【正文】 業(yè)在發(fā)展過程中固步自封，萎縮不前。因此，企業(yè)在對標(biāo)管理中應(yīng)注重管理手段、管理流程的對標(biāo)比較，將對標(biāo)與日?；A(chǔ)管理工作有機(jī)地結(jié)合起來，不斷優(yōu)化管理流程和管理方法，實(shí)施科學(xué)、有效、規(guī)范的管理，保證各項(xiàng)指標(biāo)的真實(shí)性和先進(jìn)性，從而不斷提高企業(yè)的績效水平和管理水平。（五）認(rèn)為對標(biāo)管理只是業(yè)務(wù)部門的事對標(biāo)管理是企業(yè)一項(xiàng)全員、全方位、全過程的系統(tǒng)工程，沒有廣大員工的參與，對標(biāo)不可能取得成效，企業(yè)必須動員全體員工積極參與對標(biāo)管理，從管理理念、管理方法和管理手段上與先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行全面對標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競爭能力。二、發(fā)電廠對標(biāo)管理實(shí)施誤區(qū)任何一種管理方法都有其局限性，任何企業(yè)在推行對標(biāo)管理這一活動的時(shí)候都應(yīng)清醒地認(rèn)識到在實(shí)際實(shí)施過程中可能存在許多的“陷阱”。雖然對標(biāo)管理對發(fā)電廠具有巨大的現(xiàn)買意義，但從目前國內(nèi)電力行業(yè)對標(biāo)實(shí)踐工作來看，實(shí)際操作中可能產(chǎn)生以下一些問題。（一）基礎(chǔ)管理薄弱基礎(chǔ)管理薄弱表現(xiàn)為管理體系粗放、業(yè)務(wù)流程不夠清晰、管理標(biāo)準(zhǔn)不健全、統(tǒng)計(jì)口徑不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)指標(biāo)體系不完善、歷史數(shù)據(jù)缺乏積累等方面，若不能較快解決上述問題的話，對標(biāo)管理就會變成空中樓閣。（二）簡單應(yīng)用完整的對標(biāo)管理是從情報(bào)收集、標(biāo)桿選擇、差距確認(rèn)、原因分析、實(shí)施超越的全過程閉環(huán)。目前上級和行業(yè)圍繞對標(biāo)發(fā)布各種數(shù)據(jù)指標(biāo)，大大減輕了數(shù)據(jù)收集和情報(bào)分析的成本，但同時(shí)也略去了企業(yè)在競爭環(huán)境中至關(guān)重要的情報(bào)收集環(huán)節(jié)，不利于形成組織學(xué)習(xí)、知識共享的企業(yè)文化，不利于提高員工在競爭環(huán)境中進(jìn)行情報(bào)收集和分析的能力，不利于建立企業(yè)對競爭環(huán)境應(yīng)有的敏感度，也不利于建立正確決策賴以生存的情報(bào)工作平臺。（三）與實(shí)際脫節(jié)部分企業(yè)的對標(biāo)工作與日常管理結(jié)合不緊，僅停留在單純的指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)送上，忽略了對各類業(yè)務(wù)流程的梳理對比和優(yōu)化分析，不注重典型經(jīng)驗(yàn)的積累學(xué)習(xí)及各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的整改、實(shí)踐、完善和提高。對標(biāo)管理不僅僅是幾個(gè)簡單指標(biāo)的比較和修改，而是通過對比這種形式，在企業(yè)生產(chǎn)流程、人員素質(zhì)、資源配置等各個(gè)方面尋找差距、全面整改的一個(gè)過程，對標(biāo)只是手段，提高才是目的。（四）只模仿不創(chuàng)新對標(biāo)管理分為模仿復(fù)制→變革創(chuàng)新→實(shí)現(xiàn)最佳流程三個(gè)階段，對選定的標(biāo)桿，前期開展簡單的模仿和復(fù)制，以利于工作的盡快啟動；隨后要根據(jù)模仿過程中暴露出的問題，研究變革創(chuàng)新；最終通過不斷的變革和不斷的創(chuàng)新，找出適合本企業(yè)特點(diǎn)的最佳流程，要在注重結(jié)果的同時(shí)關(guān)注流程優(yōu)化和過程控制環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的創(chuàng)新意識，強(qiáng)化企業(yè)的危機(jī)感，打造自身的核心競爭力。（五）淺嘗輒止對標(biāo)管理是一個(gè)從現(xiàn)狀分析、選定標(biāo)桿、最佳實(shí)踐到持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)過程，循序漸進(jìn)。