【導(dǎo)讀】組織目標(biāo)的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)和過(guò)程。同方案優(yōu)劣和內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)的能力等。人際技能包括溝通、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)三方面的能力。的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定各部門和每個(gè)人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的與此相應(yīng)的責(zé)任。的管理進(jìn)行改革、改造和發(fā)展，使管理得以提高和完善的過(guò)程。管理者必須以系統(tǒng)思想樹(shù)立整體觀念，以系統(tǒng)分析方法了解事物的組成要素、

　　

【正文】 寬度受到諸多因素的影響，主要有管理者與被管理者的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作環(huán)境以及工作條件。 5. 簡(jiǎn)述管理中職權(quán)的來(lái)源 。 答： 職權(quán)的來(lái)源主要有兩個(gè)：一是制度分權(quán) —— 即在組織設(shè)計(jì)進(jìn)的權(quán)力分配；二是授權(quán) —— 管理者在工作中的權(quán)力下放。 6. 授權(quán)的原則有哪些？ 答： 有效的授權(quán)應(yīng)遵循以下原則： ① 目標(biāo)結(jié)合原則。 ② 適度授權(quán)原則。 ③ 責(zé)權(quán)利相當(dāng)原則。 ④ 有效監(jiān)控原則。 ⑤ 職責(zé)絕對(duì)性原則。 7. 影響分權(quán)程度的主要因素 。 答： 影響分權(quán)程度的 最主要的因素如下： ① 組織因素。包括：組織的規(guī)模。組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大導(dǎo)致分權(quán)化。活動(dòng)的分散性。組織活動(dòng)分散在不同地方，則往往需要分權(quán)。培訓(xùn)管理人員的需要。分權(quán)使低層次管理人員有更多實(shí)踐權(quán)力的機(jī)會(huì)，有利于培養(yǎng)統(tǒng)御全局的人才。政策的一致性要求。主張集權(quán)有利于達(dá)到組織的統(tǒng)一性，分權(quán)則導(dǎo)致組織統(tǒng)一性的破壞。管理控制技術(shù)發(fā)展程度。有了更為科學(xué)的現(xiàn)代控制手段可以更多地將權(quán)力下放。 ② 環(huán)境因素。包括：外部環(huán)境。外部環(huán)境復(fù)雜多變，則應(yīng)分權(quán)以快速適應(yīng)環(huán)境變化；如果環(huán)境中出現(xiàn)極為復(fù)雜的政治形勢(shì)時(shí)，則應(yīng)集權(quán)以便整體協(xié)調(diào)。內(nèi)部環(huán)境 。如一個(gè)組織的歷史傳統(tǒng)、組織文化等都會(huì)影響到集權(quán)與分權(quán)程度。 ③ 人員因素。包括：管理者。管理者的管理哲學(xué)、性格、愛(ài)好、能力的不同，集權(quán)或分權(quán)的程度都會(huì)不同。被管理者。對(duì)于具有較高素質(zhì)并對(duì)分權(quán)有濃厚興趣的被管理者應(yīng)授予更多的權(quán)力。 8. 人員配備有哪些原則？ 答： 人員配備的原則有： 用人所長(zhǎng) 原則。 公平競(jìng)爭(zhēng) 原則。 優(yōu)化組合原則 。 權(quán)責(zé)利一致原則 。 不斷培養(yǎng)原則。動(dòng)態(tài)平衡原則。 9. 人員培訓(xùn)的方式有哪些？ 答： 人員培訓(xùn)的方法主要包括以下幾種： ① 課堂培訓(xùn)。 ② 工作輪換。 ③ 設(shè)立“助理”職位。 ④ 臨時(shí)職務(wù)代理。 ⑤ 參加委員會(huì)工作。 10. 簡(jiǎn)述外部招 聘的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 。 答： 外部選聘可以 利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會(huì)、到職業(yè)介紹所登記 、校園招聘、獵頭公司 等從組織外部吸引應(yīng)聘人員 。 從外部招聘員工有助于利用外來(lái)優(yōu)勢(shì)，平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的緊張關(guān)系，為組織帶來(lái)新鮮空氣。但可能會(huì)因?qū)?yīng)聘者了解不夠?qū)е抡衅甘?，并且?huì)打擊內(nèi)部員工積極性，此外，外聘者因?qū)M織內(nèi)部情況不熟悉，需要一段時(shí)間的適應(yīng)才能有效地工作。 11. 簡(jiǎn)述組織變革的阻力及其對(duì)策管理 。 答： 組織變革阻力產(chǎn)生的原因 包括： 企業(yè)員工在個(gè)人利益和整體利益上難以取舍。員工不明變革的意義，對(duì)變革的 發(fā)動(dòng)者缺乏信心。員工對(duì)變革的后果不確定。員工對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為變革是對(duì)自己的一種威脅。 組織變革阻力的克服 的對(duì)策包括： 企業(yè)的人力資 25 源要為組織變革服務(wù)。加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)手段。引入變革代言人 。 運(yùn)用力場(chǎng)分析法 。 培植企業(yè)的精神領(lǐng)袖。 12. 