【正文】 。工藝創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新包括心產(chǎn)品的開發(fā)和舊產(chǎn)品的改造。 (3)產(chǎn)品創(chuàng)新。要素的組合包括生產(chǎn)工藝和 生產(chǎn)過程的時空組織兩個方面。 (2)要素組合方法的創(chuàng)新。參與這個過程的要素包括材料、設備以及企業(yè)員工等三類。 (1)要素創(chuàng)新。 答： 技術創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的主要內(nèi)容。特定的模式要經(jīng)過一定的時間的積累才可能形成，它是組織內(nèi)部各方面經(jīng)過反復探索、學習、調(diào)整和適應才能形成的。（ 5） 形成模式。創(chuàng)新的過程是不斷嘗試、不斷失敗、不斷提高的過程。（ 4）堅持不懈。創(chuàng)新成功的秘密主要在于迅速行動。敏銳地觀察到了不協(xié)調(diào)現(xiàn)象的產(chǎn)生以后，還要透過現(xiàn)象究其原因，并據(jù)此分析和預測不協(xié)調(diào)的未來變化趨勢，估計它們可能給組織帶來的積極或消極后果，并在此基礎上，努力利用機會或將威脅轉換成為機會，采用頭腦風暴、德爾菲等方法提出多種解決問題，消除不協(xié)調(diào)，使系統(tǒng)在更高層次實現(xiàn)平衡的創(chuàng)新構想。創(chuàng)新活動正是從發(fā)現(xiàn)和利用舊秩序內(nèi)部的這些不協(xié) 調(diào)現(xiàn)象開始的。原有秩序之所以要打破，是因為其內(nèi)部存在著或出現(xiàn)了某種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。 ？ 答： （ 1）尋找機會。目前，科學發(fā)展的趨勢是綜合和邊緣交叉，許多科學家都把目光放在這兩個方面，以求創(chuàng)新。對比而不想或沒有想的，認為是正常的事情，卻加以思考，從中發(fā)現(xiàn)問題，這就是一種反向思維：別人對某一問題通常是這樣考慮的，然而你卻從其他角度去考慮，這又是一種反向思維。 答：（ 1） 反向思維。 （ 6） 管理創(chuàng)新。 （ 5） 組織機構和結構的創(chuàng)新。 （ 4） 市場創(chuàng)新。制度是組織 運行方式的原則規(guī)定，企業(yè)制度主要包括產(chǎn)權制度、經(jīng)營制度和管理制度三個方面的內(nèi)容。企業(yè)的技術創(chuàng)新主要表現(xiàn)在要素創(chuàng)新、要素組合方法的創(chuàng)新以及產(chǎn)品創(chuàng)新三個方面。技術創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的主要內(nèi)容，企業(yè)中出現(xiàn)的大量創(chuàng)新活動是有關技術方面的。至于企業(yè)在各個時期的具體經(jīng)營目標，則更需要實時的更具市場環(huán)境和消費需求特點和變化趨勢加以整合，每一次調(diào)整都是一種創(chuàng)新。 ？ 答：（ 1）目標創(chuàng)新。只有創(chuàng)新沒有維持，系統(tǒng)會呈現(xiàn)無時無刻無所不變的無序的混亂狀態(tài)，而只有維持沒有創(chuàng)新，系統(tǒng)則缺乏活力，猶如一潭死水，適應不了任何變化，最終會被環(huán)境淘汰。創(chuàng)新是維持基礎上的發(fā)展，而維持則是創(chuàng)新的邏輯延續(xù) 。 第 10 章 創(chuàng)新 ？ 答： 創(chuàng)新是指創(chuàng)造新的生產(chǎn)經(jīng)營手段和方法，創(chuàng)造新的資源配置方式、生產(chǎn)組織方式，使資 源效率更高，創(chuàng)造出新的符合消費者需求的產(chǎn)品和勞務。其中比較常用的方法有預算控制、傳統(tǒng)的非預算控制方法、審計控制、程序控制等。 答： 反映計劃原理 、 面向未來 、 控制權責匹配 、 組織適應性原理 、 控制關鍵點 、 例外原理 ，有哪些控制的方法和技術？ 答： 管理控制的方法很多。反饋控制并不是一種最好的控制方法，但目前它仍被廣泛地使用，因為在管理工作中主管人員所能得到的信息，大量的是需要經(jīng)過一段時間才能得到的時滯信息。例如進行產(chǎn)品質量控制，往往是預先制定出產(chǎn)品的質量標準（計劃），再統(tǒng)計所生產(chǎn)出的產(chǎn)品檢驗結果，與標準進行比較，然后采取相應的行動?！胺阑加谖慈弧辈粌H是對計劃工作的要求，也是對控制工作的要求。特別是對于系統(tǒng)最終成果的反饋控制，由于系統(tǒng)存在時滯，所以待偏差出現(xiàn)之后，再采取糾正措施，在有些情況下，可能造成損失已既成事實無可挽回了。 ，為什么？ 答：前饋控制 僅僅用系統(tǒng)的輸出作為反饋信息的缺點是，只有當輸出量偏離 目標時，控制校正作用才能開始產(chǎn)生。從管理的角度看，只有采取了必要的糾正行動之后，控制才是有效的。現(xiàn)實當中，由于通常僅僅 是在關鍵環(huán)節(jié)設置控制點，而控制點發(fā)現(xiàn)的問題很可能是其他某個（或幾個）工作環(huán)節(jié)造成的，這就要求管理者必須通過理性分析找出偏差的根本原因何在，并加以解決。衡量方法主要有以下幾種形式：個人觀察與討論、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告。標準也可以是定量的，如成本、利潤、單位產(chǎn)品的消耗定額等等，定量的標準更易理解和控制。