【正文】 但內(nèi)部提升容易激化內(nèi)部競爭者的矛盾，并可能導(dǎo)致任 人唯親的現(xiàn)象。內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實(shí)后，被委以更高職務(wù)，承擔(dān)更大責(zé)任。但可能會因?qū)?yīng)聘者了解不夠?qū)е抡衅甘。⑶視驌魞?nèi)部員工積極性，此外，外聘者因?qū)M織內(nèi)部情況不熟悉，需要一段時(shí)間的適應(yīng)才能有效地工作。外部選聘可以 利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記 、校園招聘、獵頭公司 等從組織外部吸引應(yīng)聘人員 。 ① 外部選聘。（詳見課 本第四章） 5. 試述管理人員的選聘渠道的類型。 4. 試述組織結(jié)構(gòu)的形式。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一管理，自主 經(jīng)營，獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應(yīng)市場；有利于組織最高層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練綜合管理人才。這種組織結(jié)構(gòu)最突出的特點(diǎn)是 “集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。其缺點(diǎn)是各個(gè)職能單位自成體系，往往不重視工作中橫向信息的溝通和交流；同時(shí)各個(gè)部門的視野狹窄，只重視本部門局部利益，當(dāng)組織出現(xiàn)困境時(shí)，各部門特別是同級部門容易互相推委、指責(zé)，容易引發(fā)各種矛盾；缺乏靈活性，對外界環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍，而且 過細(xì)的職能分工不利于培養(yǎng)綜合型的人才。 答： 直線職能型組織結(jié)構(gòu)在組織中既保持了縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置了橫向的職能管理系統(tǒng)，即在各級領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門進(jìn)行管理。 具體例子見課本 中的案例。一方面，咨詢顧問通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識和能力不容置疑。還有一些員工對變革發(fā)動者的能力有限，不能有效地實(shí)施變革。 變革代言人即通常所謂的咨詢顧問。另一方面，企業(yè)可以對一些員工予以重用，以 穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。在組織變革的過程中適當(dāng)運(yùn)用激勵手段，將達(dá)到意想不到的效果。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該時(shí)刻地關(guān)注員工的心理變化，及時(shí)與員工交流，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。在變革實(shí)施之前，企業(yè)決策者應(yīng)該營造一種危機(jī)感，讓員工認(rèn)識到變革的緊迫，讓他們了解變革對組織，對自己的好處，并 適時(shí)的提供有關(guān)變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氛圍。再次，在企業(yè)的日常經(jīng)營過程中，企業(yè)應(yīng)該樹立一種團(tuán)體主義的文化，培養(yǎng)員工對組織的歸屬感形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。員工的個(gè)性與其對待變革的態(tài)度 有著密切的關(guān)系，因此，企業(yè)在招聘的過程中，就應(yīng)該引入心理測平，通過測平招聘一些有較強(qiáng)適應(yīng)能力，敢于接受挑戰(zhàn)的員工。或者招致他們下意識的不良反應(yīng) ,產(chǎn)生抵制態(tài)度。除非環(huán)境發(fā)生顯著的變化 ,否則他們通?？偸前凑兆约旱牧?xí)慣對外部刺激作出反應(yīng) ,而組織變更本身通常意味著某種習(xí)慣性的否定。組織人員長期處在一個(gè)特定的組織環(huán)境中從事某種特定的工作 ,就會在自覺或不自覺之間形成某種對這種環(huán)境和工作的認(rèn)同和情感 ,形成關(guān)于環(huán)境和工作的一套較為固 定的看法和作法 ,即習(xí)慣性。這種不安全感一般與守舊或穩(wěn)妥的意識相聯(lián)系 ,表現(xiàn)為由于擔(dān)心變革可能帶來的消極影響和前途未卜 ,比如失控、矛盾、沖突、后遺癥 ,因而對改革不輕易認(rèn)可。