非正式組織對(duì)企業(yè)的作用表現(xiàn)在哪些方面？ 答： 非正式組織 對(duì)企業(yè)的負(fù)面作用主要有 四個(gè)： 一、 抵制變革 ；二、 滋生謠言 ；三、 阻礙努力 ； 四 、 操縱群眾 。此外， 非正式組織 還有以下正面作用 ： 一、 彌補(bǔ)不足 ；二、 協(xié)助管理 ；三、 加強(qiáng)溝通 ；四、 糾正管理。 13. 什么是事 業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 答： 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，也稱“ M型”組織，它 是一種分權(quán)運(yùn)作的形式， 最初是由美國(guó)通用汽車的斯隆創(chuàng)立的，因此又稱為“斯隆模式”。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營(yíng)部門分成若干事業(yè)部，即分公司，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至顧客服務(wù)，完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一管理，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，并能更好地適應(yīng)市場(chǎng)；有利于組織最高層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；有利 于培養(yǎng)和訓(xùn)練綜合管理人才。 不足之處在于組織機(jī)構(gòu)重疊，管理成本高，造成管理人員的浪費(fèi)；事業(yè)部局部利益和公司總體利益不易協(xié)調(diào)；事業(yè)部急于追求短期性的成績(jī)，對(duì)需要長(zhǎng)期或大量投資的新產(chǎn)品研制問(wèn)題很難做到迅速?zèng)Q策。 14. 什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？ 答： 職能職權(quán)。是指直線主管授予參謀人員的決策與指揮的權(quán)力。 職能職權(quán)的出現(xiàn) 并未違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則 。 七、 論述題 1. 舉例說(shuō)明內(nèi)部提升與外部招聘的利弊。 答： 內(nèi)部 提升 有以下優(yōu)點(diǎn) ： 有利于激發(fā)企業(yè)成員的上進(jìn)心和積極性。有利于選聘工作的可靠性和準(zhǔn)確性 。有利于被選聘者迅速開(kāi)展工作。降低招募的成本和風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部 提升 也存在一些缺點(diǎn)，主要有：可能引起落選者的不滿。容易造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。易出現(xiàn)思維和行為定式，缺乏創(chuàng)新，從而使組織喪失活力。不利于被聘者開(kāi)展工作。容易引起內(nèi)部斗爭(zhēng)，增加黨派斗爭(zhēng)的可能性。選擇范圍有限，組織中最合適的未必是職位最需要的。它是一種交流方式，組織可以借此在潛在的員工、客戶和其他社會(huì)公眾中樹(shù)立形象。 外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：較廣泛的人才來(lái)源，保證了對(duì)足夠數(shù)量求職者的選擇。避免了企業(yè)內(nèi)部尋些沒(méi)有得到提升的人的積極性受挫，避免了內(nèi)部成員間的不團(tuán)結(jié)。避 免“近親繁殖”，給企業(yè)帶來(lái)新思想，防止僵化。引進(jìn)了人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有利于內(nèi)部員工奮發(fā)向上等。外部招聘的缺點(diǎn)：如果企業(yè)內(nèi)有勝任的人未被選用，容易產(chǎn)生與外聘人員的不合作態(tài)度。應(yīng)聘者對(duì)企汪需要一個(gè)了解過(guò)程。容易被聘者的表象（如學(xué)歷、資歷等）所蒙蔽，無(wú)法了解其真實(shí)能力。如應(yīng)聘者人多，篩選工作會(huì)變得十分困難，而且在花費(fèi)大量時(shí)間。容易挫份內(nèi)部員工的積極性，會(huì)使他們的晉升機(jī)會(huì)變得渺茫等。 舉例略。 2. 結(jié)合實(shí)例，分析一下組織變革的障礙有哪些，應(yīng)如何克服。 答： 一般說(shuō) ,組織變革的 障礙 主要有 ： （ 1）誤解方面的 障礙 。一個(gè)人一旦確立起 自己的態(tài)度體系之后 ,就必然對(duì)外部輸入的信息在既定的態(tài)度體系框架內(nèi)作出反應(yīng)。人們對(duì)組織變革的目的、機(jī)制和前景是怎樣理解看待的 ,有時(shí)差別很大 ,其結(jié)果可能導(dǎo)致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。加上組織變革前的信息溝通不夠 ,更會(huì)引起一些有關(guān)人員的不滿和誤解 ,形成一些阻力。事先消除誤解之源將有助于改革與發(fā)展的順利進(jìn)行。 （ 2）利益方面的 障礙 。從實(shí)質(zhì)上說(shuō) ,組織的變革意味著組織內(nèi)權(quán)力、利益和資源的調(diào)整 26 或再分配 ,因此必然會(huì)觸動(dòng)人的切身利益 ,進(jìn)而形成不滿和阻力。來(lái)自于利益方面的阻力是最頑強(qiáng)的和最富有破壞力的 ,對(duì)此應(yīng)當(dāng)始 終保持高度的警惕。