【正文】 未存款余額一分管客戶年 初存款佘額 若當(dāng)季存款任務(wù)完成率咨 100%,則存款任務(wù)完成率封頂取 100%,超額部分參加超額存款任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì) .。 超額任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)的確定：個(gè)人客戶經(jīng)理超額完成存款新增任務(wù) 的部分，按照每新增 100 萬元獎(jiǎng)勵(lì)相應(yīng)的增量績效，并實(shí)行最髙封頂。 若考核期末時(shí)點(diǎn)存款余額低于年初基數(shù)，則按每減少 100 萬 元扣減相應(yīng)績效，扣減存量存款績效至保底績效。連續(xù)半年維持保底 數(shù)的客戶經(jīng)理，經(jīng)支行審定后退出客戶經(jīng)理隊(duì)伍。 第三節(jié) A 銀行個(gè) 人客戶經(jīng)理制度存在的問題 A 銀行個(gè)人客戶經(jīng)理制度暴露出的主要問題包括： — 、個(gè)人客戶經(jīng)理職能定位不準(zhǔn)確 A 銀行由于人手緊張，其大堂經(jīng)理同時(shí)兼任了關(guān)系經(jīng)理和理財(cái)經(jīng) 理的角色，也就是一人身兼多職。但這種全能化的客戶經(jīng)理實(shí)際是未 明確定位的客戶經(jīng)理，可謂名不符實(shí)。 不同級別的客戶經(jīng)理有其不同的工作職責(zé)，如大堂經(jīng)理主要工作 揚(yáng)所是營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的客戶關(guān)系維護(hù)和產(chǎn)品促銷；關(guān)系經(jīng)理主 要是為中高端客戶提供上門服務(wù)，以提高 VIP 客戶的滿意度和忠誠 度；理財(cái)經(jīng)理主要工作場所是理財(cái)室，負(fù)責(zé)向中高端客戶 提供專業(yè)化 理財(cái)策劃服務(wù)并為其制定個(gè)性化理財(cái)方案。三種角色是一種遞進(jìn)關(guān) 系，旨在將目標(biāo)客戶逐層引薦并對其進(jìn)行由淺至深的縱深維護(hù)，三種 角色在工作場所、工作職責(zé)、客戶服務(wù)方式等方面均不相同，身兼數(shù) 職勢必造成顧此失彼。如大堂經(jīng)理職責(zé)要求客戶經(jīng)理在網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)大廳 隨時(shí)恭侯客戶光臨，而部分 VIP 客戶又要求客戶經(jīng)理能夠提供上門服 務(wù)，這就使得客戶經(jīng)理經(jīng)常處于兩難的境地：上級行對大堂經(jīng)理的檢 查要求其不得離開營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，而 VIP 客戶的需求又必須滿足。 另一方面，大堂經(jīng)理、關(guān)系經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理三種角色對客戶經(jīng)理 的資格要求不 同。大堂經(jīng)理是個(gè)人客戶經(jīng)理的初級階段，對客戶經(jīng)理 的任職要求較低，而理財(cái)經(jīng)理是個(gè)人客戶經(jīng)理的髙級階段，對任職要 求較高，原則上必須由持有注冊理財(cái)規(guī)劃師委員會(huì)執(zhí)照的注冊理財(cái)規(guī) 劃師 （ CFP〉 擔(dān)任。由大堂經(jīng)理兼任相關(guān)角色，其專業(yè)知識(shí)水平難以 達(dá)到為客戶提供理財(cái)咨詢服務(wù)的水平，不能滿足客戶的理財(cái)需求。 二、缺乏客戶關(guān)系管理工具，技術(shù)手段落后 21 A 銀行個(gè)人客戶 經(jīng)理對于其所管理的客戶缺乏管理工具。目前該 行采兩以賬號(hào)為基礎(chǔ)的交易模式，因而無法一次性查明客戶的所有交 易情況。若一名客戶經(jīng)理需要了解客戶的資產(chǎn)變動(dòng)情況，就必須知道 該客戶的所有賬戶，再查詢每一個(gè)賬戶的資金變動(dòng)情況，一位客戶的 查詢往往要花費(fèi)10^20 分鐘。