項目管理論文58825-在線瀏覽
2024-08-08 22:31本頁面
【正文】 OK）。每天，我們都在看到、聽到、經(jīng)歷著一些項目，有的項目會非常的龐大，比如三峽工程，有的項目可能小到只是寫一篇文章。 目標的確定性254。 活動的整體性254。 項目包含一定的不確定性凡是符合上述條件的，我們都稱之為——項目，而且我們都可以采用先進的項目管理技術對其進行科學有效的管理。對大多數(shù)項目，生命周期的情況如下圖1所示： 項目管理的定義PMIPMBOK中關于項目管理的定義將知識、技能、工具、技術應用于項目活動，以期滿足或者超越項目利益相關者的需求和期望。 項目管理的內涵項目管理的本質就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項目（過程）”和“管理（過程）”相結合的產物。這九大知識領域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、風險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。這九大知識領域和五個過程其實就是管理中的一個專業(yè)問題和一個過程的問題。任何項目在實施過程中，時間、人力、物力等任何資源都不可能是無限的，而對質量的要求也不會是無止境的。爭取在給定的資源限制內，做到質量最好、成本最低、進度又最快。 啟動過程認識到一個項目或階段應該啟動并負責開始執(zhí)行。 計劃過程制定并調整一個可實施的、用于完成項目所實現(xiàn)商業(yè)目標的計劃。 執(zhí)行過程協(xié)調人力和其他資源去完成計劃。 控制過程通過監(jiān)督和核查項目的進展，并在必要時采取正確的處理措施，來保證項目的實現(xiàn)。 結束過程使項目或階段的結果接收正式化，并將這種接收變?yōu)橛行虻慕Y束。Quality: 質量所完成工作的質量。Scope: 范圍要執(zhí)行的任務的幅度。完成這兩步以后，具體的項目活動就開始實施了。在整個項目實施過程中，組織便始終圍繞著時間、成本、質量這三個要素在進行權衡、分配等工作。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如下圖所示。 工作分解結構WBS工作分解結構的主要原理，就是將整個項目工作，按照可以控制和可交付的原則進行不斷分解，直至分解成可以充分控制項目進度、成本、質量的程度。工作排序的方法很多，包括前驅圖法（PDM法），箭頭圖方法（ADM法），條件圖解法等。甘特圖，是一種進度交流工具，它的優(yōu)點在于簡單明了，它以橫道來代表具體的各項工作及工作的時間安排。它是通過合理按時間分段的成本估算來制定的，并通常以下圖所示的S曲線的形式來表示：圖7 項目預算分析 項目管理與一般企業(yè)管理的區(qū)別項目管理： 滿了不確定因素②跨越部門的界限③有嚴格的時間期限要求一般的企業(yè)管理：①注重對效率和質量的考核②注重當前執(zhí)行情況與前期進行比較項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內生產出不完全確定的產品，日程安排和進度控制常對項目管理產生很大的壓力。再來從組織結構方面來看：圖8 傳統(tǒng)企業(yè)組織結構圖9 企業(yè)項目化管理組織結構從組織結構來看，傳統(tǒng)的企業(yè)存在著部門與部門之間的斷層，缺少橫向聯(lián)系，各部門如果想與另外一個部門聯(lián)系，必須通過上層領導，這樣的直線制組織結構的最大缺點就是缺少靈活性。企業(yè)采用項目管理的這種組織結構有時也被稱為矩陣組織結構。各部門在完成每個項目的時候，再也不是獨立的，都必須與相關部門做好配合工作，這樣各部門的聯(lián)系就增加了。而在西方發(fā)達國家，這兩種組織結構因為過于簡單和死板，很早就不采用了。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構已經(jīng)跟不上時代發(fā)展的需。企業(yè)日常管理涵蓋面非常廣泛，它要處理一個連續(xù)運轉企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括： 216。 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃、操作性計劃216。 通過鼓勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理及其它技巧處理好工作關系216。企業(yè)應該如何做才能對資源的組織，運用和管理比原來的更好、更快、成本更低，隨著越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)多達50%企業(yè)的工作以項目的形式進行，企業(yè)采用專業(yè)化的項目管理，在新產品研究開發(fā)，市場營銷，技術創(chuàng)新，產品產業(yè)化升級及新產品生產線更新等方面的卓越表現(xiàn)超越了對項目進行管理的本身，而上升為一種企業(yè)管理思想和操作化模式，這種企業(yè)管理思想模式在實際工作中被我們稱為企業(yè)全面項目管理或企業(yè)項目化管理。按照項目的復雜程度、管理范圍將項目分為三個級別，分別是企業(yè)級、部門級和小組級。圖10 企業(yè)中項目的三個級別 項目化管理的運作程序圖11 項目化管理的運作流程 項目化管理對企業(yè)管理的影響企業(yè)在經(jīng)過了項目管理的實施之后，往往可以在以下幾方面得到明顯的改進。項目化管理，通過與一項工作關系最為密切的人參與并負責該項目，而使員工的責任提高改進的效果更好。解決項目化過程中的“一個人，兩個老板” 的現(xiàn)象，是將“兩個老板” 合二為一，將職能經(jīng)理與項目經(jīng)理由同一個人擔當，并在團隊中加入業(yè)務專家避免項目經(jīng)理人在不得不做決定的時候缺乏專業(yè)支持。鼓勵使用WBS、CPM等技術工具，培養(yǎng)了基礎的項目執(zhí)行人員。企業(yè)培養(yǎng)了一種風險管理意識，在項目進行前就評估可能對項目產生影響的因素，并開發(fā)出應急的計劃，改變了以前在項目出現(xiàn)重大變化時的被動的亡羊補牢的工作方式，提高了風險管理的技能和意識。 最近參與的項目費用執(zhí)行情況 （調查成本情況）252。 最近參與的項目滿足進度要求程度 （調查進度情況） 調查結果及對比對比數(shù)據(jù)來自于2003年，美國項目管理協(xié)會成員Dr. Frame對438位項目工作人員進行了的調查。我覺得這方面不能僅僅從數(shù)據(jù)表面看問題。 我們國家目前的項目管理整體水平還不如2003年美國的項目管理水平，兩者之間存在著很大的差距。 在費用方面，我們的超支情況要占到總數(shù)的74%，實在是一個很可觀的數(shù)據(jù)。我們的項目管理人員似乎缺少一套科學的有效的估算成本的方法，往往都是在憑借經(jīng)驗估計?？刂瞥杀灸繕说淖钣行У姆椒ň褪沁\用科學的核算方法。 在美國，項目的質量合格率要大于我們國家，大約占到了70%，我們國家的質量合格的也占到了總數(shù)的55%。所
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