【正文】 （3）報(bào)價(jià)階段；。 合同談判談判過程：（1）準(zhǔn)備階段；①調(diào)研，廣泛收集資料；②確立談判目標(biāo)；③選擇談判時(shí)間、地點(diǎn)；④組建談判小組；⑤制定談判計(jì)劃。? 合同法規(guī)定了4種違約責(zé)任的承擔(dān)方式：（1）繼續(xù)履行；（2）采取補(bǔ)救措施；（3）賠償損失；（4）支付約定違約金或定金。 項(xiàng)目合同簽訂 項(xiàng)目合同的內(nèi)容合同的內(nèi)容就是當(dāng)事人訂立合同時(shí)的各項(xiàng)合同條款。缺點(diǎn)：建設(shè)單位對工程造價(jià)不易控制，承建單位也往往不注意降低項(xiàng)目成本。優(yōu)點(diǎn)：可以使整個(gè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)得到合理的分?jǐn)偂? 按項(xiàng)目付款方式劃分的合同分類（1）總價(jià)合同 優(yōu)點(diǎn)：易于使業(yè)主方在招標(biāo)時(shí)選擇報(bào)價(jià)較低的單位； 缺點(diǎn)：不適合比較大且很復(fù)雜的工程項(xiàng)目，精確計(jì)算總價(jià)不現(xiàn)實(shí)。 有效合同合同具有法律效力必須具備3個(gè)條件：（1）當(dāng)事人具有相應(yīng)的民事行為能力；（2）當(dāng)事人意思表示真實(shí)；（3）不違反法律或社會(huì)公共利益。合同的要素：（1）合同的成立必須要有兩個(gè)以上的當(dāng)事人；（2）各方當(dāng)事人須互相做出意思表示；（3）各個(gè)意思表示達(dá)成一致?！? 流程：驗(yàn)收項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理通知項(xiàng)目干系人項(xiàng)目審計(jì)項(xiàng)目總結(jié)向項(xiàng)目檔案庫歸檔記錄其與團(tuán)隊(duì)成員所獲得的應(yīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。項(xiàng)目干系人管理技術(shù)和工具：溝通方法、問題記錄清單項(xiàng)目干系人管理輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、組織過程資產(chǎn)。 績效報(bào)告 是指搜集所有基準(zhǔn)數(shù)據(jù)并向項(xiàng)目干系人提供項(xiàng)目績效信息。 信息分發(fā)信息分發(fā)的技術(shù)和方法：信息收集和檢索系統(tǒng)、信息發(fā)布系統(tǒng)信息分發(fā)的輸入：溝通管理計(jì)劃 輸出：更新的組織過程資產(chǎn)、請求的變更經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)過程結(jié)果：（1）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識庫的更新；（2）為知識管理系統(tǒng)增加新的依據(jù)；（3）企業(yè)政策、程序和過程的更新；（4）商業(yè)技能的改進(jìn)；（5）產(chǎn)品和服務(wù)的總體改進(jìn)；（6）風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的更新。? 項(xiàng)目進(jìn)度管理滯后應(yīng)采取的措施：①投入更多的資源以加速項(xiàng)目的進(jìn)程；②指派經(jīng)驗(yàn)豐富的人去完成或幫助完成項(xiàng)目工作；③減小活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求；④通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率；⑤采取外包等辦法。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是以面對面的方式進(jìn)行工作和交流？還是在虛擬的環(huán)境下進(jìn)行工作和交流？溝通方式：（1）單獨(dú)談話；（2）項(xiàng)目會(huì)議；（3）項(xiàng)目簡報(bào)，通知；（4）項(xiàng)目報(bào)告，項(xiàng)目總結(jié)；溝通管理計(jì)劃編制的輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、溝通需求分析、溝通技術(shù)、項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目管理計(jì)劃。所建議的溝通系統(tǒng)是否適應(yīng)項(xiàng)目參與者的經(jīng)驗(yàn)與特長？還是需要大量的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)？④項(xiàng)目時(shí)間的長短。項(xiàng)目的成敗與否取決于能否刻調(diào)出不斷更新的信息？還是只要有定期發(fā)布的書面報(bào)告就已足夠？②技術(shù)是否到位。 溝通管理計(jì)劃的主要內(nèi)容：項(xiàng)目干系人溝通要求；對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度；信息接收的個(gè)人或組織；傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件和新聞發(fā)布等；溝通頻率，如每周溝通或雙周溝通等；上報(bào)過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報(bào)的時(shí)間要求和管理鏈；隨項(xiàng)目的進(jìn)展對溝通管理計(jì)劃進(jìn)行更新與細(xì)化的方法；通用詞語表。阻礙有效溝通的因素：（1）溝通雙方的物流距離；（2）溝通的環(huán)境因素；（3）缺乏清晰的溝通渠道；（4）復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)；（5）復(fù)雜的技術(shù)術(shù)語；（6）有害的態(tài)度。收集并分發(fā)有關(guān)項(xiàng)目績效的信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告、預(yù)測；項(xiàng)目干系人管理。