，制定了《白莊煤礦全面預(yù)算管理實施細則》，建立起了預(yù)算編制、控制、分析、考核體系，實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營全方位、全過程的預(yù)算管理；制定了《白莊煤礦內(nèi)部市場化運行辦法》，確立18個基層單位為一級市場主體，基層單位內(nèi)部班組、員工為二級市場主體的兩級市場結(jié)算模式，成立了兩級市場結(jié)算中心，形成結(jié)算價格1184種，各級結(jié)算主體之間初步實現(xiàn)了由單純的行政關(guān)系向經(jīng)濟往來關(guān)系的轉(zhuǎn)變，有效推動企業(yè)管理的優(yōu)化升級，由粗放式、經(jīng)驗型管理向精細化、科學(xué)化管理逐步轉(zhuǎn)變?？茖W(xué)有效的管理，使上半年噸煤成本得到有效控制。崗位對標(biāo)激活力。該礦將三違率、生產(chǎn)效率和超計劃幅度作為生產(chǎn)區(qū)隊主要對標(biāo)內(nèi)容，員工、班組之間比誰打破的生產(chǎn)紀錄多、比誰解決的技術(shù)難題多、比誰出現(xiàn)的三違少，各項紀錄不斷刷新。采煤一區(qū)對標(biāo)省內(nèi)先進采煤隊，創(chuàng)出了3910綜采工作面42組支架安撤7天完成的“采一速度”，上半年杜絕了各類事故，原煤產(chǎn)量超計劃19%，并創(chuàng)出了日產(chǎn)原煤建礦以來最高紀錄；采煤三區(qū)勇于向采一區(qū)挑戰(zhàn)，創(chuàng)出了礦區(qū)薄煤層月產(chǎn)新紀錄，比原有紀錄超出2萬多噸，上半年全區(qū)產(chǎn)量超計劃達21%；掘進五區(qū)大力進行掘進提效對標(biāo)，創(chuàng)出了8800巷道炮掘月進尺312米，超作業(yè)計劃124米的優(yōu)異成績。富有成效的崗位對標(biāo)，有力促進了全礦生產(chǎn)任務(wù)的完成，17月份全礦產(chǎn)煤81萬多噸。科技對標(biāo)上水平。該礦積極推動科技裝備上水平，增上了綜采綜掘機組、單軌吊車運輸系統(tǒng)、水倉清挖機，工作效率大大提高；建立了井下語音播報平臺，完善了監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)，提高了礦井?dāng)?shù)字化、智能化水平。引導(dǎo)員工大力開展崗位技術(shù)對標(biāo)，“宋艦軌道運輸自動化系統(tǒng)”實現(xiàn)了絞車運行過程的全自動控制，被集團公司確定為推廣項目；“江建靖架空線無車自動斷電裝置”每年可節(jié)省車場維護費用近10萬元；“侯軍可調(diào)角式卷板機”使零部件加工合格率達到了98%以上，年節(jié)省材料費近20萬元。全礦先后涌現(xiàn)出精優(yōu)操作法和各類科技成果達50余項，其中有8項QC成果獲全國煤炭工業(yè)優(yōu)秀成果獎，有15項創(chuàng)新成果獲省級優(yōu)秀成果獎。4月份，山東煤礦安全監(jiān)察局在該礦召開了魯中轄區(qū)安全科技周現(xiàn)場會。黨建對標(biāo)聚合力。該礦對標(biāo)黨建績效管理體系，構(gòu)建起了以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型黨組織為龍頭，以黨建工作系統(tǒng)化管理為依托，以企業(yè)文化建設(shè)為載體，以“和諧一體化考核”為抓手的黨建工作模式。瞄準全煤企業(yè)文化高端，大力推行五精管理，著力打造“三基”過硬“六力”強盛團隊，從員工素質(zhì)到企業(yè)管理水平實現(xiàn)了新的提升。礦黨委被泰安市委評為“泰山先鋒”，繼續(xù)鞏固保持了“山東省先進基層黨組織”榮譽稱號第四篇：對標(biāo)管理對標(biāo)管理對標(biāo)管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將對標(biāo)管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。一、對標(biāo)管理定義：對標(biāo)管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個方面與標(biāo)桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。二、對標(biāo)管理理念：所謂“對標(biāo)”就是對比標(biāo)桿找差距。推行對標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標(biāo)桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。三、“三對”理念：對標(biāo)/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標(biāo)桿找差距，對比表格抓落實，對照標(biāo)準提問題，從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。對標(biāo)管理理念所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標(biāo)準（制度）與員工的日?；顒樱üぷ鳎┚o密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對表落實。即將標(biāo)準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)審批權(quán)限對填報的表格進行審核，以實現(xiàn)標(biāo)準（制度）的實時過程監(jiān)控。對照管理理念所謂對照就是對照標(biāo)準提問題。現(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標(biāo)總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標(biāo)不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標(biāo)就是標(biāo)準和制度規(guī)定。我們只有對照標(biāo)準和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學(xué)合理的。對標(biāo)管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學(xué)也開始發(fā)現(xiàn)對標(biāo)管理的價值。從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準。如今對標(biāo)管理結(jié)合了尋找最佳案例和標(biāo)準，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學(xué)習(xí)過程。四、分類：對標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。對標(biāo)管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標(biāo)管理通常分為4種。第一種，內(nèi)部對標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標(biāo)準，這是最簡單的對標(biāo)管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。第二種，競爭性對標(biāo)。對企業(yè)來說，最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標(biāo)能夠看到對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。第三種，行業(yè)或功能對標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標(biāo)。這種對標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標(biāo)對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標(biāo)方式，是由對標(biāo)的內(nèi)容決定的。五、步驟：第一步，制定對標(biāo)計劃，確保對標(biāo)計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標(biāo)團隊。團隊的結(jié)構(gòu)取決于對標(biāo)范圍的大小、公司規(guī)模、對標(biāo)預(yù)算、對標(biāo)程序和環(huán)境等要素。其次是就對標(biāo)程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓(xùn)。如果讓專人負責(zé)對標(biāo)的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責(zé)任心，提高實施效率。除了領(lǐng)導(dǎo)能力外，對標(biāo)團隊還應(yīng)當(dāng)具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機會在哪兒。其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調(diào)查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標(biāo)合作伙伴。第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標(biāo)對象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績的差距。可用的指標(biāo)包括：利潤率、投資回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量、每種服務(wù)/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據(jù)經(jīng)濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標(biāo)就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標(biāo)。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準。第五步，持續(xù)進行對標(biāo)管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標(biāo)準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標(biāo)管理也是一個只要開始就沒有結(jié)束的過程。六、易犯錯誤：在對標(biāo)內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對標(biāo)。有的公司沒有將對標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標(biāo)，最終也會失敗。有些公司試圖用對標(biāo)一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個方面，結(jié)果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責(zé)對標(biāo)過程、沒有對對標(biāo)程序做系統(tǒng)記錄等。如何在對標(biāo)過程中保持創(chuàng)新？對標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。第五篇：對標(biāo)管理對標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運行方式的一種方法。現(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。對標(biāo)管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標(biāo)管理通常分為4種。第一種，內(nèi)部對標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標(biāo)準，這是最簡單的對標(biāo)管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。第二種，競爭性對標(biāo)。對企業(yè)來說，最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標(biāo)能夠看到對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。第三種，行業(yè)或功能對標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標(biāo)。這種對標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標(biāo)對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標(biāo)方式，是由對標(biāo)的內(nèi)容決定的。