【正文】 這樣的對標最大的作用是對中海油觀念的沖擊。挪威國家石油公司成立于 1972年， 2020年 6月在紐約和奧斯陸兩地整體上市，《財富》雜志把它排在全球500 強的第 189位，在世界石油公司中排名第 14 位。其實，做企業(yè)也是這樣。另外我們在和國際上的中小石油公司比，我們在一些指標上還是非常有競爭力的，所以覺得不錯，如果這次我們把它設到一個大的國際石油公司整體對比，我們 一下子就看出差距。其中，挪威國家石油公司與中海油的資產(chǎn)規(guī)模之比是 4： 1，年產(chǎn)量之比也是 4： 1，營業(yè)收入之比是 7： 1，國際化程度之比是 11： 1。 中海油對標挪威國家石油公司 中國海洋石油公司 2020年開始實施標桿管理，中海油的各項經(jīng)濟技術(shù)指標被詳細分解，并一一對應地和五家海外石油公司進行了比較。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這就是我們真正 要應用到自己的業(yè)務中的東西，即那種在公司里，你能很好地服務你的客戶而帶來的自豪?！狈諉T阿爾比世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即 F1賽車。于是他們在 1992年初做了一個調(diào)查，來試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。發(fā)現(xiàn)并找到一個足夠強大并且能夠給你帶來競爭“快樂”的對手，在比較自己和對手 的過程中，不斷提高自己的競爭力，這是企業(yè)值得一試的方法。為了保持既有的利潤空間，企業(yè)必須源源不斷地進行改變規(guī)則的創(chuàng)新。 關(guān)鍵點三：模仿與創(chuàng)新并舉。一般而言，企業(yè)應當對未來五到十年的發(fā)展給出一個清楚的描述。 Pulte Homes 公司是注重投資者利益和細分客戶市場的典范，萬科在與其對標的過程中，也是受益匪淺。普遍采用標桿管理的結(jié)果必然使各個企業(yè)戰(zhàn)略趨同，各個企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、服務甚至供應銷售渠道大同小異，市場競爭趨向于完全競爭，造成在企業(yè)運作效率上升的同時，利潤率卻在下降。三是持續(xù)改善。隨著理論和實踐的不斷深入，這一定義顯然不能完整概括標桿管理的內(nèi)涵。由于它的理念對大小企業(yè)都有用，因而被認為是改善企業(yè)經(jīng)營績效、提高全球競爭力最有用的管理工具之一，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為 20世紀 90 年代三大管理方法。因為它需要一種新的思維模式的支持，如何去尋找標桿？如何去整合資源？如何取舍？都不是固步自封的觀念可以去解決的。 策略三：標桿革命 這種方法是管理學界和企業(yè)界的奇跡。所以一般比較復雜的對標模仿，比較適用于對標某單項先進的業(yè)務流程或產(chǎn)品、服務模塊，一般能降低 20%40%的成本、周期時間和錯誤率，或是在此模塊上提高 20%40%的效益。在不打亂原有的機制、組織結(jié)構(gòu)、人員條件的情況下，參照標桿收效值，對主要工作要素進行分解、細化，完善自身工作中缺失的標準、缺少的環(huán)節(jié)，并刪除原有的不增值環(huán)節(jié)。 陳泓冰標桿管理談：對標管理的策略選擇與風險規(guī)避 目前國內(nèi)主要的大行業(yè)，尤其是政府壟斷和半壟斷行業(yè)都陸續(xù)地開始推行標桿管理工作了。在理解對標對象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量企業(yè)與別人業(yè)績的差距。對標管理的過程可以分為以下五步，這五個步驟構(gòu)成一個循環(huán)，從而實現(xiàn)子公司在集團管控下的持續(xù)改進。因此在設計對標時，我們根據(jù)對標內(nèi)容，在每個對標領(lǐng)域分別選取集團內(nèi)的最佳企業(yè)，作為各子公司的對標對象，最后形成一個綜合的對標體系。二是競爭性對標。最初實施對標管理的是施樂公司，通過全面分析對比競爭強手在制造過程、銷售技術(shù)等方面的運作原理，施樂公 司找到自己與日本佳能、理光等競爭對手的差距并通過改進提高后，重新贏得了失去的市場份額。如果不考慮可比性，只簡單做數(shù)量上的比較是無法公正衡量子公司業(yè)績的。 對標管理在集團管控中的應用 隨著企業(yè)的擴張，集團化成為快速成長企業(yè)的必然選擇。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導致高層領(lǐng)導的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。在理解對標對象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績的差距。 除了領(lǐng)導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館／電腦搜索等技能， 3 到 5人最理想。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。 第三種，行業(yè)或功能對標。首先，通過比較，找出自己與競爭對手的差距，就等于告訴員工改革的必要；第二，了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，就找到了改革的路徑；第三，向員工顯示學習對象已取得的成就，就能激勵員工朝著戰(zhàn)略目標努力。 羅伯特 對標管理：不僅僅是對比差距 對標管理 —— 尋找和學習最佳管理案例和運行方法，越來越成為企業(yè)乃至政府的一種流行選擇。這套管理系統(tǒng)方法學習先進企業(yè)基本管理理念，以海爾文化和日清 11 日高為基礎(chǔ)，以訂單信息為中心，帶動物流和資金流運行，它激勵員 工創(chuàng)造并完成有價值的訂單，使員工人人對用戶負責，實現(xiàn)了企業(yè)管理的新飛躍。 