【導讀】組織目標的社會實踐活動和過程。同方案優(yōu)劣和內在的風險的能力等。人際技能包括溝通、領導和激勵三方面的能力。的基礎上，明確規(guī)定各部門和每個人必須完成的工作任務和必須承擔的與此相應的責任。的管理進行改革、改造和發(fā)展，使管理得以提高和完善的過程。管理者必須以系統(tǒng)思想樹立整體觀念，以系統(tǒng)分析方法了解事物的組成要素、

　　

【正文】 寬度受到諸多因素的影響，主要有管理者與被管理者的工作能力、工作內容和性質、工作環(huán)境以及工作條件。 5. 簡述管理中職權的來源 。 答： 職權的來源主要有兩個：一是制度分權 —— 即在組織設計進的權力分配；二是授權 —— 管理者在工作中的權力下放。 6. 授權的原則有哪些？ 答： 有效的授權應遵循以下原則： ① 目標結合原則。 ② 適度授權原則。 ③ 責權利相當原則。 ④ 有效監(jiān)控原則。 ⑤ 職責絕對性原則。 7. 影響分權程度的主要因素 。 答： 影響分權程度的 最主要的因素如下： ① 組織因素。包括：組織的規(guī)模。組織規(guī)模的不斷擴大導致分權化?；顒拥姆稚⑿浴＝M織活動分散在不同地方，則往往需要分權。培訓管理人員的需要。分權使低層次管理人員有更多實踐權力的機會，有利于培養(yǎng)統(tǒng)御全局的人才。政策的一致性要求。主張集權有利于達到組織的統(tǒng)一性，分權則導致組織統(tǒng)一性的破壞。管理控制技術發(fā)展程度。有了更為科學的現(xiàn)代控制手段可以更多地將權力下放。 ② 環(huán)境因素。包括：外部環(huán)境。外部環(huán)境復雜多變，則應分權以快速適應環(huán)境變化；如果環(huán)境中出現(xiàn)極為復雜的政治形勢時，則應集權以便整體協(xié)調。內部環(huán)境 。如一個組織的歷史傳統(tǒng)、組織文化等都會影響到集權與分權程度。 ③ 人員因素。包括：管理者。管理者的管理哲學、性格、愛好、能力的不同，集權或分權的程度都會不同。被管理者。對于具有較高素質并對分權有濃厚興趣的被管理者應授予更多的權力。 8. 人員配備有哪些原則？ 答： 人員配備的原則有： 用人所長 原則。 公平競爭 原則。 優(yōu)化組合原則 。 權責利一致原則 。 不斷培養(yǎng)原則。動態(tài)平衡原則。 9. 人員培訓的方式有哪些？ 答： 人員培訓的方法主要包括以下幾種： ① 課堂培訓。 ② 工作輪換。 ③ 設立“助理”職位。 ④ 臨時職務代理。 ⑤ 參加委員會工作。 10. 簡述外部招 聘的優(yōu)勢與劣勢 。 答： 外部選聘可以 利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記 、校園招聘、獵頭公司 等從組織外部吸引應聘人員 。 從外部招聘員工有助于利用外來優(yōu)勢，平息和緩和內部競爭者的緊張關系，為組織帶來新鮮空氣。但可能會因對應聘者了解不夠導致招聘失敗，并且會打擊內部員工積極性，此外，外聘者因對組織內部情況不熟悉，需要一段時間的適應才能有效地工作。 11. 簡述組織變革的阻力及其對策管理 。 答： 組織變革阻力產(chǎn)生的原因 包括： 企業(yè)員工在個人利益和整體利益上難以取舍。員工不明變革的意義，對變革的 發(fā)動者缺乏信心。員工對變革的后果不確定。員工對自己的能力產(chǎn)生懷疑，認為變革是對自己的一種威脅。 組織變革阻力的克服 的對策包括： 企業(yè)的人力資 25 源要為組織變革服務。加強與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。適當?shù)剡\用激勵手段。引入變革代言人 。 運用力場分析法 。 培植企業(yè)的精神領袖。 12. 非正式組織對企業(yè)的作用表現(xiàn)在哪些方面？ 答： 非正式組織 對企業(yè)的負面作用主要有 四個： 一、 抵制變革 ；二、 滋生謠言 ；三、 阻礙努力 ； 四 、 操縱群眾 。此外， 非正式組織 還有以下正面作用 ： 一、 彌補不足 ；二、 協(xié)助管理 ；三、 加強溝通 ；四、 糾正管理。 13. 什么是事 業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？ 答： 事業(yè)部制組織結構，也稱“ M型”組織，它 是一種分權運作的形式， 最初是由美國通用汽車的斯隆創(chuàng)立的，因此又稱為“斯隆模式”。