根據(jù)控制標準，管理者可以獲得工作進行情況的信號，而不需要在實施計劃過程中，對每一步都親自加以過問。 答：控制的過程包括四個步驟： （ 1）確定控制標準 所謂標準，就是評定成效的尺度和準繩。 （ 2） 有效的控制可以保證計劃與組織各部門的利益相協(xié)調(diào) 組織的總體目標是由各部門的目標組成的，管理者在進行總目標的分解和 落實的過程中，還必須對各部門及其活動進行大量的協(xié)調(diào)工作，以避免本位主義，保證各部門都能服從全局的需要。 第 9 章 控制 ？ 答：三點，分別是： （ 1） 有效的控制可以保證組織計劃與外部環(huán)境相適應 組織計劃不可能是一成不變的，幾乎所有的計劃都不可能百分之百地得到順利的實施。在正式溝通中信息大致沿著三個方向進行溝通：下行、上行和水平。 正式溝通又稱為正式渠道溝通，即信息通過組織內(nèi)的正式渠道傳遞。書面溝通基于組織本身的特性，書面溝通這種形式在組織活動中所占的比例是非常大的。因此，我們根據(jù)組織管理的特性將其分為四類，即口頭溝通與書面溝通、正式溝通與非正式溝通。 20實際 50年代后期，赫茨伯格調(diào)查研究的樣本集中在企業(yè)中的工程師和會計師，僅僅能代表一部分組織成員；另一方面，在研究方法上具有局限性，人們?nèi)菀装压跉w因于自己，而把失敗歸因于外部環(huán)境因素；只假定了滿意度與生產(chǎn)率之間存在關系，而使用的研究方法卻只考察了滿意度，而沒有涉及生產(chǎn)率，要使結論有意義，就必須肯定滿意度與生產(chǎn)率之間存在密切關系。他把第二類因素稱為激勵因素，要想激勵人們積極從事工作，必須重視 這類與工作本身相關的因素或是可以直接帶來結果的因素。 他把第一類稱為保健因素，這些外部環(huán)境因素只能安撫員工，卻不能激勵他們，管理者若努力在工作中消除不滿意因素，只能給工作場所帶來和平，卻未必具有激勵作用。對工作不滿的員工，常常傾向于抱怨外部因素，如公司政策、監(jiān)督管理、薪金水平、人際關系和工作條件等。 答： 赫茨伯格認為，一些因素始終與工作滿意有關，而另一些因素則總是與工作不滿相關。如下表所示。 答：管理學中的激勵問題，因具體涉及到人的問題，因此廣泛地應用了心理學和社會學的相關知識。 領導的權變理論說明，在管理實踐過程中，沒有最好的管理理論，只有最適合的理論，不同的領導、不同的環(huán)境造就不同的領導方式，適合就好。環(huán)境主要指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等等。領導者的特征主要指領導者的個人品質 、價值觀和工作經(jīng)歷。 答：權變理論認為沒有一種“普遍適用”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。其中職位權力又分為法定權力、獎勵權力、強制權力；個人權力可以同職位有關，也可能與職位無關。 答：包括職 位權力和個人權力，職位權力是一種基于掌握職權的人在組織中所居職位的合法權力，職權是與職務相伴隨的；權力則是指一個人影響決策的能力。 作用：可以在組織機構重組時滿足管理的特殊需要；也可以用來增強員工的協(xié)作精神，培養(yǎng)團隊觀念，磨煉意志、陶冶情操和完善人格；更可以在戶外培訓中建立自信、自尊、領導能力、突發(fā)事件的解決能力、決策能力。訓練對象也由最初的海員擴大到軍人、學生、工商業(yè)人員等各類群體。 答： 在實踐中，人力資源的考評的實施過程可以歸納為四個階段：考評準備、實施考評、考評反饋、考評結果運用階段。內(nèi)部招聘的主要渠道有：企業(yè)內(nèi)部晉升、內(nèi)部調(diào)用、工作輪換等；外部招聘的主要渠道有：校園招聘、人才交流會、公共服務機構、獵頭公司、網(wǎng)絡招聘等。 ？ 答：公開原則、競爭原則、平等原則、級能原則、全面原則、擇優(yōu)原則。人力資原管理的基礎業(yè)務主要有三個方面：職位分析和職位 評價；人力資源制度；人力資源信息系統(tǒng)。 第 7 章 人力資源管理 ？ 答： 戰(zhàn)略任務、基礎任務、主體任務和其他任務。④快速決策的要求。其原因既可能是由于機構重疊、權責不明，也有可能是人浮于事、目標分歧。③克服組織低效率的要求。②保障信息暢通的要求。除上述外部力量外，內(nèi)部力量同樣推動組織的變革。⑤組織的歷史和領導者個性的影響。③決策的重要性和管理者的素質。在組織層級設計中，影響組織層級分權的主要因素有：①經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質。（ 3）工作條件（ 4）環(huán)境不確定 ？何謂分權？在組織層級化的設計中，影響組織分權程度的主要因素有哪些？ 答：集權是指決策指揮權在組織層系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門或機構只能依據(jù)上級的決定，命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。 ？ 答： (1）管理工作的內(nèi)容和性質。由于組織任務存在遞減性，從最高的直接主管道最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱為組織層級。 ？ 答：目標原則，精簡原則，彈性原則，均衡原則，執(zhí)行與監(jiān)督分離原則。在職能和職務設計以及部門劃分的基礎上，必須根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對初步設計的職能和職務進行調(diào)整和平衡，同時要根據(jù)每項工作的性質和內(nèi)容，確定管理層級并規(guī)定相應的職責、權限，通過規(guī)范化的制度安排，使各個職能部門和各項職務形成一個嚴密、