確定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求；哪些人是項(xiàng)目干系人；他們對于該項(xiàng)目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時(shí)需要，以及應(yīng)怎樣分發(fā)給他們；信息分發(fā)。解決沖突的基本策略：回避或撤出、競爭或強(qiáng)制、緩和與調(diào)停、妥協(xié)、面對于正視 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理輸入： 人員分配 人力資源管理計(jì)劃 績效報(bào)告 團(tuán)隊(duì)績效評估 組織文化和組織過程資產(chǎn)輸出： 已更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃變更請求已更新的組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)：觀察和交談、項(xiàng)目績效評估、問題清單、沖突管理馬斯洛需要層次理論：愛、自尊、歸屬感、自我表現(xiàn)以及創(chuàng)造力生理、安全、社會(huì)、自尊基本需要，自我實(shí)現(xiàn)最高層次需要赫茨伯格雙因素理論（激勵(lì)、保健因素），又稱雙因素理論麥格雷戈 X 理論獨(dú)裁型管理天性好逸惡勞Y 理論民主型、放任自由型組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具技術(shù)和方法：事先分派 談判 采購（招募）組建虛擬團(tuán)隊(duì)第12章 溝通管理 溝通就是信息的生成、傳遞、接收、理解檢查的過程。如果沖突得以適當(dāng)?shù)墓芾?，意見的分歧是有益的，可以增加?chuàng)造力和做出更好的決策。沖突的管理方法：①問題解決②合作③強(qiáng)制④妥協(xié)⑤求同存異⑥撤退沖突的特點(diǎn)：1 沖突是自然的，而且要找出一個(gè)解決辦法 沖突是一個(gè)團(tuán)隊(duì)問題，而不是某人的個(gè)人問題 應(yīng)公開的處理沖突 沖突的解決應(yīng)聚焦在問題，而不是人身攻擊 沖突的解決應(yīng)聚焦在現(xiàn)在，而不是過去。種類：進(jìn)度、項(xiàng)目優(yōu)先級、資源、技術(shù)、管理過程、成本、個(gè)人沖突各個(gè)階段排序：1 概念階段：項(xiàng)目優(yōu)先級沖突、管理過程沖突、進(jìn)度沖突；2 計(jì)劃階段：項(xiàng)目優(yōu)先級沖突、進(jìn)度沖突、管理過程沖突3 執(zhí)行階段：進(jìn)度沖突、技術(shù)沖突、資源沖突4 收尾階段：進(jìn)度沖突、資源沖突、個(gè)人沖突沖突的根源：稀缺資源的爭搶、進(jìn)度的優(yōu)先級的不同、每個(gè)人不同的工作方式與風(fēng)格。團(tuán)隊(duì)建設(shè)：分析問題、完成工作任務(wù)、協(xié)調(diào)群體內(nèi)部關(guān)系、改進(jìn)群體和組織的活動(dòng)過程等內(nèi)容。制定項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。③創(chuàng)建動(dòng)態(tài)的、團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)文化，以促進(jìn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率、團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間交叉培訓(xùn)和切磋以共享經(jīng)驗(yàn)和知識。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要目標(biāo)：①調(diào)高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動(dòng)的能力，與此同時(shí)降低成本、縮短工期、改進(jìn)質(zhì)量并提高績效。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作包括提高項(xiàng)目相關(guān)人員的技能、改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和全面改進(jìn)項(xiàng)目環(huán)境，其目標(biāo)是提高項(xiàng)目的績效。工具與技術(shù)：組織機(jī)構(gòu)圖、OBS（組織分解結(jié)構(gòu)）、RAM（責(zé)任分配矩陣）、人力資源模板、非正式的人際網(wǎng)絡(luò)。責(zé)任：把該做的工作做好就是一個(gè)員工的責(zé)任員工績效：公司的雇員工作的成績和效果項(xiàng)目人力資源管理過程：項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理人力資源計(jì)劃編制的輸入：活動(dòng)資源估計(jì)、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目管理計(jì)劃。輸出：質(zhì)量改進(jìn)；對于項(xiàng)目質(zhì)量的接受；返工；完成的檢查表；項(xiàng)目調(diào)整和變更。 質(zhì)量控制質(zhì)量控制過程的步驟：①選擇控制對象；②為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)；③制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施；④按計(jì)劃執(zhí)行；⑤對項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測結(jié)果與計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)比較；⑥發(fā)現(xiàn)并分析偏差；⑦根據(jù)偏差采取相應(yīng)的對策：如果監(jiān)測的實(shí)際情況與標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)劃相比有明顯差異，則應(yīng)采取相應(yīng)的對策。