【正文】 　﹒中共中央黨校出版社，2010年版。[M]﹒機(jī)械工業(yè)出版社，2002年版。5 王長(zhǎng)峰、李英輝編著﹒現(xiàn)代項(xiàng)目質(zhì)量管理﹒機(jī)械工業(yè)出版社，2008年版。4（美）多娜2（美）James ﹒成功的項(xiàng)目管理﹒電子工業(yè)出版社，2007年版?！? 參 考 文 獻(xiàn)1（美）Jack R最后引用李嘉誠(chéng)的一句話共勉——有人說(shuō)李嘉誠(chéng)的成功在于幸運(yùn)，在于機(jī)遇，但機(jī)遇是偏愛(ài)有頭腦、有準(zhǔn)備的人的。我們的項(xiàng)目管理人員在國(guó)內(nèi)也許是很了不起，但是如果我們?cè)侔蜒酃夥胚h(yuǎn)一點(diǎn)，看看世界上發(fā)達(dá)國(guó)家的項(xiàng)目管理，就能找到真正的差距了。似乎自己是企業(yè)中最了不起的人，企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目化管理，就離不開他們。近一段日子，項(xiàng)目管理被媒體炒的很是紅火。同時(shí)，組織項(xiàng)目管理體系的建設(shè)需要一個(gè)逐步完善的過(guò)程，組織在關(guān)注項(xiàng)目管理體系建設(shè)的同時(shí)，應(yīng)注重項(xiàng)目管理知識(shí)的普及、人員培養(yǎng)與項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累，逐步提高組織的項(xiàng)目管理水平和能力，最終提高項(xiàng)目管理績(jī)效。它不但是一種管理技術(shù)，同時(shí)又是一種應(yīng)用技術(shù)。同時(shí)，為盡快優(yōu)化項(xiàng)目管理，聘請(qǐng)外部的項(xiàng)目管理顧問(wèn)幫助診斷現(xiàn)行項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題也不失為一種好的解決方案。建立項(xiàng)目管理體系：組織有了基本項(xiàng)目管理知識(shí)，就可嘗試建立組織內(nèi)部的項(xiàng)目管理體系，同時(shí)，聘請(qǐng)外部的項(xiàng)目管理顧問(wèn)，有助于組織快速建立科學(xué)合理的項(xiàng)目管理流程與規(guī)范。培訓(xùn)即可是外派培訓(xùn)，也可以是組織的內(nèi)部培訓(xùn)，在組織范圍內(nèi)，普及項(xiàng)目管理知識(shí)。 項(xiàng)目管理改進(jìn)與提高圖12 組織項(xiàng)目管理三步曲普及項(xiàng)目管理知識(shí)：要在組織范圍內(nèi)普及項(xiàng)目管理知識(shí)。 普及項(xiàng)目管理知識(shí)254。在吸收過(guò)程中要注意揚(yáng)長(zhǎng)避短并解決好四個(gè)方面的問(wèn)題：（1）正確處理企業(yè)高層管理人員與項(xiàng)目的關(guān)系；（2）有效解決項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的界面問(wèn)題，（3）保持項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力與責(zé)任對(duì)稱；（4）建立新的企業(yè)文化過(guò)程中，企業(yè)高層管理者積極地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。項(xiàng)目管理在我國(guó)企業(yè)中已經(jīng)得到了初步的應(yīng)用，但其影響范圍仍有局限?？梢?jiàn)，房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理，范疇比施工、監(jiān)理等企業(yè)所涉及的內(nèi)容要廣泛，考慮問(wèn)題要更深入，因此對(duì)開發(fā)企業(yè)應(yīng)注意項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，素質(zhì)必須得到保證，這是項(xiàng)目管理成敗的基礎(chǔ)，應(yīng)建立以結(jié)果為導(dǎo)向的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。此外，項(xiàng)目建設(shè)管理涉及了多種學(xué)科，如建筑、結(jié)構(gòu)、暖通、電氣、給排水、造價(jià)、管理學(xué)等等，需要與監(jiān)理等合作單位及供電、供水等社會(huì)關(guān)系的協(xié)調(diào)處理能力，需要對(duì)新型建材、新型施工工藝的學(xué)習(xí)、接受、應(yīng)用的能力。 項(xiàng)目質(zhì)量管理 房地產(chǎn)公司可以通過(guò)完善的項(xiàng)目管理來(lái)保障項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施的質(zhì)量。對(duì)于施工材料、施工方案以及施工進(jìn)度，層層把關(guān)，對(duì)于不符合工程需求的材料予以清除，對(duì)于施工方案必須嚴(yán)格審核，提出有利于施工的相關(guān)措施，用以控制工程造價(jià)。對(duì)于建設(shè)單位提出的工程變更必須嚴(yán)格把握，詳細(xì)審查，對(duì)于不需要變更的內(nèi)容，堅(jiān)決駁回，對(duì)于確實(shí)有利于加快工程進(jìn)程，而且工程中必須要變更的內(nèi)容，予以批示。首先必須嚴(yán)格控制工程變更，因?yàn)槊恳淮蔚墓こ套兏紩?huì)嚴(yán)重影響工程成本的控制。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價(jià)值走向，從可行性報(bào)告中合理做出相關(guān)預(yù)算，對(duì)各個(gè)施工量進(jìn)行確定的核算。 