【正文】 因此，“社會人”假設(shè)認為人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要。這種假設(shè)起源于著名的霍桑實驗。與之相應(yīng)，激勵的主要手段是“胡蘿卜加大棒”，即管理上主張用運用獎勵與懲罰“兩手”，來激發(fā)員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者和組織所要求的行為。斯密（Adam“經(jīng)濟人”：又稱“實利人”或“惟利人”。第5章 領(lǐng)導(dǎo) 一、 名詞解釋領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者依靠影響力，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者活動，努力地實現(xiàn)既定的組織目標。因為這種組織結(jié)構(gòu)既能體現(xiàn)美孚公司業(yè)務(wù)的地域特點，又能按照職能劃分部門，提高效率和效益。圖略。案例六：重組……重組1. 請說明美孚公司每一種組織結(jié)構(gòu)的類型并畫出其組織結(jié)構(gòu)圖。這種組織結(jié)構(gòu)最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營，單獨核算。2. 你認為作為一個企業(yè)集團一般應(yīng)采取什么樣的管理組織結(jié)構(gòu)形式?為什么? 答：一個企業(yè)集團應(yīng)采取事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。案例五：明鑫集團的組織變革1. 你認為明鑫企業(yè)集團現(xiàn)在采用的直線職能式結(jié)構(gòu)具有哪些優(yōu)點?又存在哪些不足?答：直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于既能確保組織集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，也有利于強化專業(yè)管理職能。管理者的管理哲學(xué)、性格、愛好、能力的不同，集權(quán)或分權(quán)的程度都會不同。③人員因素。內(nèi)部環(huán)境。包括：外部環(huán)境。有了更為科學(xué)的現(xiàn)代控制手段可以更多地將權(quán)力下放。主張集權(quán)有利于達到組織的統(tǒng)一性，分權(quán)則導(dǎo)致組織統(tǒng)一性的破壞。分權(quán)使低層次管理人員有更多實踐權(quán)力的機會，有利于培養(yǎng)統(tǒng)御全局的人才。組織活動分散在不同地方，則往往需要分權(quán)。組織規(guī)模的不斷擴大導(dǎo)致分權(quán)化。2. 影響集權(quán)分權(quán)的因素有哪些?答：影響集權(quán)分權(quán)的的因素如下：①組織因素。（3）統(tǒng)一經(jīng)營。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的特點是：（1）經(jīng)營決策權(quán)大多數(shù)集中在高層領(lǐng)導(dǎo)手中。最后不斷提高團隊的整體工作目標，同時要將不斷改善也作為團隊的發(fā)展目標，使他們不斷學(xué)習(xí)、不斷合作，繼續(xù)發(fā)展。要克服這種現(xiàn)象，首先要使大家明白現(xiàn)在這種情況是團隊成熟的一個自然的問題，所用成熟團隊都會經(jīng)歷這個階段。第六、在這個高績效團隊中，彼此的學(xué)習(xí)使他們都能勝任他人的工作，增加了公司的靈活性。第四，在這個高績效團隊中，成員間需要加強相互交流，在這個互相依賴的環(huán)境中，促進了彼此的溝通能力。其次，在這個高績效團隊中工作產(chǎn)生了正向協(xié)同作用，提高了部門的工作效率。2. 請描述這個高績效團隊的價值。（7）提倡創(chuàng)新，不斷改進工作。（5）公司績效評估與激勵制度有效，團隊與個人的目標相輔相成，績效也互相影響，個人與團隊沒有沖突。（4）有共同的目標承諾及相承的個人目標。（3）團隊角色分配合理。（2）成員能力較強，且搭配合理。答：工作團隊是通過團隊成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力工作，結(jié)果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。對策略。（5） 中、高層主管非本土化。（3） 職能部門缺乏橫向聯(lián)系。公司的主要問題：（1） 各個國家市場的需求不一樣，生產(chǎn)、營銷只能適應(yīng)這一特點。八、 案例題案例一： 重組中的木材公司 1．D 2．D 3．A 4．B 5．C 6．A 7．C案例二：布朗公司的組織問題答：布朗公司在競爭方面乏力，市場讓日本企業(yè)占領(lǐng)的原因是多方面。