落后的企業(yè)不需要一開始就向最高的標(biāo)桿看齊，先選擇現(xiàn)實(shí)的標(biāo)桿，完成超越后，再確立新的標(biāo)桿，保持動態(tài)的比較。標(biāo)桿單位作為被學(xué)習(xí)趕超的對象，也要不斷完善自己，才能保持領(lǐng)先，即形成“先進(jìn)更先進(jìn)，后進(jìn)趕先進(jìn)”的局面。三、對標(biāo)管理實(shí)施要點(diǎn)發(fā)電廠在設(shè)計(jì)與規(guī)劃對標(biāo)管理活動的時(shí)候，能夠比較全面地考慮到前面所提到的問題，可以有效地規(guī)避可能出現(xiàn)的各種“陷阱”。（一）擴(kuò)大發(fā)電廠對標(biāo)管理的范圍，選擇正確的對標(biāo)對象內(nèi)部對標(biāo)管理有利于獲得對標(biāo)管理信息，利用企業(yè)之間的信息間接引人競爭機(jī)制，提高企業(yè)經(jīng)營效率和效益。但是，內(nèi)部管理的范圍畢竟有限，必然會限制企業(yè)對標(biāo)管理的思維空間。發(fā)電廠不僅可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行比較，還可以與地位相當(dāng)?shù)钠渌髽I(yè)比較，特別是與國外電力企業(yè)比較。同時(shí)，標(biāo)桿企業(yè)的選擇要恰當(dāng)。要與本企業(yè)同類型，對標(biāo)指標(biāo)比較接近。通過企業(yè)的努力，能夠達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，要與標(biāo)桿企業(yè)建立起互利互動的關(guān)系，可通過建立指標(biāo)通道，及時(shí)發(fā)送指標(biāo)信息，促進(jìn)對標(biāo)人員的工作交流，實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿企業(yè)與本企業(yè)的“雙贏”。發(fā)電廠選擇最佳實(shí)踐的主體時(shí)，盡量采用多指標(biāo)體系，盡管優(yōu)秀企業(yè)往往只在一方面或少數(shù)幾方面表現(xiàn)突出，但正是其他方面的合理配置配套，才使得企業(yè)在某方面有很好的表現(xiàn)，如果采用單指標(biāo)就很難保證找到最佳的實(shí)踐。但也應(yīng)注意，指標(biāo)的盲目擴(kuò)大會使一些不可比較的因素?fù)胶瓦M(jìn)來，增加了企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)之間的不可比性，從而降低企業(yè)之間“對標(biāo)”的應(yīng)用價(jià)值。在排名領(lǐng)先或者落后的指標(biāo)中，可能有相當(dāng)數(shù)量的指標(biāo)具有較大程度的不可比性。從這個(gè)意義上說，與其將企業(yè)作為整體的標(biāo)準(zhǔn)來樹立標(biāo)桿，不如以具體的指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)樹立標(biāo)桿，更符合發(fā)電廠的實(shí)際情況。（二）重視環(huán)境因素對最佳實(shí)踐的影晌企業(yè)的情況各不相同，在一種環(huán)境中有效的最佳實(shí)踐知識在其他環(huán)境未必有同樣的效果。企業(yè)在進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)的過程中，要充分吸收其本質(zhì)內(nèi)核，即建立在本企業(yè)實(shí)踐基礎(chǔ)上。不能盲目攀高，盲目模仿照抄某一種成功的模式。片面理解對標(biāo)管理而疏于創(chuàng)新，則與對標(biāo)管理的初衷背道而馳，不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。全盤照抄競爭對手的做法不可能為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)將水遠(yuǎn)落后于競爭對手，若想獲得明顯的競爭優(yōu)勢，則應(yīng)以比競爭對手更快的速度前進(jìn)。（三）對標(biāo)管理活動的開展要考慮到企業(yè)所處的發(fā)展階段以及自身的成熟程度，對于那些表現(xiàn)不好、經(jīng)營績效低于平均水平的發(fā)電廠，推行對標(biāo)臂理活動甚至可能產(chǎn)生負(fù)面影響，主要有兩個(gè)方面的原因。其一在選擇對標(biāo)對象的時(shí)候，定位錯誤，不是真正應(yīng)該選取的標(biāo)桿。如果績效平平，應(yīng)該把績效水平在行業(yè)中處于中等水平或中等偏上水平的企業(yè)列為自己的對標(biāo)管理對象，而不是將世界一流企業(yè)作為自己的瞄準(zhǔn)目標(biāo)。