事業(yè)部制組織結構是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營部門分成若干事業(yè)部，即分公司，從產(chǎn)品設計、原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至顧客服務，完全由各事業(yè)部負責。 事業(yè)部制組織結構的主要優(yōu)點是對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售能夠實行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應市場；有利于組織最高層擺脫了具體的日常管理事務，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利 于培養(yǎng)和訓練綜合管理人才。 不足之處在于組織機構重疊，管理成本高，造成管理人員的浪費；事業(yè)部局部利益和公司總體利益不易協(xié)調；事業(yè)部急于追求短期性的成績，對需要長期或大量投資的新產(chǎn)品研制問題很難做到迅速決策。 14. 什么是職能職權？職能職權的出現(xiàn)是否違背組織內部命令統(tǒng)一性原則？ 答： 職能職權。是指直線主管授予參謀人員的決策與指揮的權力。 職能職權的出現(xiàn) 并未違背組織內部命令統(tǒng)一性原則 。 七、 論述題 1. 舉例說明內部提升與外部招聘的利弊。 答： 內部 提升 有以下優(yōu)點 ： 有利于激發(fā)企業(yè)成員的上進心和積極性。有利于選聘工作的可靠性和準確性 。有利于被選聘者迅速開展工作。降低招募的成本和風險。內部 提升 也存在一些缺點，主要有：可能引起落選者的不滿。容易造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。易出現(xiàn)思維和行為定式，缺乏創(chuàng)新，從而使組織喪失活力。不利于被聘者開展工作。容易引起內部斗爭，增加黨派斗爭的可能性。選擇范圍有限，組織中最合適的未必是職位最需要的。它是一種交流方式，組織可以借此在潛在的員工、客戶和其他社會公眾中樹立形象。 外部招聘的優(yōu)點：較廣泛的人才來源，保證了對足夠數(shù)量求職者的選擇。避免了企業(yè)內部尋些沒有得到提升的人的積極性受挫，避免了內部成員間的不團結。避 免“近親繁殖”，給企業(yè)帶來新思想，防止僵化。引進了人才競爭機制，有利于內部員工奮發(fā)向上等。外部招聘的缺點：如果企業(yè)內有勝任的人未被選用，容易產(chǎn)生與外聘人員的不合作態(tài)度。應聘者對企汪需要一個了解過程。容易被聘者的表象（如學歷、資歷等）所蒙蔽，無法了解其真實能力。如應聘者人多，篩選工作會變得十分困難，而且在花費大量時間。容易挫份內部員工的積極性，會使他們的晉升機會變得渺茫等。 舉例略。 2. 結合實例，分析一下組織變革的障礙有哪些，應如何克服。 答： 一般說 ,組織變革的 障礙 主要有 ： （ 1）誤解方面的 障礙 。一個人一旦確立起 自己的態(tài)度體系之后 ,就必然對外部輸入的信息在既定的態(tài)度體系框架內作出反應。人們對組織變革的目的、機制和前景是怎樣理解看待的 ,有時差別很大 ,其結果可能導致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。加上組織變革前的信息溝通不夠 ,更會引起一些有關人員的不滿和誤解 ,形成一些阻力。事先消除誤解之源將有助于改革與發(fā)展的順利進行。 （ 2）利益方面的 障礙 。從實質上說 ,組織的變革意味著組織內權力、利益和資源的調整 26 或再分配 ,因此必然會觸動人的切身利益 ,進而形成不滿和阻力。來自于利益方面的阻力是最頑強的和最富有破壞力的 ,對此應當始 終保持高度的警惕。因為一般來說 ,當組織變革所帶來的預期收益低于預期成本時 ,人們就會對變革持反對態(tài)度。 （ 3）成本方面的 障礙 。組織的變革都要付出一定的成本 ,如果成本投資大于收效時 ,改革與發(fā)展就難以繼續(xù)進行。 （ 4）組織惰性方面的 障礙 。組織成員在本質上一般趨于僵硬、保守、墨守成規(guī)、動作緩慢。