【正文】 典型、遠學全國、全省標桿，重點在發(fā)揮先鋒模范作用、保持先進性上對標，查找黨性修養(yǎng)、能力水平、工作業(yè)績等方面的差距，明確努力方向，落實整改措施。一是黨支部和全體黨員對標東風公司等先進單位和模范黨員，著重學習對標單位充分發(fā)揮職能作用、服務教育發(fā)展、加強干部隊伍建設和制度建設等方面的經(jīng)驗做法；在發(fā)揮先鋒模范作用、保持先進性上對標，查找黨性修養(yǎng)、能力水平、工作業(yè)績等方面的差距，明確努力方向，落實整改措施，黨支部、黨員分別與對標黨支部和黨員對標。例如公司各黨支部對標技術(shù)聯(lián)合黨支部，學習其規(guī)范的支部管理臺帳，各支部全面落實《 “6+2”基層黨支部基礎臺賬管理標準》；對標機加車間黨支部，學習其豐富多彩的學習方式和平臺，促進支部建設。二是堅持“沒有工作不能量化”的理念，將黨建工作細化、量化為可考核的對標項目，每項指標都有對應的具體措施和考核標準，解決工作量化的標準問題。實行黨建三級工作目標管理，即黨委、黨工部、黨支部分級確定KPI指標，制作活動計劃書，使黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營融為一體，同實施，同考核。2015年一季度，在黨委會上對黨委活動計劃書進行了研討，黨委書記利用季度黨群例會、月度政工辦公會、黨支部書記例會對黨群部門工作進行診斷，并對上期領(lǐng)導指摘事項落實情況進行回顧，實現(xiàn)了黨建工作PDCA循環(huán)模式。三是在經(jīng)營管理中，開展了組織構(gòu)架對標評價。公司組織機構(gòu)扁平，部門職能和業(yè)務單元劃分粗放，管理效率不高。公司對標克諾爾、東風貝洱、東風偉世通、上海孚列加等，優(yōu)化組織構(gòu)架及業(yè)務流程，推進采購、研發(fā)、制造及各項管理的專業(yè)化水平，按業(yè)務性質(zhì)進行組織機構(gòu)設置和部門職責及崗位設置，管理更高效、更專業(yè)。目前，公司新的組織設置已經(jīng)以紅頭文件的形式下發(fā)。同時引入KB的研發(fā)管理軟件系統(tǒng)，建立裝機標準、并嚴格執(zhí)行。建立對標管理制度對標管理是一種有目的、有目標的漸進性學習過程。將對標工作常態(tài)化，是開展對標管理的一項重要目標。很多企業(yè)沒有確定好先進的標桿，進行分析，找到差距和原因，從而改進管理，而是將注意力集中在指標比對結(jié)果上，過于關(guān)注結(jié)果，而忽視過程管理。公司黨委起草黨建工作標桿管理制度及流程，將對標管理納入管理辦法之中，明確了對標管理措施，提出了對標的目標體系要求。同時，將目標的分解、實施、考核列為重點內(nèi)容，使對標管理深入到公司經(jīng)營管理的各項工作，并把公司發(fā)展的壓力和動力，傳遞到每一層級的員工和管理人員身上，從而提高公司的整體凝聚力。四、對標工作中的存在的問題目前，東科克諾爾公司對標工作僅在公司層面開展，仍存在不足之處及問題：如同行業(yè)指標收集困難，數(shù)據(jù)收集不夠理想；對標工作收集數(shù)據(jù)量大，有效資料不足；對標工作涉及部門多，抽調(diào)人員比較困難；急需提高全員對標管理理論和對對標工作的認識。五、對標管理的完善措施“對標”的目的是為了提高企業(yè)對環(huán)境變化的適應能力，確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略實施塑造企業(yè)的持續(xù)性競爭優(yōu)勢。在實踐中，一些企業(yè)往往對標做一次就算了，沒有致力于持續(xù)的對標管理，重對比、輕改善，沒有將對標發(fā)現(xiàn)的問題落實到流程優(yōu)化與組織變革上，沒有形成完整的持續(xù)改進循環(huán)。初次對標之后，企業(yè)應積極利用“對標”成果，充分挖掘“對標”資源。正確引導。對標管理取得成功，首先樹立敢想、敢闖、敢試、敢干、敢為人先的氣魄和膽識，增強主動出擊、迎難而上的進取意識。公司積極策劃，廣泛開展思想引導和行為發(fā)動，拓寬信息交流渠道，采取走出去、請進來等方式，利用多種載體廣泛深入發(fā)動組織。形成以對標為主線、以對標謀發(fā)展、以對標促創(chuàng)新的整體一盤棋工作格局，逐步構(gòu)筑對標管理企業(yè)文化。落實改進。這是實現(xiàn)對標管理落地的關(guān)鍵，是對標管理中最有決定意義、最有價值的一環(huán)，只有完成對標之后的企業(yè)改進，才算真正達到了對標管理的目的。對標之后，要根據(jù)對標的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)、存在差距及問題癥結(jié)，及時制定切實可行的一整套改進方案，然后根據(jù)方案，下決心積極實施具體變革，從而實現(xiàn)對標管理的目標。 評估提高。由于對標管理的目標是不斷發(fā)展變化的, 因此,在每一輪學習完成時, 都要重新檢查和審視對標管理的目標, 以不斷提升實施效果。評估是對革新所產(chǎn)生的長遠結(jié)果進行定性和定量的評估，并重新進入下一輪對標管理循環(huán)。評估，重新檢查和審視標桿研究的假設、對標管理的目標和實際效果，分析差距，為下輪改進打下基礎。重新校標，再次對標，實現(xiàn)超越。對標管理是不斷和競爭對手及行業(yè)中最優(yōu)秀的公司比較實力，衡量差距的過程。一方面，不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使企業(yè)得到不斷改進，形成創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)。另一方面，通過規(guī)范及連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。企業(yè)對標管理的各個步驟是相互貫通的, 并且是一個不斷循環(huán)的過程, 每一個循環(huán)的結(jié)束同時也是另一個循環(huán)的開始。每個循環(huán)結(jié)束時, 企業(yè)都要重新分析形勢, 確定新的標桿, 進入下一個循環(huán)。重新校標，再次對標，不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進，正是實現(xiàn)超越競爭對手質(zhì)的飛躍重要途徑?？傊?，對于企業(yè)的發(fā)展來說，它不是孤立存在并進行的，它和外界是一個統(tǒng)一密切的整體，所以開展有效的對標管理對于企業(yè)明確發(fā)展的差距，尋求發(fā)展的方式和管理策略都具有重要的意義和積極的作用。在這個過程中，我們推行對標管理也要注意更加細化和分析，而不是簡單的比較和宏觀的概括分析，重要的是把這些差距轉(zhuǎn)化為實際的管理目標，從而實現(xiàn)管理效率和管理水平的提升，促進企業(yè)的發(fā)展。參考文獻：[1] 王品哲 關(guān)于企業(yè)對標管理的一些思考和認識[J] 企業(yè)管理[2] 張少廷 推行對標管理過程中需要注意的問題探究[J] 管理資訊