變革的意義在“新” ,即通過變革給組織帶來某一方面的新觀念、新技術(shù)、新 設(shè)備、新結(jié)構(gòu)、新環(huán)境、新任務(wù)、新行為、新格局、新利益、新結(jié)果。 （ 5）變革不確定性方面的阻力。組織成員在本質(zhì)上一般趨于僵硬、保守、墨守成規(guī)、動作緩慢。組織的變革都要付出一定的成本 ,如果成本投資大于收效時(shí) ,改革與發(fā)展就難以繼續(xù)進(jìn)行。因?yàn)橐话銇碚f ,當(dāng)組織變革所帶來的預(yù)期收益低于預(yù)期成本時(shí) ,人們就會對變革持反對態(tài)度。從實(shí)質(zhì)上說 ,組織的變革意味著組織內(nèi)權(quán)力、利益和資源的調(diào)整 26 或再分配 ,因此必然會觸動人的切身利益 ,進(jìn)而形成不滿和阻力。事先消除誤解之源將有助于改革與發(fā)展的順利進(jìn)行。人們對組織變革的目的、機(jī)制和前景是怎樣理解看待的 ,有時(shí)差別很大 ,其結(jié)果可能導(dǎo)致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。 答： 一般說 ,組織變革的 障礙 主要有 ： （ 1）誤解方面的 障礙 。 舉例略。如應(yīng)聘者人多，篩選工作會變得十分困難，而且在花費(fèi)大量時(shí)間。應(yīng)聘者對企汪需要一個(gè)了解過程。引進(jìn)了人才競爭機(jī)制，有利于內(nèi)部員工奮發(fā)向上等。避免了企業(yè)內(nèi)部尋些沒有得到提升的人的積極性受挫，避免了內(nèi)部成員間的不團(tuán)結(jié)。它是一種交流方式，組織可以借此在潛在的員工、客戶和其他社會公眾中樹立形象。容易引起內(nèi)部斗爭，增加黨派斗爭的可能性。易出現(xiàn)思維和行為定式，缺乏創(chuàng)新，從而使組織喪失活力。內(nèi)部 提升 也存在一些缺點(diǎn)，主要有：可能引起落選者的不滿。有利于被選聘者迅速開展工作。 答： 內(nèi)部 提升 有以下優(yōu)點(diǎn) ： 有利于激發(fā)企業(yè)成員的上進(jìn)心和積極性。 職能職權(quán)的出現(xiàn) 并未違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則 。 14. 什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？ 答： 職能職權(quán)。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應(yīng)市場；有利于組織最高層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；有利 于培養(yǎng)和訓(xùn)練綜合管理人才。 13. 什么是事 業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 答： 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，也稱“ M型”組織，它 是一種分權(quán)運(yùn)作的形式， 最初是由美國通用汽車的斯隆創(chuàng)立的，因此又稱為“斯隆模式”。 12. 非正式組織對企業(yè)的作用表現(xiàn)在哪些方面？ 答： 非正式組織 對企業(yè)的負(fù)面作用主要有 四個(gè)： 一、 抵制變革 ；二、 滋生謠言 ；三、 阻礙努力 ； 四 、 操縱群眾 。 運(yùn)用力場分析法 。適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵手段。 組織變革阻力的克服 的對策包括： 企業(yè)的人力資 25 源要為組織變革服務(wù)。員工對變革的后果不確定。 答： 組織變革阻力產(chǎn)生的原因 包括： 企業(yè)員工在個(gè)人利益和整體利益上難以取舍。但可能會因?qū)?yīng)聘者了解不夠?qū)е抡衅甘?，并且會打擊?nèi)部員工積極性，此外，外聘者因?qū)M織內(nèi)部情況不熟悉，需要一段時(shí)間的適應(yīng)才能有效地工作。 答： 外部選聘可以 利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記 、校園招聘、獵頭公司 等從組織外部吸引應(yīng)聘人員 。 ⑤ 參加委員會工作。 ③ 設(shè)立“助理”職位。 9. 人員培訓(xùn)的方式有哪些？ 答： 人員培訓(xùn)的方法主要包括以下幾種： ① 課堂培訓(xùn)。 不斷培養(yǎng)原則。 優(yōu)化組合原則 。 8. 人員配備有哪些原則？ 答： 人員配備的原則有： 用人所長 原則。被管理者。包括：管理者。如一個(gè)組織的歷史傳統(tǒng)、組織文化等都會影響到集權(quán)與分權(quán)程度。