客戶經(jīng)理無法實(shí)時(shí)掌控客戶的資產(chǎn)變 動(dòng)狀況，無法分析客戶各類資產(chǎn)的喜好程度，無法了解客戶的消費(fèi)習(xí) 慣，也就無法真正為客戶提供所需的服務(wù)。另一方面，儲(chǔ)蓄系統(tǒng)、證 券系統(tǒng)、個(gè)貸系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)等各自為政，自成一體，沒有形成一 個(gè)統(tǒng)一的客戶信息系統(tǒng)，而且各系統(tǒng)相互封閉，阻礙了不同部門間的 信息共享，形成了 ?信息孤島?現(xiàn)象，缺乏一個(gè)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、 統(tǒng)一平臺(tái)，并具有一定輔助決策功能的客戶信息系統(tǒng)。客戶數(shù)據(jù)資料 “的分散使客戶經(jīng)理無法全面掌輯客戶的資金狀況， .也無法借助分析工 具與程序?qū)蛻暨M(jìn)行深入分析，進(jìn)而規(guī)劃設(shè)計(jì)適合客戶服務(wù)的市場營 銷方案。 三、客戶資源分配不合理 A 銀行在推行個(gè)人客戶經(jīng)理制時(shí)，為了便于內(nèi)部管理，對擬聘的 客戶經(jīng)理按照屬地原則，從哪里來回到哪里去，將所在網(wǎng)點(diǎn)資產(chǎn)在 20萬元以上的客戶全部分配給相應(yīng)的客戶經(jīng)理。因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)規(guī)模、幵 業(yè)年限的不同 ，客觀上造成了每位客戶經(jīng)理所管轄的客戶數(shù)量和管理 難度的差異。 22 由上表可知， A 銀行客戶經(jīng)理所管理的客戶數(shù)量最少的 31 人， 最多的 388人，數(shù)量相差超過 10倍。也就 .是說，按照每位客戶每月 至少聯(lián)系一次的頻率，則網(wǎng)點(diǎn) 7的客戶經(jīng)理一天只需聯(lián)系 1名客戶， 而網(wǎng)點(diǎn)1 的客戶經(jīng)理一天至少要聯(lián)系超過 10 名客戶，二者 的勞動(dòng)強(qiáng) 度和管理難度大不相同。另一方面，個(gè)人的精力終究是有限的，讓一 名客戶經(jīng)理為 388位客戶提供服務(wù)也是不現(xiàn)實(shí)的，作為一名客戶經(jīng) 理，必須詳細(xì)了解客戶的家庭情況、健康狀況、投資計(jì)劃、財(cái)務(wù)狀況、 稅收情況、以及性格愛好等信息，而這些信息的搜集需要花費(fèi)客戶經(jīng) 理大量的時(shí)間和精力。根據(jù)其上級行的指導(dǎo)思想，原則上對每名客戶 經(jīng)理分配的客戶數(shù)量不應(yīng)超過 100位，但這種分配根本無法實(shí)現(xiàn)對客 戶經(jīng)理的考核。 A 銀行的這種分配是從便于考核和內(nèi)部管理的角度出發(fā)。該行對 客戶經(jīng)理的考核主要是依據(jù)其所管轄客戶的資產(chǎn)增值狀況， 但客戶資 產(chǎn)變動(dòng)情況的相關(guān)資料基層行并不能獲取，因此每到考核時(shí)點(diǎn)， A銀 行就必須到上級行運(yùn)行中心去提取客戶數(shù)據(jù)，而這種跨級的需求，又 需要層層上報(bào)請示，客觀上增加了 A 銀行考核部門的工作難度。另 一方面，上級行也會(huì)定期反饋客戶資產(chǎn)變動(dòng)狀況，但其反饋的資料信 息較為簡便，不夠詳盡，為便于考核， A 銀行盡可能地利用上級行反 饋數(shù)據(jù)，因此在網(wǎng)點(diǎn)名稱 開業(yè)時(shí)間 網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模（萬 元） 客戶經(jīng)理管轄 客戶數(shù)量 客戶資產(chǎn)規(guī)模（萬元） 網(wǎng)點(diǎn) 1 1990 年 12 月 41, 859, 0 388 15, 網(wǎng)點(diǎn) 2 1989 年 9 月 30， 222 9, 網(wǎng)點(diǎn) 3 2020 年 10 月 24’ 219. 