而變革本身就是對既定模式和習慣的一種否定 ,因此容易受到組織惰性的抵制和阻撓。 （ 5）變革不確定性方面的阻力。心理學研究表明 ,不確定性因素使人產(chǎn)生緊張和憂慮。變革的意義在“新” ,即通過變革給組織帶來某一方面的新觀念、新技術、新 設備、新結構、新環(huán)境、新任務、新行為、新格局、新利益、新結果。但新的東西總是人們所不了解和不熟悉的 ,而對不了解和不熟悉的東西人們通常會產(chǎn)生程度不同的隱晦的不安全感 ,從而對變革持一定的觀望和保留態(tài)度。這種不安全感一般與守舊或穩(wěn)妥的意識相聯(lián)系 ,表現(xiàn)為由于擔心變革可能帶來的消極影響和前途未卜 ,比如失控、矛盾、沖突、后遺癥 ,因而對改革不輕易認可。 （ 6）習慣性方面的阻力。組織人員長期處在一個特定的組織環(huán)境中從事某種特定的工作 ,就會在自覺或不自覺之間形成某種對這種環(huán)境和工作的認同和情感 ,形成關于環(huán)境和工作的一套較為固 定的看法和作法 ,即習慣性。這種習慣性建立在時間延續(xù)和動作反復的基礎之上 ,逐步沉淀在他們的意識深層 ,一旦形成 ,就會在一個較長的時期內影響甚至支配他們的心理活動和行為。除非環(huán)境發(fā)生顯著的變化 ,否則他們通?？偸前凑兆约旱牧晳T對外部刺激作出反應 ,而組織變更本身通常意味著某種習慣性的否定。當變革試圖改變他們某種習慣性的時候 ,就會給他們帶來強烈的感情震蕩 ,容易失去公正地判斷變革的客觀尺度?；蛘哒兄滤麄兿乱庾R的不良反應 ,產(chǎn)生抵制態(tài)度。 克服組織變革的障礙：（ 1） 企業(yè)的人力資源要為組織變革服務。員工的個性與其對待變革的態(tài)度 有著密切的關系，因此，企業(yè)在招聘的過程中，就應該引入心理測平，通過測平招聘一些有較強適應能力，敢于接受挑戰(zhàn)的員工。其次在組織變革的過程中，企業(yè)要加強對員工的培訓，提高員工的知識水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質和企業(yè)變革同步推進。再次，在企業(yè)的日常經(jīng)營過程中，企業(yè)應該樹立一種團體主義的文化，培養(yǎng)員工對組織的歸屬感形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。 （ 2） 加強與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。在變革實施之前，企業(yè)決策者應該營造一種危機感，讓員工認識到變革的緊迫，讓他們了解變革對組織，對自己的好處，并 適時的提供有關變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氛圍。在變革的實施過程中，要讓員工理解變革的實施方案，并且要盡可能的聽取員工的意見和建議，讓員工參與到變革中來。與此同時，企業(yè)還應該時刻地關注員工的心理變化，及時與員工交流，在適當?shù)臅r候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。 （ 3） 適當?shù)剡\用激勵手段。在組織變革的過程中適當運用激勵手段，將達到意想不到的效果。一方面，企業(yè)可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業(yè)可以對一些員工予以重用，以 穩(wěn)住關鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。 （ 4） 引入變革代言人 。 變革代言人即通常所謂的咨詢顧問。由以上分析我們已經(jīng)知道，在變革的過程中，一些員工認為變革的動機帶有主觀性質，他們認為變革是為了當局者能更好地謀取私利。還有一些員工對變革發(fā)動者的能力有限，不能有效地實施變革。而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。一方面，咨詢顧問通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識和能力不容置疑。另一方面，由于變革代言人來自第三方，通常能較為客觀的認識企業(yè)所面臨的問題，較為正確的找到解決的辦法。 具體例子見課本 中的案例。 