項(xiàng)目質(zhì)量保證輸入：質(zhì)量管理計(jì)劃、質(zhì)量度量數(shù)據(jù)、過程改進(jìn)計(jì)劃、工作績效信息、經(jīng)審批的變更請求、質(zhì)量控制度量數(shù)據(jù)、實(shí)施的變更請求缺陷修訂糾正措施和預(yù)防措施?？s短工期可采取的措施：趕工，縮短關(guān)鍵路徑上的工作歷時(shí)；部分工作并行跟進(jìn)；追加優(yōu)質(zhì)資源；加強(qiáng)溝通和監(jiān)控；改進(jìn)方法；部分項(xiàng)目外包或縮減項(xiàng)目范圍；提高資源利用率；加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制等。輸入：質(zhì)量方針，項(xiàng)目范圍說明書，3 產(chǎn)品描述，4 標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，5 其他過程的輸出。理想連接。工具：質(zhì)量功能展開過程決策程序法PDPC 具體操作程序：從自由討論中提出有必要的研究事項(xiàng)；擬定方案。培養(yǎng)員工質(zhì)量意識。全面質(zhì)量管理核心特征：全員參加，全過程，全面方法，全面結(jié)果。質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的區(qū)別和聯(lián)系：質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)；達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制與保證的共同目的；質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入；一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括控制和改進(jìn)；保證一般是每隔一定的時(shí)間（比如階段末進(jìn)行的），主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來保證項(xiàng)目的質(zhì)量；質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。輸入：項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃；質(zhì)量工作說明；質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和要求；質(zhì)量的實(shí)際結(jié)果。質(zhì)量保證：貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期的、有計(jì)劃的、系統(tǒng)的活動(dòng)?；驹瓌t：以實(shí)用為核心的多元要求；系統(tǒng)工程；職工參與管理；管理層和第一把手重視；保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益；面向國際市場。 質(zhì)量管理：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng)。工具和技術(shù)： 成本變更控制系統(tǒng)；績效衡量分析；預(yù)測技術(shù)；項(xiàng)目績效審核；項(xiàng)目管理軟件；偏差管理。輸入： 成本基準(zhǔn)；項(xiàng)目資金需求；績效報(bào)告；工作績效信息；批準(zhǔn)的變更請求；項(xiàng)目管理計(jì)劃。工具與技術(shù)： 成本匯總；準(zhǔn)備金分析；參數(shù)估算；資金限制平衡。輸入： 項(xiàng)目范圍說明書；工作分解結(jié)構(gòu)；工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表；活動(dòng)成本估算；活動(dòng)成本估算支持性細(xì)節(jié)；項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；資源日歷；合同；成本管理計(jì)劃。（自頂向下） 將各個(gè)工作包成本再分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動(dòng)上。原則： 以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)；要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，必須同時(shí)考慮項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)；切實(shí)可行；留有彈性。工具和技術(shù)：類比估算；確定資源費(fèi)率；自下而上估算；參數(shù)估算；項(xiàng)目管理軟件；供貨商投標(biāo)分析；準(zhǔn)備金分析；質(zhì)量成本。輸入：事業(yè)環(huán)境因素；組織過程資產(chǎn)（成本估算指導(dǎo)方針、估算模板、歷史信息、項(xiàng)目文檔、團(tuán)隊(duì)知識、吸取的教訓(xùn)）；項(xiàng)目范圍說明書；工作分解結(jié)構(gòu)；工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表；項(xiàng)目管理計(jì)劃（進(jìn)度管理計(jì)劃、人員配備管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)登記冊）。 制定項(xiàng)目成本管理計(jì)劃精確等級；測量單位；組織程序鏈接；控制下限；掙值規(guī)則；報(bào)告格式；過程說明；成本變更控制系統(tǒng)及其與整體變更控制系統(tǒng)的關(guān)系。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)差旅費(fèi)、工資、項(xiàng)目使用物料及設(shè)備使用費(fèi)。固定成本：不隨生產(chǎn)量、工作量或時(shí)間的變化而變化的非重復(fù)成本為固定成本。項(xiàng)目成本失控原因：對工程項(xiàng)目認(rèn)識不足；組織制度不健全；方法問題；技術(shù)的制約。項(xiàng)目成本管理 在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程中，為確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算條件下盡可能保質(zhì)按期完成，而對所需的各個(gè)過程進(jìn)行管理與控制。