系統(tǒng)集成項目管理工程師教程學(xué)習(xí)筆記(參考版)
2025-07-03 12:40本頁面
【正文】 DMAIC改進(jìn)方法（確定、測量、分析、改進(jìn)、控制）306質(zhì)量目標(biāo)包括性能性目標(biāo)，可靠性目標(biāo)，安全性目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，時間性目標(biāo)，環(huán)境適應(yīng)性目標(biāo)309質(zhì)量成本預(yù)防成本、評估成本、缺陷成本317項目質(zhì)量控制過程的步驟 選擇控制對象 為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo) 制定實施計劃，確定保證措施 按計劃執(zhí)行 對項目實施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測結(jié)果與計劃或標(biāo)準(zhǔn)比較 發(fā)現(xiàn)并分析偏差 根據(jù)偏差采取相應(yīng)對策323返工的原因與不良后果原因：項目質(zhì)量計劃考慮不周；項目質(zhì)量保證不力；出現(xiàn)意外變故后果：延誤項目進(jìn)度；增加項目成本；影響項目形象334現(xiàn)代激勵理論341團(tuán)隊建設(shè)5階段形成、震蕩、規(guī)范、發(fā)揮、結(jié)束344沖突管理7種沖突：進(jìn)度、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)、管理過程、成本和個人1） 概念階段：項目優(yōu)先級沖突、管理過程沖突、進(jìn)度沖突2） 計劃階段：項目優(yōu)先級沖突、進(jìn)度沖突、管理過程沖突3） 執(zhí)行階段：進(jìn)度沖突、技術(shù)沖突、資源沖突4） 收尾階段：進(jìn)度沖突、資源沖突、技術(shù)沖突沖突的根源：1） 稀缺資源的爭搶2） 進(jìn)度優(yōu)先級的不同3） 個人工作方式與風(fēng)格4） 項目的高壓環(huán)境5） 責(zé)任模糊6） 存在多個上級7） 新科技的使用沖突管理的6中方法：1） 問題解決2） 合作3） 強(qiáng)制4） 妥協(xié)5） 求同存異6） 撤退351阻礙有效溝通的因素 溝通雙方的物理距離 溝通的環(huán)境因素 缺乏清晰的溝通渠道 復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu) 復(fù)雜的技術(shù)術(shù)語 有害的態(tài)度353溝通管理計劃編制的步驟 確定干系人的溝通信息需求 描述信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu) 發(fā)送信息和重要信息的格式358溝通管理對組織過程資產(chǎn)的影響 經(jīng)驗教訓(xùn)記錄 項目記錄 項目報告 項目演示介紹 項目干系人的反饋 項目干系人通知359績效報告的內(nèi)容 項目的進(jìn)展和調(diào)整情況 項目的完成情況 項目總投入、資金到位情況 項目資金實際支出情況 項目主要效益情況 財務(wù)制度執(zhí)行情況 項目團(tuán)隊各職能團(tuán)隊的績效 項目執(zhí)行中存在的問題及改進(jìn)措施 預(yù)測 變更請求1 其它需要說明的問題367項目合同的內(nèi)容 當(dāng)事人的權(quán)利和義務(wù) 項目費(fèi)用及工程款的支付方式 項目變更約定 違約責(zé)任 項目質(zhì)量要求 各種期限 當(dāng)事人之間的協(xié)作條件 等等370合同談判的過程準(zhǔn)備階段、開局摸底階段、報價階段、磋商階段、成交階段、認(rèn)可階段379索賠程序 提出索賠要求（發(fā)出索賠通知書） 提交索賠報告及資料 答復(fù) 索賠認(rèn)可 提交最終索賠報告407文檔管理規(guī)范化的體現(xiàn) 文檔書寫規(guī)范 圖表編號規(guī)則 文檔目錄編寫標(biāo)準(zhǔn) 文檔管理制度408軟件配置管理活動配置識別、變更控制、狀態(tài)報告、配置審計409配置管理活動和流程 制定配置管理計劃 配置識別與建立基線 建立配置管理系統(tǒng) 版本管理 配置狀態(tài)報告 配置審計410配置管理計劃的主要內(nèi)容軟硬件資源、配置項計劃、基線計劃、交付計劃、備份計劃、配置審計和審核、變更管理28 / 28。用于項目團(tuán)隊內(nèi)部的工作溝通、協(xié)調(diào)和管理270項目進(jìn)度控制中縮短活動工期的方法 投入更多的資源以加速活動進(jìn)程（趕工） 指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作 減小活動范圍或降低活動要求（跟客戶溝通，盡量在不影響項目質(zhì)量的前提下） 通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率這是針對活動級的方法，針對項目進(jìn)度級是“進(jìn)度壓縮技術(shù)”，即趕進(jìn)度和快速跟進(jìn)（并行開展工作）275項目成本失控的原因 對工程項目認(rèn)識不足a) 對成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識不足，對難度估計不足b) 工程項目規(guī)模不合理，工期長導(dǎo)致實施技術(shù)難度高，導(dǎo)致技術(shù)人員的投入跟不上需要，建設(shè)單位各部門的接受能力和觀念的轉(zhuǎn)變跟不上項目建設(shè)需要c) 項目的設(shè)計人員和實施人員缺乏成本意識，導(dǎo)致項目設(shè)計不滿足成本控制要求d) 對項目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi) 組織制度不健全a) 制度不完善b) 責(zé)任不落實，沒有落實成本控制人員c) 沒有明確的投資分工，對投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力 方法問題a) 缺乏用于項目投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法b) 缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，不同階段對成本控制的要求不明確，整個項目過程中缺乏連貫性的控制c) 缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確且完整的成本控制方法和工作制度d) 缺乏對計算機(jī)輔助投資控制程序的利用e) 缺乏對計劃值和實際值進(jìn)行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需要的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結(jié) 技術(shù)的制約a) 由于項目成本估算發(fā)生在工程項目建設(shè)的早期階段，對相關(guān)信息了解不深，項目規(guī)劃設(shè)計不夠完善，不能滿足成本估算的要求b) 采用的成本估算方法不恰當(dāng)，與項目的實際情況不符，或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不符c) 項目成本計算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項，從而導(dǎo)致計算成本偏低d) 設(shè)計者未對設(shè)計方案優(yōu)化，導(dǎo)致項目設(shè)計方案突破項目成本目標(biāo)e) 物資或設(shè)備價格的上漲，大大超過預(yù)期的浮動范圍f) 項目規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起成本的增加g) 對工程實施中可能遇見的風(fēng)險估計不足，導(dǎo)致實施成本大量增加279項目成本估算的主要步驟 識別并分析成本的構(gòu)成科目。用于給高級管理層和客戶匯報項目進(jìn)度 概括性計劃。一、 組織中指導(dǎo)工作的過程和程序組織的標(biāo)準(zhǔn)過程標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)方針、模板、工作指南、建議評估標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險模板和性能測量準(zhǔn)則用于滿足項目特定需要的標(biāo)準(zhǔn)過程的修正指南為滿足項目的特定需要，對組織標(biāo)準(zhǔn)過程進(jìn)行裁剪的準(zhǔn)則和指南組織的溝通要求、匯報制度項目收尾指南或要求財務(wù)控制程序問題和缺陷管理程序、問題和缺陷的識別和解決、問題追蹤變更控制流程風(fēng)險控制程序，包括風(fēng)險的定義、概率和影響定義、概率和影響矩陣批準(zhǔn)與發(fā)布工作授權(quán)的程序二、 組織的全部知識項目檔案過程測量數(shù)據(jù)庫經(jīng)驗學(xué)習(xí)系統(tǒng)
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