外部環(huán)境復(fù)雜多變，則應(yīng)分權(quán)以快速適應(yīng)環(huán)境變化；如果環(huán)境中出現(xiàn)極為復(fù)雜的政治形勢時(shí)，則應(yīng)集權(quán)以便整體協(xié)調(diào)。 ② 環(huán)境因素。管理控制技術(shù)發(fā)展程度。政策的一致性要求。培訓(xùn)管理人員的需要?；顒拥姆稚⑿?。包括：組織的規(guī)模。 7. 影響分權(quán)程度的主要因素 。 ④ 有效監(jiān)控原則。 ② 適度授權(quán)原則。 答： 職權(quán)的來源主要有兩個(gè)：一是制度分權(quán) —— 即在組織設(shè)計(jì)進(jìn)的權(quán)力分配；二是授權(quán) —— 管理者在工作中的權(quán)力下放。 答： 有效的管理寬度受到諸多因素的影響，主要有管理者與被管理者的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作環(huán)境以及工作條件。 答： 組織設(shè)計(jì)的影響 因素 包括： 組織戰(zhàn)略，外部環(huán)境，科技， 組織規(guī)模，組織文化。 答： 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)包括：職能與職務(wù)設(shè)計(jì)，層級設(shè)計(jì)，以及人員配置。 三、 判斷題 1. F 2. F 3. F 4. F 5. T 6. T 7. F 8. F 9. F 10. F 11. F 12. T 13. T 14. F 15. T 16. F 17. F 18. T 19. F 20. F 四、 單項(xiàng)選擇題 1. B 2. C 3. A 4. C 5. B 6. D 7. D 23 8. C 9. A 10. C 11. C 12. C 13. A 14. A 15. C 16. B 17. B 18. C 19. D 20. C 21. D 22. C 23. A 24. D 25. C 26. A 27. B 28. C 29. A 五、 多項(xiàng)選擇題 1. ABCD 2. BCD 3. ABCDE 4. ABCD 5. AC 6. BD 7. BDE 8. AB 9. BCE 10. ABCDE 11. CDE 12. BCDE 13. BCDE 14. ACDE 15. BCD 16. BCE 17. ABCDE 18. ABD 19. ABCDE 六、 簡答題 1. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則有哪些？ 24 答： 組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下的原則：目標(biāo)導(dǎo)向原則， 統(tǒng)一指揮原則，有效管理幅度原則，權(quán)責(zé)對等原則， 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則 。 14. 直線職權(quán)，參謀職權(quán)。 12. 職權(quán)式聯(lián)系，制度式聯(lián)系，結(jié)構(gòu)式聯(lián)系，人際關(guān)系式聯(lián)系。 10. 直線制組織結(jié)構(gòu)， 職能 型組織結(jié)構(gòu) ， 直線職能型組織結(jié)構(gòu) ， 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)， 矩陣型組織結(jié)構(gòu) ， 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 。有效監(jiān)控原則。適度授權(quán)原則。 8. 組織因素，環(huán)境因素，人員因素。 6. 直線職權(quán)，參謀職權(quán)，職能職權(quán)。 4. 管理者與被管理者的工作能力，工作內(nèi)容和性質(zhì)，工作環(huán)境，工作條件。 22 2. 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則 ， 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 ， 精簡高效的原則 。 組織管理規(guī)范 ： 組織管理規(guī)范是指對組織內(nèi)的各個(gè)職位、部門和層次 經(jīng)常進(jìn)行的、重復(fù)性的工作在目標(biāo)、要求、程序和方法等方面所做的統(tǒng)一規(guī)定。人員培訓(xùn)主要解決人的素質(zhì)提高問題。 人員考評 ： 人員考評是指對人員 工作績效 的 考核， 具體地講， 就是對照工作崗位職責(zé)說明書和工作任務(wù)，對員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評價(jià)的過程。具體地說，人員配備是指在確定組織結(jié)構(gòu)及職位之后，依其需要，選擇、配備適當(dāng)人員的工作過程，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。 