【正文】 三、中外銀行個人客戶經(jīng)理制在管理體制上的差異 ()個人客戶經(jīng)理管理模式的差異 國內(nèi)商業(yè)銀行個人客戶經(jīng)理制大多借鑒香港模式，將客戶經(jīng)理 分為大堂經(jīng)理、關(guān)系經(jīng)理和理財經(jīng)理三種角色，但由于受人員數(shù)量和 。培訓(xùn)內(nèi)容 多局限于專業(yè)業(yè)務(wù)知識、產(chǎn)品知識或崗位技能，缺少個性化培訓(xùn)的設(shè) 計方案和綜合素 35 質(zhì)、潛能開發(fā)的培訓(xùn)規(guī)劃。除此之外，在 持續(xù)的培訓(xùn)方面，花旗銀行要求客戶經(jīng)理每年至少要有 1 個月海外封 閉式的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，并且必須考試合格。這一年中，新員工主要是接受涉及定向 培訓(xùn)、 .合規(guī)培訓(xùn)、質(zhì)量管理培訓(xùn)等各個方面的專業(yè)訓(xùn)練。 (二 ).個人客戶經(jīng)理培訓(xùn)機制的差異 作為一名個人客戶經(jīng)理需要具備為客戶提供全面金融服務(wù)的能 力，既要熟悉債券、股票、基金等基礎(chǔ)金融工具，又要了解結(jié)構(gòu)型產(chǎn) 品、衍生工具等復(fù)雜金融產(chǎn)品，還要具備進行投資計劃、教育計劃、 退休計劃、稅務(wù)計劃的策劃能力，往往還需要了解宏觀經(jīng)濟、有判斷 經(jīng)濟走勢及其對金融影響的能力。 而西方銀行對客戶經(jīng)理的招聘較為理性，既注重應(yīng)聘者的學(xué)歷， 又注重實 際工作經(jīng)驗，并根據(jù)每個客戶經(jīng)理的工作業(yè)績、才能和資歷 的不同進行分級管理。選拔后聘用的七名個人客戶經(jīng)理全為大專學(xué)歷，且其中有 4 名為 二次學(xué)歷?；?此， A銀行不得不在2020 年裙 A 銀行儲蓄網(wǎng)點員工性質(zhì)構(gòu)成圖 33 個人客戶經(jīng)理的選拔中取消了理論考試并降低了對學(xué) . 歷和工作年限的要求為， 1)具有非全日制大學(xué)本科及以上學(xué)歷，從 34 .事相關(guān)業(yè)務(wù)工作滿一年； 2)具有大學(xué)?？茖W(xué)歷，從事個人銀行業(yè)務(wù) 工作滿一年； 3)具有中?；蚋咧袑W(xué)歷，擔(dān)任所主任二年以上或從事 個人銀行業(yè)務(wù)工作滿四年。以 A 銀行為例，按照其上級行的 相關(guān)規(guī)定，個人客戶經(jīng)理最低技術(shù)等級任職要求中關(guān)于學(xué)歷和工作年 P 艮規(guī)定為：具有中?；蚋咧屑耙陨蠈W(xué)歷，井具備以下條件之一：（ 1) 具有全日制大學(xué)本科學(xué)歷，從事相關(guān)業(yè)務(wù)工作滿一年：（ 2)具有非全 曰制大學(xué)本科學(xué)歷，從事相關(guān)業(yè)務(wù)工作滿二年；（ 3)具有大學(xué)?？茖W(xué) 歷，擔(dān)任所主任一年以上或從事個人銀行業(yè)務(wù)工作滿三年；（ 4)具有 中?；蚋咧袑W(xué)歷，擔(dān)任所主任二年以上或從事個人銀行業(yè)務(wù)工作滿四 年。截止今年 8月，短期合同工中有 S人辭職，占短期 合同工總?cè)藬?shù)的 13%。 這種配置也造成了個銀一線員工學(xué)歷低、素質(zhì)低、待遇低，片面追求 低勞動力成本，短期工比重大，流動性強，隊伍不穩(wěn)定。