4 123 5,024. 0 網(wǎng)點(diǎn) 4 1993 年 1 月 23,134, 0 247 9, 網(wǎng)點(diǎn) 5 2020 年 8 月 15, 164 6, 網(wǎng)點(diǎn) 6 1995 年 11 月 13, 113 4, 765. 8 網(wǎng)點(diǎn) 7 2020 年 1 月 2, 756, 0 31 1, 合計(jì) 252, 1288 51, 表一 A 銀行客戶經(jīng)理客戶資源 資料來源： A 銀行個(gè)銀部 23 客戶分配上就必須與反饋數(shù)據(jù)保持一致，這就是 A 銀行把資產(chǎn) 20 萬元作為客戶分配依據(jù)的原因。 這種分配方式，并沒有對客戶進(jìn)行價(jià)值評價(jià)，也沒有對客戶經(jīng)理 進(jìn)行能力測評，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義 上的客戶分級管理，沒有體現(xiàn)為優(yōu) 質(zhì)客戶配備優(yōu)質(zhì)客戶經(jīng)理的差別，這說明該行在思想根源上并沒有 ?以客戶為中心?，仍然從便于內(nèi)部管理的角度出發(fā)解決問題。 四、個(gè)人客戶經(jīng)理素質(zhì)有待提高 A 銀行聘任客戶經(jīng)理沒有通過相關(guān)的理論考試，聘任的七名個(gè)人 客戶經(jīng)理， .全為大專學(xué)歷，且其中有 4 名為二次學(xué)歷，從事個(gè)銀工作 不滿兩年的有 3名，占比 43%。 對于這些客戶經(jīng)理沒有執(zhí)業(yè)前的培訓(xùn)， 更沒有執(zhí)業(yè)資格的考試和專門組織的認(rèn)定，業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，主要表現(xiàn) 39。 為：缺乏系統(tǒng)的市場營銷和客戶管理的知識(shí)技能；業(yè)務(wù)知識(shí)單一，缺 乏對各項(xiàng)金融產(chǎn)品的綜合把握能力；專業(yè)基礎(chǔ)薄弱，缺乏對市場、對 客戶的綜合分析能力。 五、個(gè)人客戶經(jīng)理的道德風(fēng)險(xiǎn) 客戶經(jīng)理掌握了大量的客戶資料，經(jīng)辦了大量的業(yè)務(wù)，是銀行的 代言人，存在著市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)以及操作風(fēng)險(xiǎn)，尤其以客戶經(jīng)理 個(gè)人操作和道德風(fēng)險(xiǎn)為主。 _ A 銀行基于為客戶保密的原則，由客戶經(jīng)理單線聯(lián)系客戶，每個(gè) 客戶的檔案資料、文字記錄也由客戶經(jīng)理一人保管，也就是說客戶經(jīng) 理掌握對客戶的控制權(quán)。一旦客 戶經(jīng)理離職，就可能帶走客戶資料， 帶走客戶資源。在這方面，雖然 A 銀行也要求離職客戶經(jīng)理留下客 戶趙案記錄本，但也不能保證客戶資源不流失。而且，由于 A 銀行 七名個(gè)人客戶經(jīng)理僅有一名長期合同工，人員的不穩(wěn)定性突出， 8 月 就有一名客戶經(jīng)理離職。對于這部分短期合同工， A 銀行缺乏約束機(jī) 制，客戶經(jīng)理甚至有可能在不辦理交接手續(xù)和離職手續(xù)的情況下自行 離開。 六、個(gè)人客戶經(jīng)理的等級管理制度未落實(shí) A 銀行雖然規(guī)定了個(gè)人客戶經(jīng)理的任職資格、等級管理制度、退 出制度等內(nèi)容，但在執(zhí)行中未予落實(shí)。客戶經(jīng)理沒有進(jìn)行相應(yīng)的考試 和資格 認(rèn)證，等級認(rèn)定與管理沒有具體的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，與等級相應(yīng)的待 遇、權(quán)限沒有兌現(xiàn)。 七、績效考核指標(biāo)單一 A 銀行個(gè)人客戶經(jīng)理績效考核辦法最大的特點(diǎn)是鼓勵(lì)存款，以單 一的存款指標(biāo)進(jìn)行考核。