其二，績效表現(xiàn)欠佳的企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中自身的財(cái)力、物力，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。例如，目前有的電力企業(yè)的對標(biāo)管理是直接把自身與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，全面分析差異，系統(tǒng)地提出最佳實(shí)踐，并實(shí)現(xiàn)趕超目標(biāo)。但實(shí)際上，落后企業(yè)在短期內(nèi)要全面地進(jìn)行有效的對標(biāo)管理是很困難的，其中資源有限是一個(gè)重要前提，把有限的資源分散使用到企業(yè)各項(xiàng)工作中，不如把有限的資源集中使用在某一項(xiàng)或幾項(xiàng)關(guān)鍵工作中。（四）發(fā)電廠的對標(biāo)管理應(yīng)當(dāng)注里過程管理對標(biāo)管理的基本思想是通過一系列的以標(biāo)桿企業(yè)作為目標(biāo)的管理活動，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)改進(jìn)。對標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)通過過程管理實(shí)現(xiàn)結(jié)果的改善，強(qiáng)調(diào)以過程的調(diào)整和優(yōu)化為重要手段，認(rèn)為良好的業(yè)績是通過一系列過程作用產(chǎn)生的，學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐就是要找出自身的差距，并對過程作相應(yīng)調(diào)整。（五）認(rèn)真評沽影響最佳實(shí)踐轉(zhuǎn)移的因素對標(biāo)管理的根本特點(diǎn)就是企業(yè)學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐以求自身提高的過程，而學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐實(shí)際上又是隱性知識的發(fā)現(xiàn)和轉(zhuǎn)移過程。影響這種學(xué)習(xí)有效性的因素包括企業(yè)環(huán)境的相似性、最佳實(shí)踐中隱性知識的比例等，隱性知識的比值直接決定著最佳實(shí)踐的可轉(zhuǎn)移性和知識的可分離性，實(shí)施對標(biāo)管理的發(fā)電廠都希望直接應(yīng)用其他企業(yè)的知識和經(jīng)驗(yàn)，缺少自己創(chuàng)新，但最佳實(shí)踐往往隱蔽在員工頭腦、企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)甚至企業(yè)文化中間。企業(yè)要重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識，并與自身的實(shí)際情況結(jié)合起來，只有這樣實(shí)施對標(biāo)管理才有可能取得成功。（六）對標(biāo)管理與企業(yè)的基礎(chǔ)管理緊密結(jié)合企業(yè)在進(jìn)行對標(biāo)管理的同時(shí)，要加大本企業(yè)基礎(chǔ)管理力度，以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以提高效率、效益為中心，優(yōu)化流程，細(xì)化管理，以目標(biāo)引導(dǎo)計(jì)劃，用措施落實(shí)計(jì)劃，加強(qiáng)過程控制，把握關(guān)鍵細(xì)節(jié)，推行量化管理，實(shí)現(xiàn)對標(biāo)管理與企業(yè)管理的有效結(jié)合，全面提升管理水平。（七）聚焦一線員工發(fā)電廠目前推進(jìn)的對標(biāo)管理存在以下突出問題。一是前往標(biāo)桿企業(yè)調(diào)研聽匯報(bào)多，看材料多，深入生產(chǎn)、經(jīng)營現(xiàn)場少，與一線員工的交流溝通少?，F(xiàn)場調(diào)研必須要了解一線員工的工作狀態(tài)，通過觀察一線員工如何解決日常工作中的問題，可以學(xué)到許多創(chuàng)造性的方法，可以獲得有效機(jī)制、流程及態(tài)度、行為等一手資料，才能就其管理機(jī)制、管理流程、管理設(shè)施、管理手段形成詳細(xì)的調(diào)研報(bào)告，形成“一對一”的對比分析。二是對標(biāo)管理的實(shí)施體系大部分是一級拷貝一級，沒有充分立足本企業(yè)的具體實(shí)際，一線員工不是體系的共同建設(shè)者，只是被動參與者，加之基層員工對對標(biāo)管理理論不熟悉，對如何提高指標(biāo)缺少科學(xué)、具體的指導(dǎo)，對標(biāo)桿企業(yè)的操作流程沒有感性的認(rèn)識，對標(biāo)管理在一線就容易變成填報(bào)表、做數(shù)據(jù)的負(fù)擔(dān)工程。