授權(quán) ： 授權(quán)是指上級將部分解決問題、處理業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。 集權(quán) ： 集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。 參謀職權(quán)：又稱輔助性職權(quán)，它是參謀人員所擁有的咨詢服務(wù)和專業(yè)指導(dǎo)的權(quán)力，包括思考、籌劃和建議的權(quán)力 。 直線職權(quán) ： 直線職權(quán)。管理幅度實(shí)際上反映著上級管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。 管理幅度 ： 管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，是指一個(gè)管理者直接管理下級人員的 數(shù)目。部門化的實(shí)質(zhì)是對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關(guān)系中的管理工作來使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。這種關(guān)系構(gòu)成了無形的構(gòu)造 ——組織結(jié)構(gòu)，它涉及到組織的管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。 組織設(shè)計(jì) ： 組織設(shè)計(jì)，即制定并保持一種職務(wù)系統(tǒng)，并將各類任務(wù)交由合適的人選來負(fù)責(zé)完成，使組織中的每一個(gè)成員清楚自己在集體工作中應(yīng)有的作用以及他們相互之間是怎樣的關(guān)系，使他們能十分有效地在一起工作。 案例五： H 市動物園的搬遷 1. C 2. B 3. D 4. D 5. C 案例 六 ： 火山爆發(fā)與減少耕地面積之間有聯(lián)系嗎 ? 1. C 2. B 3. D 4. A 案例七： 長達(dá)公司的新產(chǎn)品開發(fā) 1. C 2. D 3. B 4. B 5. D 案例八： 蘇星公司的戰(zhàn)略選擇 1． B 2． A 3． C 4． B 5． D 20 第 4 章 組織 一、 名詞解釋 21 組織 ：組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構(gòu)造實(shí)體的統(tǒng)一。因此，為了能更好的貫徹目標(biāo)管理應(yīng)同時(shí)實(shí)行全面質(zhì)量管理或多目標(biāo)優(yōu)化。目標(biāo)管理非常強(qiáng)調(diào)成果，注重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視目標(biāo)的評定，因此也叫作“根據(jù)成果進(jìn)行企業(yè)管理的方法”。在目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，它讓全體職工參與管理，實(shí)行企業(yè)管理民主化。 案例四： 新宇化工公司的目標(biāo)管理 思考題 1. 新字化工公司為什么要推行目標(biāo)管理 ？ 推行目標(biāo)管理有哪些作用 ？ 答： 目標(biāo)管理能夠 發(fā)揮企業(yè)各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。 托馬斯希望公司在長期有良好的表現(xiàn)，從而提升自身的職業(yè)聲譽(yù)和業(yè)績。 案例三：梅家具公司目標(biāo)的制定 問題：如何才能使梅總經(jīng)理的目標(biāo)達(dá)到最佳化？ 為什么托馬斯不愿意接受總經(jīng)理制定的目標(biāo)？ 答： 1. 略 （參見目標(biāo)管理理論） 。 3. 這位分公司的總經(jīng)理太過于魯莽，對制定目標(biāo)的程序和過程欠考慮，他所提出的這些計(jì)劃數(shù)字是否可行不得而知。 案例二：目標(biāo)管理案例 問題：什么是目標(biāo)管理 ? 這位李棋經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否正確 ?他在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中出現(xiàn)了哪些失誤 ? 如果是你會怎樣做 ? 答： 1. 目標(biāo)管理 ： 目標(biāo)管理是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，通過上下結(jié)合分解為層次目標(biāo)、形成目標(biāo)體系，按規(guī)定要求和措施組織實(shí)施、分級考核、檢查結(jié)果的一種管理方