如何科學(xué)檢查及控制項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行情況： 科學(xué)的制定進(jìn)度計(jì)劃，設(shè)置恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)控點(diǎn)；進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓ぷ饔涗?；績效測量和報(bào)告；偏差分析；制定相應(yīng)的進(jìn)度控制手段；如資源調(diào)配、趕工等。 項(xiàng)目進(jìn)度控制的步驟：分析實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度；如果進(jìn)度落后，則找出其落后的原因；針對進(jìn)度落后原因，制定并選擇糾正措施；執(zhí)行糾正措施。 主要技術(shù)和工具： 進(jìn)度報(bào)告；進(jìn)度變更控制系統(tǒng)；績效衡量；項(xiàng)目管理軟件；偏差分析；進(jìn)度比較橫道圖；資源平衡；假設(shè)條件情景分析；進(jìn)度壓縮；制定進(jìn)度的工具。輸出： 項(xiàng)目進(jìn)度表；進(jìn)度模型數(shù)據(jù)；進(jìn)度基準(zhǔn)；資源要求；活動(dòng)屬性；項(xiàng)目日歷；請求的變更；項(xiàng)目管理計(jì)劃；進(jìn)度管理計(jì)劃。 制定進(jìn)度計(jì)劃主要技術(shù)、工具：進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析；關(guān)鍵路線法；進(jìn)度壓縮；假設(shè)情景分析；資源平衡；關(guān)鍵鏈法；項(xiàng)目管理軟件；應(yīng)用日歷；調(diào)整時(shí)間與滯后量；進(jìn)度模型。 輸入：事業(yè)環(huán)境因素；組織過程資產(chǎn)；項(xiàng)目范圍說明書；活動(dòng)清單；活動(dòng)屬性；活動(dòng)資源要求；資源日歷；項(xiàng)目管理計(jì)劃。輸出：活動(dòng)資源要求；活動(dòng)屬性；資源分解結(jié)構(gòu)；資源日歷；請求的變更。 活動(dòng)資源估算主要方法技術(shù)：專家判斷；多方案分析；出版的估算數(shù)據(jù)；項(xiàng)目管理軟件；自下而上估算。 輸出：活動(dòng)清單 ；活動(dòng)屬性；里程碑清單；請求的變更。 活動(dòng)定義 是實(shí)施項(xiàng)目時(shí)安排工作的最基本工作單元 檢查點(diǎn)指在規(guī)定的時(shí)間間隔內(nèi)對項(xiàng)目進(jìn)行檢查，比較實(shí)際與計(jì)劃之間的差異，并根據(jù)差異進(jìn)行調(diào)整。指定進(jìn)度表：分析活動(dòng)順序、歷時(shí)、資源需求和進(jìn)度約束來編制項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃?；顒?dòng)資源估算：估算完成各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)所需工時(shí)單位數(shù)。主要過程：活動(dòng)定義：確認(rèn)一些特定的工作，通過完成這些活動(dòng)就完成了工程項(xiàng)目的各項(xiàng)目細(xì)目。項(xiàng)目范圍管理過程：編制范圍管理計(jì)劃；范圍定義；創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)；范圍確認(rèn)；范圍控制范圍變更控制的工具和技術(shù)：偏差分析、重新制定計(jì)劃、變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會(huì)、配置管理系統(tǒng)?！網(wǎng)BS的最低層次通常是指工作包】輸出：范圍說明書（更新）、WBS、WBS字典、范圍基線、范圍管理計(jì)劃（更新）、變更申請。如何科學(xué)制定項(xiàng)目WBS： 認(rèn)識和確認(rèn)項(xiàng)目的階段和主要可交付物，需求分析結(jié)果需要關(guān)鍵干系人認(rèn)可 對WBS 的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織 對WBS進(jìn)行分解，并確認(rèn)每一組成部分是否分解的足夠詳細(xì) 為WBS 的工作單元分配代碼，并確認(rèn)項(xiàng)目主要交付成果的組成要素 確認(rèn)工作分解的程度是必要和充分的，分解結(jié)果請關(guān)鍵干系人認(rèn)可創(chuàng)建WBS的方法：（1）使用指導(dǎo)方針；（2）類比方法；（3）自上而下法與自下而上方法。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：是一種為了便于管理和控制而將項(xiàng)目工作任務(wù)分解的技術(shù)，是一種以可交付成果為分解對象、以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法。項(xiàng)目范圍說明書：詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生可交付物所必須做的項(xiàng)目工作，項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對項(xiàng)目范圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施期間的工作，并為評估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加的工作是否在項(xiàng)目范圍之內(nèi)提供基線。項(xiàng)目管理計(jì)劃內(nèi)容：根據(jù)初步的項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建WBS 的方法 從詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建WBS 的方法 關(guān)于正式確認(rèn)和認(rèn)可已完成可交付物方法的詳細(xì)說明 有關(guān)控制需求變更如何落實(shí)到詳細(xì)的項(xiàng)目范圍