主管人員和人事部門對于人員配備問題共同負責(zé)。這實際上是一個人員配備的問題。10. 說到底，物色最合適的人選填補空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。9. 以自己所在的班集體為例說明組織工作的內(nèi)容和組織設(shè)計的工作步驟都包括哪些。8. 簡述一種組織變革舉措，并結(jié)合實際進行評論。企業(yè)應(yīng)該因人而異，采取不同的措施留住人才。答：保留人才，不能單純依靠事業(yè)、感情或者待遇，可以說三者缺一不可，但重要程度會有所區(qū)別。6. 人才資源是當(dāng)今世界經(jīng)濟和社會發(fā)展最重要的資源，針對人才爭奪大戰(zhàn)，有人說：“事業(yè)可以留人！”有人說：“感情可以留人！”有人說：“適當(dāng)?shù)拇隹梢粤羧?！”?nèi)部提升制度有利于鼓舞員工士氣，提高員工工作積極性；同時對選聘人員的了解比較充分全面，可以確保選聘工作的正確性；選聘者因了解組織內(nèi)部情況，因而能迅速開展工作。②內(nèi)部提升。從外部招聘員工有助于利用外來優(yōu)勢，平息和緩和內(nèi)部競爭者的緊張關(guān)系，為組織帶來新鮮空氣。外部選聘是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。各具有哪些優(yōu)缺點？答：工作人員的來源可以從企業(yè)內(nèi)部提升和調(diào)配，也可以從企業(yè)外部招聘。答：組織結(jié)構(gòu)的形式包括：直線制組織結(jié)構(gòu)，職能型組織結(jié)構(gòu)，直線職能型組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。不足之處在于組織機構(gòu)重疊，管理成本高，造成管理人員的浪費；事業(yè)部局部利益和公司總體利益不易協(xié)調(diào)；事業(yè)部急于追求短期性的成績，對需要長期或大量投資的新產(chǎn)品研制問題很難做到迅速決策。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。企業(yè)總部掌握人事決策、財務(wù)控制等大政方針和長期計劃的安排，運用利潤指標對事業(yè)部進行目標控制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營部門分成若干事業(yè)部，即分公司，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至顧客服務(wù)，完全由各事業(yè)部負責(zé)。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于既能確保組織集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，也有利于強化專業(yè)管理職能。3. 試述直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點及其優(yōu)缺點。另一方面，由于變革代言人來自第三方，通常能較為客觀的認識企業(yè)所面臨的問題，較為正確的找到解決的辦法。而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。由以上分析我們已經(jīng)知道，在變革的過程中，一些員工認為變革的動機帶有主觀性質(zhì)，他們認為變革是為了當(dāng)局者能更好地謀取私利。（4）引入變革代言人。一方面，企業(yè)可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。 （3）適當(dāng)?shù)剡\用激勵手段。在變革的實施過程中，要讓員工理解變革的實施方案，并且要盡可能的聽取員工的意見和建議，讓員工參與到變革中來。（2）加強與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。其次在組織變革的過程中，企業(yè)要加強對員工的培訓(xùn)，提高員工的知識水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進。克服組織變革的障礙：（1）企業(yè)的人力資源要為組織變革服務(wù)。當(dāng)變革試圖改變他們某種習(xí)慣性的時候,就會給他們帶來強烈的感情震蕩,容易失去公正地判斷變革的客觀尺度。這種習(xí)慣性建立在時間延續(xù)和動作反復(fù)的基礎(chǔ)之上,逐步沉淀在他們的意識深層,一旦形成,就會在一個較長的時期內(nèi)影響甚至支配他們的心理活動和行為。（6）習(xí)慣性方面的阻力。但新的東西總是人們所不了解和不熟悉的,而對不了解和不熟悉的東西人們通常會產(chǎn)生程度不同的隱晦的不安全感,從而對變革持一定的觀望和保留態(tài)度。