【正文】 我想特別強(qiáng)調(diào)的是，在用人制度改革方面，要正確執(zhí)行黨的干部路線，一定要堅持德才兼?zhèn)?、任人唯賢的原則。我們要以全面推行差別化服務(wù)為突破口，轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式。房地產(chǎn)開發(fā)類貸款也要考慮地區(qū)差別，對可能存在泡沫的一些地區(qū)，要區(qū)別對待。可否大致分類，例如對國家公務(wù)員等優(yōu)質(zhì)客戶，可以簡化程序；對大學(xué)教師、工程師、醫(yī)生等高級知識分子也可以簡化程序；又比如，對一些客戶違約率很低的地區(qū)，也可以簡化程序。難以執(zhí)行。這些差別就是我們區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)。所謂差別化服務(wù)，就影響我們服務(wù)的地區(qū)產(chǎn)業(yè)、客戶加以區(qū)別，提供有針對性的服務(wù)。我認(rèn)為從根本上說，并不矛盾。我們必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，改進(jìn)服務(wù)方式，提高服務(wù)水平，來滿足市場巨大的、多樣化的金融需求。而且，認(rèn)識是不斷深入的，市場環(huán)境是不斷變化的，所以我們的發(fā)展戰(zhàn)略綱要和各分支行的實施計劃就不能是靜態(tài)的、一成不變的，要適應(yīng)市場環(huán)境的變化，形成動態(tài)的、滾動的發(fā)展戰(zhàn)略綱要和實施計劃。我們提了許多目標(biāo)和口號，最根本的就是這樣一句：建設(shè)銀行能為客戶提供最好的銀行服務(wù)。這涉及到產(chǎn)品種類、操作流程、服務(wù)態(tài)度、營業(yè)環(huán)境等等，最主要的是時時處處替客戶著想，每項交易都盡最大可能地順利、便利。衡量我們改革成敗的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是看建設(shè)銀行能否在市場競爭中發(fā)展壯大。達(dá)也是尊重知識、尊重創(chuàng)造的具體體現(xiàn)。首要的一條，就是要發(fā)動全行員工，結(jié)合本單位、本部門和本職工作的實際，展開討論，對全行的改革發(fā)展提出合理化的意見和建議。一、轉(zhuǎn)變思想，樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念國有獨資商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革最根本的也是最困難的，是全體員工要真正轉(zhuǎn)變思想，轉(zhuǎn)變觀念。但是，真正建立起運行有效的新機(jī)制，使建設(shè)銀行的產(chǎn)品能夠具有較強(qiáng)的競爭力，把建設(shè)銀行辦成能夠為客戶提供最佳服務(wù)的商業(yè)銀行，需要全行上下的共同努力，需要發(fā)揮全行每—位員工的才智。沒有分支行和所有員工的參與，股份制改革是不可能成功的。其實，股份制改造不僅是總行的事情，也是每一個分行、支行的事情。而包括我本人在內(nèi)的建設(shè)銀行董事會、監(jiān)事會和高管層都清醒地認(rèn)識到，這只是萬里征程的第一步，真正把建設(shè)銀行成國際—流的商業(yè)銀行，尚有許多工作要做，對此我們有充分的思想準(zhǔn)備。第五篇：國有商業(yè)銀行分支行落實股份制改革的思考20xx年10月27日，中國建設(shè)銀行在香港掛牌上市，創(chuàng)下了多項資本市場的紀(jì)錄。改革了組織結(jié)構(gòu)、整合了業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化領(lǐng)導(dǎo)。中行已經(jīng)開始實施盡職調(diào)查、風(fēng)險評審和問責(zé)審批“三位一體”的信貸管理體制，全面強(qiáng)化授信審批各環(huán)節(jié)的問責(zé)制，進(jìn)一步推行嚴(yán)格的事后評價制度，借鑒國外金融集團(tuán)風(fēng)險管理經(jīng)驗，實施管理信息大集中，逐步實施集團(tuán)風(fēng)險管理體系策略。管理層開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，確立了股東價值最大化的經(jīng)營管理目標(biāo)。中行、建行的股東大會、董事會、監(jiān)事會“三會制度”核心的管理層開始運作，選舉產(chǎn)生了第一屆董事會、監(jiān)事會以及高級管理層。經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司代表國家行使對中行、建行出資人的權(quán)利，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，向中行、建行派出董事和監(jiān)事，履行國有資產(chǎn)出資人的職能，從而解決了國有商業(yè)銀行長期存在的產(chǎn)權(quán)主體虛位的問題。（二）現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制開始發(fā)揮作用在財務(wù)重組的基礎(chǔ)上，中行、建行相繼從國有獨資改組為股份有限公司，建立了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的基本框架，公司治理機(jī)制開始發(fā)揮作用。預(yù)計2005年上半年達(dá)到或接近國際大型商業(yè)銀行標(biāo)準(zhǔn)。增加了風(fēng)險撥備。資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善。資本充足率達(dá)到監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。從兩公司披露的信息看，股份制改革的前兩步工作基本結(jié)束，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。2003年底國務(wù)院做出決定：選擇資產(chǎn)質(zhì)量相對較好、歷史包袱相對較輕的中國銀行、建設(shè)銀行進(jìn)行股份制改革試點，并動用450億元外匯儲備對兩家試點銀行進(jìn)行注資，標(biāo)志著我國國有商業(yè)銀行股份制改革正式啟動。三、國有商業(yè)銀行股份制改革進(jìn)展情況剖析為全面推進(jìn)國有商業(yè)銀行股份制改革進(jìn)程，國家專門成立了“國有獨資商業(yè)銀行股份制改革試點工作領(lǐng)導(dǎo)小組”（以下簡稱“領(lǐng)導(dǎo)小組”），確定了國有商業(yè)銀行股份制改革的實施步驟和總體目標(biāo)。