因此一般情況下，短期合同工會被分 配到基層行旳二類部門個銀部，再由個銀部分配到儲蓄網(wǎng)點成為一名 普通柜員，而長期合同工會則進入一類部門。而對外招聘的員工又分為短期合 同工和長期合同工，這兩類員工除了期限長短的差異外，在進入門濫、 薪酬、福利、身份、地位上也存在著差距。因此 A銀行認(rèn) 為現(xiàn)階段一名個人客戶經(jīng)理 能夠創(chuàng)造多大的利潤不能確定，并不值得 為組建個人客戶經(jīng)理隊伍而減少儲蓄網(wǎng)點人員或新進人員，基層行不 可能為了試行個人客戶經(jīng)理制度而養(yǎng)閑人，這與減員增效的思路相違 背。人員減 少后，該行各部門都處于人員緊張狀態(tài)，特別是儲蓄網(wǎng)點人員數(shù)量嚴(yán) 重不足，在這種情況下，推行個人客戶經(jīng)理制度，組建個人客戶經(jīng)理 ..隊伍困難重重。 圖 5 2020 年 A 銀行個人客戶經(jīng)理競聘報名構(gòu)成圖 資料來源： A 銀行個銀部個人客戶經(jīng)理競聘報名表 (二）減員增效與推行個人客戶經(jīng)理制的沖突 31 國內(nèi)銀行特別是國有商業(yè)銀行過去機構(gòu)廢雜，部門繁多，人浮于 事，近年來隨著人事制度的改革和股份制改造的要求，紛紛進行了機 構(gòu)調(diào)整和部門整合， 人員大幅減少。同樣的，在基層行的員工心中也認(rèn)為個 銀部是全行地位較低的部門，而個人客戶經(jīng)理隸屬個銀部管轄，也就 被認(rèn)為是較差的崗位，因此除個銀系統(tǒng)人員外，其余部門人員不愿意 加入個人客戶經(jīng)理隊伍。以 A 銀行為例，該行批發(fā)業(yè) 務(wù)最大的客戶為某壟斷企業(yè)， 2020年 9月末存款佘額為 137410萬元， 貸款余額為 219705萬元，零售業(yè)務(wù)最大的客戶存款余額為 567 萬元 ， 無貸款 。原因在于 優(yōu)質(zhì)公司客戶均為本行業(yè)的皎皎者，易于被銀行發(fā)現(xiàn)，且此類客戶一 旦營銷成功，就能產(chǎn)生較高的利潤，雖然投入成本高，彳旦見效快。各大銀行紛紛提出未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略是 大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，但在具體的實行中卻存在著較大的阻力。這與其 . 在零售業(yè)務(wù)中的投入分不開，具體表現(xiàn)在：一是優(yōu)質(zhì)、全方位的服務(wù) 能力；二是近乎完備的服 務(wù)措施；三是健全的客戶關(guān)系管理制度，通 過個人客戶經(jīng)理制，提供個性化服務(wù)方案及全面的服務(wù)產(chǎn)品等，獲得 客戶的忠誠，保持長期連續(xù)的客戶關(guān)系。從利潤收入看，一般占銀行利潤總額的 40%以上，最高達到 70%。尤其是 80年代以來，零售業(yè)務(wù)已經(jīng) 成為商業(yè)銀行創(chuàng)造利潤的重要源泉之一，其收入在整個銀行業(yè)的收入 中占據(jù)重要地位。 第二節(jié)中外銀行個人客戶經(jīng)理制度的比較分析 ■將我國國有商業(yè)銀行（如 A銀行）的個人客戶經(jīng)理制與美國銀 行（如花旗銀行）的個人客戶經(jīng)理制進行對比，可以發(fā)現(xiàn)二者在重視 程度、用人機制、管理體制、營銷理念、信息支持等方面存在較大差 異。培訓(xùn)是提高客戶經(jīng)理作業(yè)技能和作業(yè)效聚必需的手段，也 是客戶經(jīng)理制度實施的有效保障，通過加強培訓(xùn)來培養(yǎng)一批高素質(zhì)的 客戶經(jīng)理人員，已經(jīng)成為美國商業(yè)銀行培養(yǎng)、發(fā)展客戶經(jīng)理的重要內(nèi) 容 通過選拔、培訓(xùn)，還要經(jīng)過實踐。