七、標桿管理 實踐案例 寶鋼 寶鋼是中國最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在多年的建設與發(fā)展過程中著眼于提升企業(yè)的國際競爭力，始終堅持技術(shù)創(chuàng)新，形成了自己的鮮明特色和優(yōu)勢。 (2)標桿管理陷阱 由于科技的迅速發(fā)展，使得產(chǎn)品的科技含量和企業(yè)使用技術(shù)的復雜性日益提高，模仿障礙提高，從而對實施標桿管理的企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)：能否通過相對簡單的標桿管理活動就能獲得、掌握復雜的技術(shù)和跟上技術(shù)進步的步伐 ?如果標桿管理活動不能使企業(yè)跨越與領(lǐng)先企業(yè)之間的“技術(shù)鴻溝”，單純?yōu)橼s超先進而繼續(xù)推行標桿管理，則會使企業(yè) 陷入繁雜的“落后 —— 標桿 —— 又落后 —— 再標桿”的“標桿管理陷阱”之中。 持續(xù)改進 標桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次性行為，因此，為便于以后繼續(xù)實施標桿管理，企業(yè)應維護好標桿管理數(shù)據(jù)庫，制定和實施持續(xù)的績效改進計劃，以不斷學習和提高。而其信息相關(guān)性更差，企業(yè)需要更加復雜的學習、調(diào)整和轉(zhuǎn)換過程才能在本企業(yè)成功實施學到的最佳實踐，因此困難更大。 功能性標桿管理 標桿伙伴是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)。另外，通過展開內(nèi)部標桿管理，還可以促進內(nèi)部溝通和培養(yǎng)學習氣氛。而且這種過程是一種持續(xù)往復的過程，主要基于三點考慮：企業(yè)所在的競爭環(huán)境持續(xù)改變；“標桿企業(yè)”不斷升級與更新；企業(yè)業(yè)務范圍和企業(yè)規(guī)模。標桿管理通過設定可達目標來改進和 8 提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 其次，標桿管理也是 一種直接的，中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務流程環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。通過學習，企業(yè)重新思考和設計經(jīng)營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營模式。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。 對標管理是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務和經(jīng)營管理方式同行 業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)競爭力。 (6)對標管理是企業(yè)增長潛力的工具。 對標管理是一種代價較低的改善方式，由于以卓越的企業(yè)作為借鑒，沿著前人成功的腳步，企業(yè)可以省去獨自摸索、反復試錯必須付出的代價，直接汲取最有價值的核心理念，降低了學習的風險與成本，是事半功倍的好方法。最佳實踐是指行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)在經(jīng)營管理中所推行的最有效的措施和方法；度量標準則是指能真實客觀地反映經(jīng)營管理績效的一套指標體系及與之相應的作為標桿用的一套基準數(shù)據(jù)，如顧客滿意程度、單位成本、周轉(zhuǎn)時間及資產(chǎn)計 量指標等。現(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標就是標準和制度規(guī)定。 對標管理理念 所謂“對標”就是對比標桿找差距。 云南省已出臺的 1４個節(jié)能減排系列文件之一的《云南省重點用能企業(yè)節(jié)能對標管理實施意見》所指的對標主題是節(jié)能。 ⑵ 動態(tài)對標 標桿是動態(tài)的，是一些實時性、動態(tài)的企業(yè)活動和行為。 ４、一般性對標（類屬或程序?qū)耍? 標桿是不相干的企業(yè)的某個程序的最佳業(yè)績。 缺點：視野狹隘，很難為企業(yè)帶來創(chuàng)新性的突破。 中國海洋石油公司于 2020年開始實施對標管理，將主要對標對象（標桿）鎖定在世界著名的挪威石油公司，這是國內(nèi)大型國企首次與海外企業(yè)進行大規(guī)模的對標管理。 二、 對標管理起源 對標管理屬于管 理范疇，起源于 20世紀 70年代末 80年代初美國公司學習日本公司的運動中。 第三種，行業(yè)或功能對標。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。 第二種，競爭性對標。相比而言，這種方法實施最困難。 對標管理是一種強有力的工具，為企業(yè)提供了人員、設備、服務及流程方面能夠達到的、客觀的、有效的衡量指標，提供了既有挑戰(zhàn)性又切實可行的經(jīng)營目標及實現(xiàn)的方式方法，增強了企業(yè)實現(xiàn)目標的信心。 四、 對標管理的類型 １、內(nèi)部對標 標桿是企業(yè)的設計值、歷史最好水平、其他部門的最佳業(yè)績。 ３、行業(yè)對標（同業(yè)對標） 標桿是行業(yè)中的最好企業(yè)。 ⑵ 營運對標管理 通過 對環(huán)節(jié)、成本、差異三方面進行分析比較，尋求最佳運作方法，改善本企業(yè)的運營。包括領(lǐng)導機構(gòu)、協(xié)調(diào)機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)。 （ 4） 實施通過技術(shù)經(jīng)濟分析確定的方案 （ 5） 評估和改進，重新調(diào)整、確定更高的標桿對象，進入下一輪對標管理。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。 簡單地說，對標管理就是企業(yè)找到一個或幾個學習的榜樣作為目標，這些榜樣在業(yè)務流程、制造流程、 設備、產(chǎn)品和服務方面所取得的成就，就是企業(yè)學習和趕超的標桿。 對標管理是一種辨識最好的企業(yè)實踐并進行學習的過程；通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作及需要改進的地方，從而制定適合本企業(yè)的 有效的發(fā)展戰(zhàn)略。 企業(yè)通過戰(zhàn)略對標管理可以發(fā)現(xiàn)和實施適合本企業(yè)的最佳戰(zhàn)略，從而在戰(zhàn)略競爭中超越競爭者。 (8)對標管理是企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具。而在我國像海爾、雅芳、 7 李寧、聯(lián)想等知名企業(yè)也通過采用標桿管理的方法取得了巨大成功。同時，標桿管 理也是一種直接的、中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。 從本質(zhì)上看，標桿管理是一種面向?qū)嵺`，面向過程的以方法為主的管理方式。從知識管理角度看，標桿管理要求企業(yè)敏銳地挖掘外部市場和企業(yè)自身的知識，尤其是工作流程中隱性知識，為企業(yè)提供了獲取應用外界知識的工具和手段，為管理和應用知識找到目標，因此，標桿管理成為推動管理進步和組織進化的階梯。 標桿管理有助于企業(yè)建立學習型組織。 四、標桿管理類型 根據(jù)標桿伙伴選擇的不同，通?？蓪藯U管理分為五類。 非競爭性標桿管理 標桿伙伴是同行業(yè)非直接競爭對手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業(yè)但不存在直接競爭關(guān)系的企業(yè)。其理論基礎(chǔ)是：即使完全不同的行業(yè)、功能、流程也會存在相同或相似的核心思想和共通之處。 標桿管理報告揭示標桿管理過程的關(guān)鍵收獲，以及對最佳實踐調(diào)整、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新的見解和建議。普遍采用標桿管理的結(jié)果必然使各個企業(yè)戰(zhàn)略趨同，各個企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、服務甚至供應銷售渠道大同小異，市場競爭趨向于完全競爭，造成在企業(yè)運作效率上升的同時，利潤率卻在下降。企業(yè)改善績效可以有兩個選擇：以提高運作效率降 低成本為取向的“效率一成本”模式或者以高差異化 — 高附加價值 — 高價格為取向的“戰(zhàn)略 — 價值”模式 (當然，能在降低成本的同時提升產(chǎn)品附加值是最理想的狀態(tài)，但通常二者不可兼得 )。同時借鑒了其他行業(yè)經(jīng)驗，在特定方面可以引用了“外援”。通過不斷與先進指標對照，用切實的數(shù)據(jù)來對企業(yè)各項指標進行評價， 尋找、確認、跟蹤從而超越自己的競爭目標， 努力在管理上實現(xiàn)新的突破，在指標上達到新的水平，在發(fā)展上取得新的業(yè)績公司在創(chuàng)一流同業(yè)對標工作中，要求各職能部門和基層單位的一把手作為同業(yè)對標工作的第一責任人，每位員工都應積極參與到這項工作中來，切實把同業(yè)對標變成廣大員工的自覺行動。英國貿(mào)工部最佳案例管理中心副主任特里。 《財經(jīng)時報》：一家企業(yè)模仿其他企業(yè)的某些運行模式，除了學到一種解決方法外，有沒有其他原因？ 羅伯特 第二種，競爭性對標。 第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?，即類屬或程序?qū)?。團隊的結(jié)構(gòu)取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預算、對標程序和環(huán)境等要素。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是年度行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。但高層的支持不在于他們口頭說了什么，而是做了什么。皮爾策：對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預算、成本收益約束下進行一定的調(diào)整。 集團管控主要是要實現(xiàn)三個目的，一是保證子公司的戰(zhàn)略目標與集團戰(zhàn)略目標一致，并為集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供保障；二是提升子公司在行業(yè)內(nèi)的市場競爭能力；三是防范經(jīng)營風險和財務風險。對標管理是將企業(yè)自己的產(chǎn)品、服務、工作流程與管理模式等同行業(yè) 內(nèi)或行業(yè)外的標桿企業(yè)做比較，借鑒與學習他人的先進經(jīng)驗，改善自身不足，從而追趕或超越標桿企業(yè)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。 三、對標方法的選擇 對標的形式主要有四種。四是與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?，即類屬或程序?qū)?。旗下的南鋼?lián)瞄準寶鋼和武鋼進行成本控制，按照他們的工藝標準，定期召開“對標挖潛”專題會議，對公司的各個部門下達降低成本的目標。收集標桿企業(yè)的相關(guān)信息