因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō) ,當(dāng)組織變革所帶來(lái)的預(yù)期收益低于預(yù)期成本時(shí) ,人們就會(huì)對(duì)變革持反對(duì)態(tài)度。 （ 3）成本方面的 障礙 。組織的變革都要付出一定的成本 ,如果成本投資大于收效時(shí) ,改革與發(fā)展就難以繼續(xù)進(jìn)行。 （ 4）組織惰性方面的 障礙 。組織成員在本質(zhì)上一般趨于僵硬、保守、墨守成規(guī)、動(dòng)作緩慢。而變革本身就是對(duì)既定模式和習(xí)慣的一種否定 ,因此容易受到組織惰性的抵制和阻撓。 （ 5）變革不確定性方面的阻力。心理學(xué)研究表明 ,不確定性因素使人產(chǎn)生緊張和憂慮。變革的意義在“新” ,即通過(guò)變革給組織帶來(lái)某一方面的新觀念、新技術(shù)、新 設(shè)備、新結(jié)構(gòu)、新環(huán)境、新任務(wù)、新行為、新格局、新利益、新結(jié)果。但新的東西總是人們所不了解和不熟悉的 ,而對(duì)不了解和不熟悉的東西人們通常會(huì)產(chǎn)生程度不同的隱晦的不安全感 ,從而對(duì)變革持一定的觀望和保留態(tài)度。這種不安全感一般與守舊或穩(wěn)妥的意識(shí)相聯(lián)系 ,表現(xiàn)為由于擔(dān)心變革可能帶來(lái)的消極影響和前途未卜 ,比如失控、矛盾、沖突、后遺癥 ,因而對(duì)改革不輕易認(rèn)可。 （ 6）習(xí)慣性方面的阻力。組織人員長(zhǎng)期處在一個(gè)特定的組織環(huán)境中從事某種特定的工作 ,就會(huì)在自覺(jué)或不自覺(jué)之間形成某種對(duì)這種環(huán)境和工作的認(rèn)同和情感 ,形成關(guān)于環(huán)境和工作的一套較為固 定的看法和作法 ,即習(xí)慣性。這種習(xí)慣性建立在時(shí)間延續(xù)和動(dòng)作反復(fù)的基礎(chǔ)之上 ,逐步沉淀在他們的意識(shí)深層 ,一旦形成 ,就會(huì)在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)影響甚至支配他們的心理活動(dòng)和行為。除非環(huán)境發(fā)生顯著的變化 ,否則他們通?？偸前凑兆约旱牧?xí)慣對(duì)外部刺激作出反應(yīng) ,而組織變更本身通常意味著某種習(xí)慣性的否定。當(dāng)變革試圖改變他們某種習(xí)慣性的時(shí)候 ,就會(huì)給他們帶來(lái)強(qiáng)烈的感情震蕩 ,容易失去公正地判斷變革的客觀尺度。或者招致他們下意識(shí)的不良反應(yīng) ,產(chǎn)生抵制態(tài)度。 克服組織變革的障礙：（ 1） 企業(yè)的人力資源要為組織變革服務(wù)。員工的個(gè)性與其對(duì)待變革的態(tài)度 有著密切的關(guān)系，因此，企業(yè)在招聘的過(guò)程中，就應(yīng)該引入心理測(cè)平，通過(guò)測(cè)平招聘一些有較強(qiáng)適應(yīng)能力，敢于接受挑戰(zhàn)的員工。其次在組織變革的過(guò)程中，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工的知識(shí)水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進(jìn)。再次，在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立一種團(tuán)體主義的文化，培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。 （ 2） 加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。在變革實(shí)施之前，企業(yè)決策者應(yīng)該營(yíng)造一種危機(jī)感，讓員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫，讓他們了解變革對(duì)組織，對(duì)自己的好處，并 適時(shí)的提供有關(guān)變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營(yíng)造良好的氛圍。在變革的實(shí)施過(guò)程中，要讓員工理解變革的實(shí)施方案，并且要盡可能的聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，讓員工參與到變革中來(lái)。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該時(shí)刻地關(guān)注員工的心理變化，及時(shí)與員工交流，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。 （ 3） 適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)手段。在組織變革的過(guò)程中適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段，將達(dá)到意想不到的效果。一方面，企業(yè)可以在變革實(shí)施的過(guò)程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業(yè)可以對(duì)一些員工予以重用，以 穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。 （ 4） 引入變革代言人 。 變革代言人即通常所謂的咨詢顧問(wèn)。由以上分析我們已經(jīng)知道，在變革的過(guò)程中，一些員工認(rèn)為變革的動(dòng)機(jī)帶有主觀性質(zhì)，他們認(rèn)為變革是為了當(dāng)局者能更好地謀取私利。還有一些員工對(duì)變革發(fā)動(dòng)者的能力有限，不能有效地實(shí)施變革。