三是銀行內(nèi)部培訓(xùn)。 經(jīng)過一段時間的工作，他可升為 II 級 經(jīng)理。然后根據(jù)個人的 特點和表現(xiàn)，再經(jīng)過 3— 7天的課堂專業(yè)培訓(xùn)，進入另一個工作崗位?；ㄆ煦y行在這方面很有特色：一 個新入行的大學(xué)生，在接受了 3— 5 個星期的課堂專業(yè)培訓(xùn)后，就進 入客戶經(jīng)理工作崗位，經(jīng)營一些普通產(chǎn)品或傳統(tǒng)產(chǎn)品。帶領(lǐng)的客戶經(jīng)理不一定是其 上司，但要對其工作進行指導(dǎo)，對 其表現(xiàn)進行評估。三 是從大學(xué)里挑選那些社會活動能力、管理能力和自我發(fā)展能力較強的 大學(xué)生做客戶經(jīng)理。一是內(nèi)部 招聘，一些有潛質(zhì)的行內(nèi)其他崗位的員工通過各類考試，包括性格分 析測驗、才能測驗、業(yè)務(wù)知識考核，以及人力資源部與客戶經(jīng)理小組 , “ ‘ 分別進行的面試，合格后擔(dān)任客戶經(jīng)理。 四、美國銀行客戶經(jīng)理的選拔與培訓(xùn)制度 美國銀行在實施客戶經(jīng)理制過程中，形成了一套選人、培養(yǎng)人的 制度。銀行通過座談會了 解、問卷調(diào)查等形式獲得 客戶對客戶經(jīng)理的考評結(jié)果。美國銀行對客戶經(jīng)理的考核一般由三部分組成：一是素質(zhì)與品質(zhì) 考評，由人力資源部評判打分；二是以客戶經(jīng)理工作業(yè)績?yōu)橹鞯目荚u， 這部分在整個考評中約占 90%。每一位客戶 經(jīng)理先要熟知自己銀行的產(chǎn)品和服務(wù)，并能運用 營銷技巧進行宣傳，還要有使用高科技手段的能力、溝通表達能力、 準(zhǔn)確掌握和運用金融法律知識的能力及文字綜合能“力、應(yīng)變能力等， 才能滿足為客戶提供全面服務(wù)的要求。 第三，要求客戶經(jīng)理具有服務(wù)的全能性。因為客戶經(jīng)理要負(fù)責(zé)為客戶制定營 銷方案，要負(fù)責(zé)客戶信貸業(yè)務(wù)的核準(zhǔn)及客戶效益分析、預(yù)測等，知識 技能要求較高。客戶的業(yè)務(wù)需求涉及存款、結(jié)算、現(xiàn)金管理、 財務(wù)管理 、國際業(yè)務(wù)服務(wù)、信托服務(wù)及投資產(chǎn)品服務(wù)等多個產(chǎn)品部門， 如果客戶經(jīng)理協(xié)調(diào)能力不強，就必然影響對客戶的服務(wù)。 二、美國銀行對客戶經(jīng)理的任職資格要求 美國銀行對客戶經(jīng)理的任職資格要求很高。如花旗銀行早在 20世紀(jì) 90年代中期就在 全球范圍內(nèi)實施和應(yīng)用了 CRM 系統(tǒng)，自其開通網(wǎng)上銀行服務(wù)后，便要 求客戶提供相關(guān)信息， 27 包括個人的基本情況、所有帳戶及其歷史、當(dāng) 日交易情況、信用風(fēng)險及擔(dān)保情況等，然后輸入電腦， 建立一個能不 _ 斷更新的客戶文檔，通過這個文檔，該行所有的網(wǎng)點都能及時掌握客 戶的歷史狀況和最新動態(tài)，然后再根據(jù)客戶不同情況釆取不同的服務(wù) 措施。 — 、美國銀行客戶經(jīng)理制的客戶關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理 （ CRM)就是借助先進的信息技術(shù)，通過對企業(yè)業(yè) 務(wù)流程的重組來整合客戶信息資源，并在企 業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)客戶信息資源 的共享，為客戶提供更經(jīng)濟、快捷、周到的產(chǎn)品和服務(wù)，改進客戶價 值以及客戶的滿意度和忠誠度，保持和吸引更多的客戶，最終實現(xiàn)企 業(yè)利潤最大化?？蛻艚?jīng)理負(fù)責(zé)與客戶的 聯(lián)系，跟蹤客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、發(fā)展等情況，協(xié)調(diào)和爭取銀行 的各項資源(產(chǎn)品），及時了解并受理客戶的服務(wù)需求，負(fù)責(zé)銀行業(yè)務(wù) 拓展、宣傳以及信息收集。 花旗銀行分支機構(gòu)普遍設(shè)有公關(guān)部，實行客戶經(jīng)理制。為了獲得客戶的忠誠，花旗銀 行選派最好的員工加強與客戶的聯(lián)系，高層管理人員不惜花費大量的 時間拜訪客戶，通過各種活動和客戶進行交流?；ㄆ煦y行經(jīng) 常不斷地為其客戶舉辦招待酒會、宴會，及對少數(shù)大客戶邀請周末滑 雪或高爾夫等。早在80 年代中后期，其他銀行仍著重于交易時，花旗銀行就認(rèn)識到了與客戶 關(guān)系的重要性。第三是以顧客為中 心，實行 關(guān)系營銷。其次，進行了組織結(jié)構(gòu)重組 D 1998 年花旗集團與旅 行者集團的 合并，充分運用了花旗銀行的客戶、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)和品牌資源 等， .以及旅行者集團在保險、資產(chǎn)管理等方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)了其可以 為全球的中高級個人客戶提供各種組合優(yōu)質(zhì)服務(wù)。它將消費者銀行業(yè)務(wù)和新興市場批發(fā)業(yè)務(wù)確定為下一 步發(fā)展的重點業(yè)務(wù)，實施市場細(xì)分戰(zhàn)略，選擇大企業(yè)和跨國公司作為 批發(fā)業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場，而零售業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場在歐美是 25_40 歲的 顧客，在亞洲是 20%的高收入階層。首先是調(diào)整了營 銷 策略。然而，就是這 樣一家全能型的國際級銀行 大鱒?，實際上支撐其龐大收益的業(yè)務(wù) 主要是以個人客戶為基礎(chǔ)的全球消費者金融業(yè)務(wù)。 2020 年末，花 旗銀行總資產(chǎn)己突破 1 萬億美元，在 100 多個國家和地區(qū)幵展業(yè)務(wù)， 約擁有 2億客戶， 2020年實現(xiàn)凈收益 153億美元。績效辦法中也未能體現(xiàn)對客戶經(jīng)理管 理能力和創(chuàng)新能力的評價 ■第三章中外銀行個人客戶經(jīng)理制度的比較分析 第一節(jié)以花旗銀行為代表的美國銀行個人客戶經(jīng)理制度 國外商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制是隨著商業(yè)銀行營銷服務(wù)的幵展與運 用而產(chǎn)生的，又通過實踐的不斷發(fā)展而完善 .，先后經(jīng)歷了客戶管理 階 段、友好服務(wù)階段、服務(wù)創(chuàng)新階段、金融菅銷服務(wù)階段，發(fā)展到 了現(xiàn)在的關(guān)系銀行階 amp。