心理學(xué)研究表明,不確定性因素使人產(chǎn)生緊張和憂慮。而變革本身就是對既定模式和習(xí)慣的一種否定,因此容易受到組織惰性的抵制和阻撓。（4）組織惰性方面的障礙。（3）成本方面的障礙。來自于利益方面的阻力是最頑強的和最富有破壞力的,對此應(yīng)當(dāng)始終保持高度的警惕。（2）利益方面的障礙。加上組織變革前的信息溝通不夠,更會引起一些有關(guān)人員的不滿和誤解,形成一些阻力。一個人一旦確立起自己的態(tài)度體系之后,就必然對外部輸入的信息在既定的態(tài)度體系框架內(nèi)作出反應(yīng)。2. 結(jié)合實例，分析一下組織變革的障礙有哪些，應(yīng)如何克服。容易挫份內(nèi)部員工的積極性，會使他們的晉升機會變得渺茫等。容易被聘者的表象（如學(xué)歷、資歷等）所蒙蔽，無法了解其真實能力。外部招聘的缺點：如果企業(yè)內(nèi)有勝任的人未被選用，容易產(chǎn)生與外聘人員的不合作態(tài)度。避免“近親繁殖”，給企業(yè)帶來新思想，防止僵化。外部招聘的優(yōu)點：較廣泛的人才來源，保證了對足夠數(shù)量求職者的選擇。選擇范圍有限，組織中最合適的未必是職位最需要的。不利于被聘者開展工作。容易造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。降低招募的成本和風(fēng)險。有利于選聘工作的可靠性和準確性。七、 論述題1. 舉例說明內(nèi)部提升與外部招聘的利弊。是指直線主管授予參謀人員的決策與指揮的權(quán)力。不足之處在于組織機構(gòu)重疊，管理成本高，造成管理人員的浪費；事業(yè)部局部利益和公司總體利益不易協(xié)調(diào)；事業(yè)部急于追求短期性的成績，對需要長期或大量投資的新產(chǎn)品研制問題很難做到迅速決策。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營部門分成若干事業(yè)部，即分公司，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至顧客服務(wù)，完全由各事業(yè)部負責(zé)。此外，非正式組織還有以下正面作用：一、彌補不足；二、協(xié)助管理；三、加強溝通；四、糾正管理。12. 非正式組織對企業(yè)的作用表現(xiàn)在哪些方面？運用力場分析法。適當(dāng)?shù)剡\用激勵手段。組織變革阻力的克服的對策包括：企業(yè)的人力資源要為組織變革服務(wù)。員工對變革的后果不確定。答：組織變革阻力產(chǎn)生的原因包括：企業(yè)員工在個人利益和整體利益上難以取舍。但可能會因?qū)?yīng)聘者了解不夠?qū)е抡衅甘。⑶視驌魞?nèi)部員工積極性，此外，外聘者因?qū)M織內(nèi)部情況不熟悉，需要一段時間的適應(yīng)才能有效地工作。答：外部選聘可以利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記、校園招聘、獵頭公司等從組織外部吸引應(yīng)聘人員。⑤參加委員會工作。③設(shè)立“助理”職位。9. 人員培訓(xùn)的方式有哪些？答：人員培訓(xùn)的方法主要包括以下幾種：①課堂培訓(xùn)。不斷培養(yǎng)原則。優(yōu)化組合原則。8. 人員配備有哪些原則？答：人員配備的原則有：用人所長原則。被管理者。包括：管理者。如一個組織的歷史傳統(tǒng)、組織文化等都會影響到集權(quán)與分權(quán)程度。外部環(huán)境復(fù)雜多變，則應(yīng)分權(quán)以快速適應(yīng)環(huán)境變化；如果環(huán)境中出現(xiàn)極為復(fù)雜的政治形勢時，則應(yīng)集權(quán)以便整體協(xié)調(diào)。②環(huán)境因素。管理控制技術(shù)發(fā)展程度。政策的一致性要求。培訓(xùn)管理人員的需要?；顒拥姆稚⑿?。包括：組織的規(guī)模。7. 影響分權(quán)程度的主要因素。④有效監(jiān)控原則。②適度授權(quán)原則。答：職權(quán)的來源主要有兩個：一是制度分權(quán)——即在組織設(shè)計進的權(quán)力分配；二是授權(quán)——管理者在工作中的權(quán)力下放。答：有效的管理寬度受到諸多因素的影響，主要有管理者與被管理者的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作環(huán)境以及工作條件。答：組織設(shè)計的影響因素包括：組織戰(zhàn)略，外部環(huán)境，科技，組織規(guī)模，組織文化。 答：組織設(shè)計的任務(wù)包括：職能與職務(wù)設(shè)計，層級設(shè)計，以及人員配置。