通過以上分析不難看出，對在國內(nèi)金融市場居于主導(dǎo)地位的國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革、完善公司治理制度，在加入世界貿(mào)易組織過渡期內(nèi)將大多數(shù)國有商業(yè)銀行改造成具有國際競爭力的現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行，既是適應(yīng)加入wto、提升國有銀行自身管理水平的需要，也是增強(qiáng)民族經(jīng)濟(jì)實力、推進(jìn)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)金融縱深發(fā)展的必然選擇。隨著其人民幣存款的增加，向中資銀行借款解決人民幣資金來源的依賴性將有所降低。金融業(yè)的全面開放將導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)全方位的競爭。根據(jù)中國加入wto的承諾，到2006年底中國將全面開放銀行業(yè)。盡管目前中外資銀行競爭加劇，但目前市場格局還沒有發(fā)生明顯的變化。（四）國有商業(yè)銀行實行股份制是應(yīng)對加入wto挑戰(zhàn)的需要根據(jù)最新統(tǒng)計，入世三年來在華外資銀行的發(fā)展明顯加速，其資產(chǎn)總額增長了54％（注2），平均年增長18％，貸款增長了84％，年均增長28％。長期以來，四家國有商業(yè)銀行由于出資人是國家，行長與董事長的職責(zé)往往集于行長一身，這些使得銀行經(jīng)營管理效率不高，難以適應(yīng)日趨激烈的市場競爭形勢的要求。其主要原因是：直接融資占比過低，企業(yè)嚴(yán)重缺乏自有資金，其生產(chǎn)經(jīng)營過度依賴銀行貸款；為支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，體制轉(zhuǎn)軌和國有企業(yè)重組，四家國有商業(yè)銀行發(fā)放了大量特定貸款；社會信用環(huán)境較差，企業(yè)逃廢銀行債務(wù)嚴(yán)重；未能實行審慎會計制度造成大量虛盈實虧；銀行產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊以及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)難以分離，由此引來的是責(zé)權(quán)利不明，缺乏有效的自我約束機(jī)制，經(jīng)營效率和效益低下；銀行和企業(yè)債權(quán)債務(wù)關(guān)系不清，即作為債權(quán)人的國有商業(yè)銀行與作為債務(wù)人的國有企業(yè)最終都為國家所有，從而無法形成真正的借貸關(guān)系或金融交易關(guān)系等等，導(dǎo)致了國有商業(yè)銀行大量不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。沒有銀行的金融支持，國有企業(yè)的增長是不可能實現(xiàn)的。據(jù)統(tǒng)計，改革開放以來，國有商業(yè)銀行每年貸款額的80％以上流向了國有企業(yè)。四家國有商業(yè)銀行由此承擔(dān)了過多的政策性業(yè)務(wù)，導(dǎo)致大量不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。實施股份制改革，按照國際通行標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充自有資本和控制不良貸款，是強(qiáng)化市場約束行為的最佳途徑。雖然近年來四家國有商業(yè)銀行在改善貸款質(zhì)量方面取得了一定成效，但目前我國國有商業(yè)銀行普遍未能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)。在。從管理方式上看，部門對下級機(jī)構(gòu)的管理仍保留著類似事業(yè)單位的濃厚的管理色彩。一、國有銀行傳統(tǒng)經(jīng)營體制和管理模式的缺陷在近二十多年來中國金融業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，工、農(nóng)、中、建四家國有商業(yè)銀行一直是中國銀行業(yè)的主體，是中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)資金的主要籌集者和供應(yīng)者，在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、支持國企改革、維護(hù)社會穩(wěn)定等方面做出了重大貢獻(xiàn)，發(fā)揮了不可替代的作用。本文擬從國有商業(yè)銀行股份制改革的背景分析入手，通過剖析國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理中存在的問題以及金融國際化競爭趨勢，指出國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革、完善公司治理結(jié)構(gòu)、提升競爭發(fā)展能力的必要性和緊迫性。目前，中、建兩行股份制改革工作已經(jīng)全面展開并取得階段性成果，工商銀行已全面啟動股改實質(zhì)性工作。【關(guān)鍵詞】：國有商業(yè)銀行、股份制改革、公司治理、思路、探討【正文】：我國國有商銀行正在經(jīng)歷管理體制轉(zhuǎn)軌和經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性跨越。本文從國有商業(yè)銀行股份制改革的背景分析入手，通過剖析金融國際化競爭趨勢以及國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理中存在的問題，指出國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革、完善公司治理結(jié)構(gòu)、提升競爭發(fā)展能力的必要性和緊迫性。理論及實踐證明，只有競爭才是企業(yè)治理機(jī)制向經(jīng)濟(jì)效益方面改善的根本保證，為了提高國有商業(yè)銀行的競爭力，在我國必須逐步構(gòu)建一個包括有效控制權(quán)等在內(nèi)的市場，同時打破國家對國有商業(yè)銀行的壟斷保護(hù)，只有這樣國有商業(yè)銀行才有壓力和動力，才能真正實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，這種激勵機(jī)制很容易導(dǎo)致經(jīng)營層短期行為和尋租行為的產(chǎn)生，致使國有資產(chǎn)流失，為商業(yè)銀行的經(jīng)營埋下隱患。由于所有者和管理層追求目標(biāo)