27 3. 試述直線職能制和事業(yè)部制組織結構形式的特點及其優(yōu)缺點。 答： 直線職能型組織結構在組織中既保持了縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置了橫向的職能管理系統(tǒng)，即在各級領導者之下設置相應的職能部門進行管理。這種結構的優(yōu)點在于既能確保組織集中領導、統(tǒng)一指揮，也有利于強化專業(yè)管理職能。其缺點是各個職能單位自成體系，往往不重視工作中橫向信息的溝通和交流；同時各個部門的視野狹窄，只重視本部門局部利益，當組織出現(xiàn)困境時，各部門特別是同級部門容易互相推委、指責，容易引發(fā)各種矛盾；缺乏靈活性，對外界環(huán)境變化的反應比較遲鈍，而且 過細的職能分工不利于培養(yǎng)綜合型的人才。 事業(yè)部制組織結構是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營部門分成若干事業(yè)部，即分公司，從產(chǎn)品設計、原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至顧客服務，完全由各事業(yè)部負責。各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營，單獨核算。企業(yè)總部掌握人事決策、財務控制等大政方針和長期計劃的安排，運用利潤指標對事業(yè)部進行目標控制。這種組織結構最突出的特點是 “集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。這是在組織領導方式上由集權向分權制轉化的一種改革。 事業(yè)部制組織結構的主要優(yōu)點是對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售能夠實行統(tǒng)一管理，自主 經(jīng)營，獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應市場；有利于組織最高層擺脫了具體的日常管理事務，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于培養(yǎng)和訓練綜合管理人才。不足之處在于組織機構重疊，管理成本高，造成管理人員的浪費；事業(yè)部局部利益和公司總體利益不易協(xié)調；事業(yè)部急于追求短期性的成績，對需要長期或大量投資的新產(chǎn)品研制問題很難做到迅速決策。 4. 試述組織結構的形式。 答： 組織結構的形式 包括： 直線制組織結構， 職能 型組織結構 ， 直線職能型組織結構 ，事業(yè)部制組織結構， 矩陣型組織結構 ， 網(wǎng)絡型組織結構 。（詳見課 本第四章） 5. 試述管理人員的選聘渠道的類型。各具有哪些優(yōu)缺點？ 答： 工作人員的來源可以從企業(yè)內部提升和調配，也可以從企業(yè)外部招聘。 ① 外部選聘。外部選聘是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。外部選聘可以 利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記 、校園招聘、獵頭公司 等從組織外部吸引應聘人員 。 從外部招聘 員工有助于利用外來優(yōu)勢，平息和緩和內部競爭者的緊張關系，為組織帶來新鮮空氣。但可能會因對應聘者了解不夠導致招聘失敗，并且會打擊內部員工積極性，此外，外聘者因對組織內部情況不熟悉，需要一段時間的適應才能有效地工作。 ② 內部提升。內部提升是指組織成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以更高職務，承擔更大責任。內部提升制度有利于鼓舞員工士氣，提高員工工作積極性；同時對選聘人員的了解比較充分全面，可以確保選聘工作的正確性；選聘者因了解組織內部情況，因而能迅速開展工作。但內部提升容易激化內部競爭者的矛盾，并可能導致任 人唯親的現(xiàn)象。 6. 人才資源是當今世界經(jīng)濟和社會發(fā)展最重要的資源，針對人才爭奪大戰(zhàn)，有人說： “事業(yè)可以留人！ ”有人說： “感情可以留人！ ”有人說： “適當?shù)拇隹梢粤羧耍?”