原因在于：一是當(dāng)前上級行對其釆取業(yè)務(wù)單 元制模式管理，對個(gè)銀業(yè)務(wù)單元所下達(dá)的考核指標(biāo)，就包括存款新增、 貸款新增、VIP 客戶新增、貸記卡新增、電子銀行業(yè)務(wù)量、中間業(yè)務(wù) 收入等多個(gè)指標(biāo)，但在這些考核指標(biāo)中，存款新增額占比最大，因此 吸收存款仍然是重中之重；二是決策者認(rèn)為若在績效考核辦法中，完 全參考上級行的考核指標(biāo)制定考核辦法，則辦法 中就會(huì)涉及到多個(gè)指 25 標(biāo)的考核，會(huì)使得客戶經(jīng)理疲于完成各類任務(wù)。三是制度設(shè)計(jì)者認(rèn)為 考核指標(biāo)越單一，越方便計(jì)算?？冃мk法中也未能體現(xiàn)對客戶經(jīng)理管 理能力和創(chuàng)新能力的評價(jià) ■第三章中外銀行個(gè)人客戶經(jīng)理制度的比較分析 第一節(jié)以花旗銀行為代表的美國銀行個(gè)人客戶經(jīng)理制度 國外商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制是隨著商業(yè)銀行營銷服務(wù)的幵展與運(yùn) 用而產(chǎn)生的，又通過實(shí)踐的不斷發(fā)展而完善 .，先后經(jīng)歷了客戶管理 階 段、友好服務(wù)階段、服務(wù)創(chuàng)新階段、金融菅銷服務(wù)階段，發(fā)展到 了現(xiàn)在的關(guān)系銀行階 amp?！? 花旗銀行是目前公認(rèn)的世界級的銀行?大哥大?。 2020 年末，花 旗銀行總資產(chǎn)己突破 1 萬億美元，在 100 多個(gè)國家和地區(qū)幵展業(yè)務(wù)， 約擁有 2億客戶， 2020年實(shí)現(xiàn)凈收益 153億美元?；ㄆ煦y行也被稱 為美國惟一一家提供一體化全面金融服務(wù)的金融公司。然而，就是這 樣一家全能型的國際級銀行 大鱒?，實(shí)際上支撐其龐大收益的業(yè)務(wù) 主要是以個(gè)人客戶為基礎(chǔ)的全球消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)。 90 年代以來，花旗銀行進(jìn)行了一系列重大改革。首先是調(diào)整了營 銷 策略?；ㄆ煦y行明確界定了其發(fā)展方向和領(lǐng)域：花旗銀行不再想在 任何方面都成為世界最大的銀行，它只想成為一家在其所選擇的領(lǐng)域 是最好的銀行。它將消費(fèi)者銀行業(yè)務(wù)和新興市場批發(fā)業(yè)務(wù)確定為下一 步發(fā)展的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，實(shí)施市場細(xì)分戰(zhàn)略，選擇大企業(yè)和跨國公司作為 批發(fā)業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場，而零售業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場在歐美是 25_40 歲的 顧客，在亞洲是 20%的高收入階層。在營銷中，始終貫徹客戶中心戰(zhàn) 略，把同顧客的長期穩(wěn)定關(guān)系作為營銷的重要目標(biāo)，了解顧客需求， 改善銀行服務(wù)。其次，進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)重組 D 1998 年花旗集團(tuán)與旅 行者集團(tuán)的 合并，充分運(yùn)用了花旗銀行的客戶、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)和品牌資源 等， .以及旅行者集團(tuán)在保險(xiǎn)、資產(chǎn)管理等方面的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了其可以 為全球的中高級個(gè)人客戶提供各種組合優(yōu)質(zhì)服務(wù)。合并后的新花旗集 團(tuán)，成為了一個(gè)國際性的超級金融機(jī)構(gòu)。第三是以顧客為中 心，實(shí)行 關(guān)系營銷?；ㄆ煦y行是較早釆取以客戶為中心政策的銀行。