因此，發(fā)電廠的對標(biāo)管理要高度重視一線員工，需要在員工交流與培訓(xùn)上進(jìn)行大量投資。不僅要積極開展對標(biāo)管理知識、相關(guān)文件的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，而且構(gòu)建實(shí)施體系要吸納一線員工的建議，尤其在體系試用過程中，要注意總結(jié)一線員工的感受，便于待續(xù)改進(jìn)和全面實(shí)施。167。8 發(fā)電廠開展對標(biāo)管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置推行對標(biāo)管理是提升企業(yè)管理效率的重要組成部分，需要有一整套的程序性安排，主要包括人員安排、團(tuán)隊(duì)組建、相應(yīng)的工作流程調(diào)整及汁劃、成本和費(fèi)用的控制、項(xiàng)目質(zhì)輛控制及相應(yīng)的約束激勵機(jī)制等。發(fā)電廠在進(jìn)行對標(biāo)管理的活動中，應(yīng)該安排專門組織機(jī)構(gòu)和人員負(fù)責(zé)整個(gè)對標(biāo)管理活動，為工作的長期開展提供強(qiáng)有力的組織保障，否則會缺乏足夠的力量來確保和支持對標(biāo)管理活動的順利實(shí)施，也難以在企業(yè)內(nèi)部得到較高的支持和擁護(hù)。因此企業(yè)首先要組建對標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，使其擔(dān)負(fù)發(fā)起和管理整個(gè)對標(biāo)管理流程的任務(wù)；對標(biāo)管理機(jī)構(gòu)既可以是一個(gè)常設(shè)性的機(jī)構(gòu)，也可以在項(xiàng)目結(jié)束后撤消。為了確保對標(biāo)管理活動能夠在日常運(yùn)營中順利進(jìn)行，發(fā)電廠可設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)及執(zhí)行機(jī)構(gòu)。一、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)在發(fā)電廠中，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)通常指由企業(yè)的高層管理人員組成領(lǐng)導(dǎo)小組，并由企業(yè)的行政負(fù)責(zé)人充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人，這是保障對標(biāo)管理活動順利進(jìn)行的首要因素。領(lǐng)導(dǎo)小組主要起協(xié)調(diào)、保障的作用，擔(dān)負(fù)以下職資：(l）擔(dān)當(dāng)企業(yè)對標(biāo)管理活動的最高負(fù)責(zé)人。(2）監(jiān)督、管理、指導(dǎo)企業(yè)對標(biāo)辦公室的日常運(yùn)營。(3）充當(dāng)與外部企業(yè)開展對標(biāo)管理活動聯(lián)絡(luò)的主要負(fù)責(zé)人。(4）確保對標(biāo)管理活動規(guī)范化及其整個(gè)流程在企業(yè)內(nèi)部得以順利推行。(5）協(xié)調(diào)各部門之間的對標(biāo)管理活動，減少部門之間協(xié)調(diào)工作帶來的資源浪費(fèi)及無效勞動。(6）排除企業(yè)對標(biāo)活動中出現(xiàn)的各種阻力，保證對標(biāo)管理活動及項(xiàng)目的正常運(yùn)行。(7）提供與對標(biāo)管理相關(guān)的培訓(xùn)與教育安排。(8）為對標(biāo)管理活動及項(xiàng)目調(diào)配人力及各種資源。二、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)對標(biāo)管理的實(shí)施流程往往是整體性的行動，有其特定的任務(wù)和實(shí)施、推進(jìn)機(jī)構(gòu)，所有部門都可能會被牽涉，各部門應(yīng)該指定專人，通常都是本部門的行政負(fù)責(zé)人擔(dān)任本部門對標(biāo)管理項(xiàng)目的協(xié)調(diào)人。為了減少機(jī)構(gòu)和人員的重復(fù)設(shè)置，可由各協(xié)調(diào)人組成一個(gè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)幾構(gòu)，就對標(biāo)管理項(xiàng)目的整體運(yùn)行情況進(jìn)行交流，不僅能夠提高工作效率，更可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，在發(fā)電廠內(nèi)部形成共同推進(jìn)對標(biāo)管理項(xiàng)目運(yùn)行的有機(jī)網(wǎng)絡(luò)?？