在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目投資決策階段，必須把握成本的關(guān)鍵因素，從定性和定量量方面來(lái)控制造價(jià)成本。在各個(gè)階段的成本控制中，必須按照成本影響因子的程度大小來(lái)選取相關(guān)比例的措施來(lái)控制項(xiàng)目成本，不能一味貪圖小便宜而忽略了整個(gè)項(xiàng)目中的重點(diǎn)控制的相關(guān)內(nèi)容。必須從決策出發(fā)，再控制設(shè)計(jì)中的造價(jià)，在施工中全面實(shí)行決策階段以及設(shè)計(jì)階段中的造價(jià)管理方式，按全壽命周期成本最低為原則，進(jìn)行工程項(xiàng)目成本的控制。 全面完善項(xiàng)目成本管理 項(xiàng)目的成本管理是任何房地產(chǎn)開發(fā)投資方關(guān)注的重點(diǎn)。然后便是保險(xiǎn)，即通過(guò)買保險(xiǎn)的方式，將不能預(yù)知的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司，雖然這樣會(huì)增加部分成本，但是通過(guò)這種方式，最為有利。在當(dāng)前的房地產(chǎn)開發(fā)工程管理中，這種形式運(yùn)用最為廣泛。但是風(fēng)險(xiǎn)回避必定是一種消極的方法，逼不得已的情況下，才能采用，因?yàn)椴捎蔑L(fēng)險(xiǎn)回避的手段，必定使房地產(chǎn)開發(fā)不能獲得任何可能的利潤(rùn)。第六章 房地產(chǎn)開發(fā)工程項(xiàng)目管理優(yōu)化措施 　　 加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn)防范是指利用一定的技術(shù)管理方法來(lái)規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，用來(lái)減少房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的隱蔽損失，維護(hù)投資方的利益。在決策階段，一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因錯(cuò)誤的決策，導(dǎo)致工程投資增多，有形和無(wú)形的投資比例肆意增加。然而很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的能力十分欠缺，通常導(dǎo)致工程質(zhì)量得不到保證，工程造價(jià)過(guò)高。最后便是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，即由于管理方面的原因，對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的損失。任何房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須堅(jiān)持信譽(yù)第一，所以信用風(fēng)險(xiǎn)是最為關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，他涉及到開發(fā)商和承包商，更涉及到房地產(chǎn)企業(yè)的營(yíng)銷。金融風(fēng)險(xiǎn)是房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)中必須注意的風(fēng)險(xiǎn)，一般是跨國(guó)或者金融風(fēng)暴，以及國(guó)家貨幣政策所帶來(lái)的投資以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。然而，當(dāng)前形勢(shì)下，房地產(chǎn)開發(fā)工程項(xiàng)目管理形勢(shì)不容樂(lè)觀，其具體表現(xiàn)為： 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的奉賢，一般來(lái)講無(wú)外乎七種：首先是政治風(fēng)險(xiǎn)，：即當(dāng)政治環(huán)境變化后，影響相關(guān)投資走向，所產(chǎn)生的房地產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)。而事業(yè)部制，從開發(fā)到工程施工，都必須參與管理，參與財(cái)務(wù)核算，以及參與工程的具體經(jīng)營(yíng)。作為部門制度的項(xiàng)目管理方式，其是最為普遍的管理方式，主要設(shè)置一系列的管理部門，用來(lái)管理各項(xiàng)工程。優(yōu)點(diǎn)是：正因?yàn)槲覀兡贻p，所以我們有相對(duì)比較充裕的時(shí)間去掌握項(xiàng)目管理學(xué)科最前沿的知識(shí)和技術(shù)。缺點(diǎn)是：在實(shí)際工作中，由于項(xiàng)目管理員的工作范圍在一個(gè)企業(yè)內(nèi)或者組織內(nèi)是比較大的，他的權(quán)利相對(duì)來(lái)說(shuō)也是比較大的，真因?yàn)檫@樣，所以一般的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該是一些在某個(gè)企業(yè)或組織時(shí)間比較長(zhǎng)的人，有一定資格和經(jīng)驗(yàn)的人，只有這樣的人才比較容易開展工作。254。許多項(xiàng)目管理人員，在遇到問(wèn)題的時(shí)候，總是用這樣一句話來(lái)為自己辯解：“計(jì)劃跟不上變化”。但是我覺(jué)得所有的原因歸根到底只有這樣一句話：沒(méi)有制定好計(jì)劃。但就我們國(guó)家的情況來(lái)說(shuō)，一半的項(xiàng)目是拖期的。25