三、 判斷題1. F2. F3. F4. F5. T6. T7. F8. F9. F10. F11. F12. T13. T14. F15. T16. F17. F18. T19. F20. F四、 單項選擇題1. B2. C3. A4. C5. B6. D7. D8. C9. A10. C11. C12. C13. A14. A15. C16. B17. B18. C19. D20. C21. D22. C23. A24. D25. C26. A27. B28. C29. A五、 多項選擇題1. ABCD2. BCD3. ABCDE4. ABCD5. AC6. BD7. BDE8. AB9. BCE10. ABCDE11. CDE12. BCDE13. BCDE14. ACDE15. BCD16. BCE17. ABCDE18. ABD19. ABCDE六、 簡答題1. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則有哪些？答：組織設(shè)計應(yīng)遵循以下的原則：目標導(dǎo)向原則，統(tǒng)一指揮原則，有效管理幅度原則，權(quán)責(zé)對等原則，穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則。14. 直線職權(quán)，參謀職權(quán)。12. 職權(quán)式聯(lián)系，制度式聯(lián)系，結(jié)構(gòu)式聯(lián)系，人際關(guān)系式聯(lián)系。10. 直線制組織結(jié)構(gòu)，職能型組織結(jié)構(gòu)，直線職能型組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。有效監(jiān)控原則。適度授權(quán)原則。8. 組織因素，環(huán)境因素，人員因素。6. 直線職權(quán)，參謀職權(quán)，職能職權(quán)。4. 管理者與被管理者的工作能力，工作內(nèi)容和性質(zhì)，工作環(huán)境，工作條件。2. 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則，分工與協(xié)作相結(jié)合的原則，精簡高效的原則。組織管理規(guī)范：組織管理規(guī)范是指對組織內(nèi)的各個職位、部門和層次經(jīng)常進行的、重復(fù)性的工作在目標、要求、程序和方法等方面所做的統(tǒng)一規(guī)定。人員培訓(xùn)主要解決人的素質(zhì)提高問題。人員考評：人員考評是指對人員工作績效的考核，具體地講，就是對照工作崗位職責(zé)說明書和工作任務(wù)，對員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價的過程。具體地說，人員配備是指在確定組織結(jié)構(gòu)及職位之后，依其需要，選擇、配備適當(dāng)人員的工作過程，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。授權(quán)： 授權(quán)是指上級將部分解決問題、處理業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。集權(quán)：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。參謀職權(quán)：又稱輔助性職權(quán)，它是參謀人員所擁有的咨詢服務(wù)和專業(yè)指導(dǎo)的權(quán)力，包括思考、籌劃和建議的權(quán)力。直線職權(quán)：直線職權(quán)。管理幅度實際上反映著上級管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。管理幅度：管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，是指一個管理者直接管理下級人員的數(shù)目。部門化的實質(zhì)是對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關(guān)系中的管理工作來使整個管理系統(tǒng)有機地運轉(zhuǎn)起來。這種關(guān)系構(gòu)成了無形的構(gòu)造——組織結(jié)構(gòu)，它涉及到組織的管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構(gòu)的設(shè)置、各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。組織設(shè)計：組織設(shè)計，即制定并保持一種職務(wù)系統(tǒng)，并將各類任務(wù)交由合適的人選來負責(zé)完成，使組織中的每一個成員清楚自己在集體工作中應(yīng)有的作用以及他們相互之間是怎樣的關(guān)系，使他們能十分有效地在一起工作。案例五：H市動物園的搬遷1. C2. B3. D4. D5. C案例六：火山爆發(fā)與減少耕地面積之間有聯(lián)系嗎?1. C2.