早在80 年代中后期，其他銀行仍著重于交易時(shí)，花旗銀行就認(rèn)識(shí)到了與客戶 關(guān)系的重要性。他們非常注重從客戶處得到的反饋信息?；ㄆ煦y行經(jīng) 常不斷地為其客戶舉辦招待酒會(huì)、宴會(huì)，及對少數(shù)大客戶邀請周末滑 雪或高爾夫等?；ㄆ煦y行官 員認(rèn)為：銀行業(yè)務(wù)中有一些是不需要個(gè)性 而需要客戶關(guān)系的，銀行營銷與所有營銷一樣，在其他條件平等時(shí)， 顧客流量是由產(chǎn)品的營銷方法決定的。為了獲得客戶的忠誠，花旗銀 行選派最好的員工加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，高層管理人員不惜花費(fèi)大量的 時(shí)間拜訪客戶，通過各種活動(dòng)和客戶進(jìn)行交流?；ㄆ煦y行對個(gè)人客戶 能提供全面的商業(yè)銀行各類服務(wù)，包括資產(chǎn)管理、保險(xiǎn) (：個(gè)人理財(cái)、 咨詢顧問甚至旅游服務(wù)等。 花旗銀行分支機(jī)構(gòu)普遍設(shè)有公關(guān)部，實(shí)行客戶經(jīng)理制。公關(guān)部是 銀行專門負(fù)責(zé)聯(lián)系客戶的部門，每個(gè)重要客戶在公關(guān)部都有專職的客 戶經(jīng)理，客戶有任 何產(chǎn)品和服務(wù)需求，只需與客戶經(jīng)理聯(lián)系，如有必 要，再由客戶經(jīng)理與銀行有關(guān)部門聯(lián)系處理。客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶的 聯(lián)系，跟蹤客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、發(fā)展等情況，協(xié)調(diào)和爭取銀行 的各項(xiàng)資源(產(chǎn)品），及時(shí)了解并受理客戶的服務(wù)需求，負(fù)責(zé)銀行業(yè)務(wù) 拓展、宣傳以及信息收集。相當(dāng)一部分花旗銀行分行把原在一層的營 業(yè)廳改為公關(guān)部，以方便客戶咨詢與聯(lián)系。 — 、美國銀行客戶經(jīng)理制的客戶關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理 （ CRM)就是借助先進(jìn)的信息技術(shù)，通過對企業(yè)業(yè) 務(wù)流程的重組來整合客戶信息資源，并在企 業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)客戶信息資源 的共享，為客戶提供更經(jīng)濟(jì)、快捷、周到的產(chǎn)品和服務(wù)，改進(jìn)客戶價(jià) 值以及客戶的滿意度和忠誠度，保持和吸引更多的客戶，最終實(shí)現(xiàn)企 業(yè)利潤最大化。許多銀行都投入巨資請專業(yè)軟件公司幵發(fā)大型客戶關(guān) 系管理系統(tǒng)，運(yùn)用于整個(gè)客戶管理與客戶營銷中，為銀行客戶經(jīng)理和 管理層決策提供技術(shù)基礎(chǔ)。如花旗銀行早在 20世紀(jì) 90年代中期就在 全球范圍內(nèi)實(shí)施和應(yīng)用了 CRM 系統(tǒng)，自其開通網(wǎng)上銀行服務(wù)后，便要 求客戶提供相關(guān)信息， 27 包括個(gè)人的基本情況、所有帳戶及其歷史、當(dāng) 日交易情況、信用風(fēng)險(xiǎn)及擔(dān)保情況等，然后輸入電腦， 建立一個(gè)能不 _ 斷更新的客戶文檔，通過這個(gè)文檔，該行所有的網(wǎng)點(diǎn)都能及時(shí)掌握客 戶的歷史狀況和最新動(dòng)態(tài)，然后再根據(jù)客戶不同情況釆取不同的服務(wù) 措施。這套系統(tǒng)將客戶的信息記錄、存款、投資等信息與銀行的政策 和產(chǎn)品聯(lián)系起來，使客戶經(jīng)理能及時(shí)了解客戶與銀行的合作情況，對 下一步業(yè)務(wù)發(fā)展作出理性決策，并能為客戶提供更好服務(wù)，從而強(qiáng)化 客戶與銀行的關(guān)系。 二、美國銀行對客戶經(jīng)理的任職資格要求 美國銀行對客戶經(jīng)理的任