原因在于：一是當(dāng)前上級行對其釆取業(yè)務(wù)單 元制模式管理，對個銀業(yè)務(wù)單元所下達的考核指標(biāo)，就包括存款新增、 貸款新增、VIP 客戶新增、貸記卡新增、電子銀行業(yè)務(wù)量、中間業(yè)務(wù) 收入等多個指標(biāo)，但在這些考核指標(biāo)中，存款新增額占比最大，因此 吸收存款仍然是重中之重；二是決策者認(rèn)為若在績效考核辦法中，完 全參考上級行的考核指標(biāo)制定考核辦法，則辦法 中就會涉及到多個指 25 標(biāo)的考核，會使得客戶經(jīng)理疲于完成各類任務(wù)。客戶經(jīng)理沒有進行相應(yīng)的考試 和資格 認(rèn)證，等級認(rèn)定與管理沒有具體的機構(gòu)負(fù)責(zé)，與等級相應(yīng)的待 遇、權(quán)限沒有兌現(xiàn)。對于這部分短期合同工， A 銀行缺乏約束機 制，客戶經(jīng)理甚至有可能在不辦理交接手續(xù)和離職手續(xù)的情況下自行 離開。在這方面，雖然 A 銀行也要求離職客戶經(jīng)理留下客 戶趙案記錄本，但也不能保證客戶資源不流失。 _ A 銀行基于為客戶保密的原則，由客戶經(jīng)理單線聯(lián)系客戶，每個 客戶的檔案資料、文字記錄也由客戶經(jīng)理一人保管，也就是說客戶經(jīng) 理掌握對客戶的控制權(quán)。 為：缺乏系統(tǒng)的市場營銷和客戶管理的知識技能；業(yè)務(wù)知識單一，缺 乏對各項金融產(chǎn)品的綜合把握能力；專業(yè)基礎(chǔ)薄弱，缺乏對市場、對 客戶的綜合分析能力。 四、個人客戶經(jīng)理素質(zhì)有待提高 A 銀行聘任客戶經(jīng)理沒有通過相關(guān)的理論考試，聘任的七名個人 客戶經(jīng)理， .全為大專學(xué)歷，且其中有 4 名為二次學(xué)歷，從事個銀工作 不滿兩年的有 3名，占比 43%。另 一方面，上級行也會定期反饋客戶資產(chǎn)變動狀況，但其反饋的資料信 息較為簡便，不夠詳盡，為便于考核， A 銀行盡可能地利用上級行反 饋數(shù)據(jù)，因此在網(wǎng)點名稱 開業(yè)時間 網(wǎng)點規(guī)模（萬 元） 客戶經(jīng)理管轄 客戶數(shù)量 客戶資產(chǎn)規(guī)模（萬元） 網(wǎng)點 1 1990 年 12 月 41, 859, 0 388 15, 網(wǎng)點 2 1989 年 9 月 30， 222 9, 網(wǎng)點 3 2020 年 10 月 24’ 219. 4 123 5,024. 0 網(wǎng)點 4 1993 年 1 月 23,134, 0 247 9, 網(wǎng)點 5 2020 年 8 月 15, 164 6, 網(wǎng)點 6 1995 年 11 月 13, 113 4, 765. 8 網(wǎng)點 7 2020 年 1 月 2, 756, 0 31 1, 合計 252, 1288 51, 表一 A 銀行客戶經(jīng)理客戶資源 資料來源： A 銀行個銀部 23 客戶分配上就必須與反饋數(shù)據(jù)保持一致，這就是 A 銀行把資產(chǎn) 20 萬元作為客戶分配依據(jù)的原因。 A 銀行的這種分配是從便于考核和內(nèi)部管理的角度出發(fā)。另一方面，個人的精力終究是有限的，讓一 名客戶經(jīng)理為 388位客戶提供服務(wù)也是不現(xiàn)實的，作為一名客戶經(jīng) 理，必須詳細(xì)了解客戶的家庭情況、健康狀況、投資計劃、財務(wù)狀況、 稅收情況、以及性格愛好等信息，而這些信息的搜集需要花費客戶經(jīng) 理大量的時間和精力。