刹扇〗M建正式機(jī)構(gòu)和非正式機(jī)構(gòu)兩種形式，其中后者效果較好，所需制度成本也小。發(fā)電廠可設(shè)立對標(biāo)辦公室，由領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)直接領(lǐng)導(dǎo)和管理，主要負(fù)責(zé)處理對標(biāo)管理項(xiàng)目實(shí)施過程中碰到的間題，負(fù)責(zé)對標(biāo)管理活動的日常操作。包括以下一些業(yè)務(wù)活動：（1）推動對標(biāo)管理數(shù)據(jù)庫的建設(shè)與協(xié)調(diào)，組織實(shí)施信息收集、信息的分析處理。（2）對對標(biāo)管理的操作流程進(jìn)行全程監(jiān)督和服務(wù)。(3）加強(qiáng)對標(biāo)管理活動及項(xiàng)目在發(fā)電廠內(nèi)外部的協(xié)調(diào)與溝通，幫助實(shí)現(xiàn)信息共享。(4）協(xié)調(diào)與外部的對標(biāo)對象之間的各種活動安排，包括實(shí)地考察和參觀、各種形式的信息情報(bào)的收集整理、信息與知識的共享。( 5）管理內(nèi)部的對標(biāo)項(xiàng)目小組，確認(rèn)成員及其人員調(diào)整，確定工作程序，協(xié)助對標(biāo)管理小組進(jìn)行質(zhì)量控制。(6）確定企業(yè)內(nèi)外部的對標(biāo)管理對象或者是合作伙伴。(7）在內(nèi)部尋找和確定潛在效率提升空間較大的項(xiàng)目、流程，作為下一個(gè)對標(biāo)管理活動的中心內(nèi)容和研究對象。(8）負(fù)責(zé)對標(biāo)管理推行所需的教育培訓(xùn)課程內(nèi)容的擬定、培訓(xùn)的實(shí)施以及培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容的更新。(9）在內(nèi)部各部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證對標(biāo)管理項(xiàng)目或者活動能夠?qū)崿F(xiàn)最佳投人產(chǎn)出比。(10)負(fù)責(zé)編寫發(fā)電廠的對標(biāo)管理活動的基礎(chǔ)性材料。三、執(zhí)行機(jī)構(gòu)對標(biāo)管理的整個(gè)過程需要動員和激勵企業(yè)全體員工特別是與對標(biāo)內(nèi)容密切相關(guān)的人員來執(zhí)行計(jì)劃，真正具體實(shí)施對標(biāo)管理項(xiàng)目的是項(xiàng)目執(zhí)行小組。要根據(jù)本企業(yè)具體情況設(shè)立專業(yè)工作小組，明確職責(zé)、工作程序及管理辦法，必要時(shí)可邀請對標(biāo)方面的專家進(jìn)行指導(dǎo)。發(fā)電廠可組建專業(yè)小組，有針對性地做好設(shè)備管理、運(yùn)行管理、經(jīng)營管理、言料管理和業(yè)績管理等方面的工作，全力確保各系統(tǒng)相關(guān)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對標(biāo)管理項(xiàng)目執(zhí)行小組負(fù)責(zé)具體實(shí)施對標(biāo)管理項(xiàng)目，主要是以下一些工作內(nèi)容：(l）研究、設(shè)計(jì)整個(gè)對標(biāo)管理項(xiàng)目的行動計(jì)劃。(2）制定對標(biāo)管理的指標(biāo)體系及評價(jià)體系。(3）收集信息與資料并按照預(yù)設(shè)的評價(jià)體系來進(jìn)行相應(yīng)的分析。(4）建立對標(biāo)管理項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫及后續(xù)維護(hù)和更新工作。(5）設(shè)計(jì)并實(shí)施解決方案或具體的行動計(jì)劃，達(dá)到項(xiàng)目或流程的理想狀態(tài)。(6）向管理層或者有關(guān)職能部門反映項(xiàng)目運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)的問題。為保證以上各項(xiàng)工作的順利實(shí)施，小組內(nèi)部應(yīng)該有明確的分工組織，一個(gè)完整的執(zhí)行小組應(yīng)由小組負(fù)責(zé)人、信息分析人員、實(shí)施人員等各種人員組成，其體視企業(yè)規(guī)模和項(xiàng)目復(fù)雜程度而定，由其來實(shí)施發(fā)電廠具體的對標(biāo)管理活動。22 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