而引入變革代言人就能很好的解決上述問(wèn)題。一方面，咨詢顧問(wèn)通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識(shí)和能力不容置疑。另一方面，由于變革代言人來(lái)自第三方，通常能較為客觀的認(rèn)識(shí)企業(yè)所面臨的問(wèn)題，較為正確的找到解決的辦法。 具體例子見(jiàn)課本 中的案例。 27 3. 試述直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)。 答： 直線職能型組織結(jié)構(gòu)在組織中既保持了縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置了橫向的職能管理系統(tǒng)，即在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門進(jìn)行管理。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于既能確保組織集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，也有利于強(qiáng)化專業(yè)管理職能。其缺點(diǎn)是各個(gè)職能單位自成體系，往往不重視工作中橫向信息的溝通和交流；同時(shí)各個(gè)部門的視野狹窄，只重視本部門局部利益，當(dāng)組織出現(xiàn)困境時(shí)，各部門特別是同級(jí)部門容易互相推委、指責(zé)，容易引發(fā)各種矛盾；缺乏靈活性，對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍，而且 過(guò)細(xì)的職能分工不利于培養(yǎng)綜合型的人才。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是把企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)和經(jīng)營(yíng)部門分成若干事業(yè)部，即分公司，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至顧客服務(wù)，完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。企業(yè)總部掌握人事決策、財(cái)務(wù)控制等大政方針和長(zhǎng)期計(jì)劃的安排，運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行目標(biāo)控制。這種組織結(jié)構(gòu)最突出的特點(diǎn)是 “集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一管理，自主 經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，并能更好地適應(yīng)市場(chǎng)；有利于組織最高層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練綜合管理人才。不足之處在于組織機(jī)構(gòu)重疊，管理成本高，造成管理人員的浪費(fèi)；事業(yè)部局部利益和公司總體利益不易協(xié)調(diào)；事業(yè)部急于追求短期性的成績(jī)，對(duì)需要長(zhǎng)期或大量投資的新產(chǎn)品研制問(wèn)題很難做到迅速?zèng)Q策。 4. 試述組織結(jié)構(gòu)的形式。 答： 組織結(jié)構(gòu)的形式 包括： 直線制組織結(jié)構(gòu)， 職能 型組織結(jié)構(gòu) ， 直線職能型組織結(jié)構(gòu) ，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)， 矩陣型組織結(jié)構(gòu) ， 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 。（詳見(jiàn)課 本第四章） 5. 試述管理人員的選聘渠道的類型。各具有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 答： 工作人員的來(lái)源可以從企業(yè)內(nèi)部提升和調(diào)配，也可以從企業(yè)外部招聘。 ① 外部選聘。外部選聘是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。外部選聘可以 利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會(huì)、到職業(yè)介紹所登記 、校園招聘、獵頭公司 等從組織外部吸引應(yīng)聘人員 。 從外部招聘 員工有助于利用外來(lái)優(yōu)勢(shì)，平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的緊張關(guān)系，為組織帶來(lái)新鮮空氣。但可能會(huì)因?qū)?yīng)聘者了解不夠?qū)е抡衅甘?，并且?huì)打擊內(nèi)部員工積極性，此外，外聘者因?qū)M織內(nèi)部情況不熟悉，需要一段時(shí)間的適應(yīng)才能有效地工作。 ② 內(nèi)部提升。內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實(shí)后，被委以更高職務(wù)，承擔(dān)更大責(zé)任。內(nèi)部提升制度有利于鼓舞員工士氣，提高員工工作積極性；同時(shí)對(duì)選聘人員的了解比較充分全面，可以確保選聘工作的正確性；選聘者因了解組織內(nèi)部情況，因而能迅速開(kāi)展工作。但內(nèi)部提升容易激化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的矛盾，并可能導(dǎo)致任 人唯親的現(xiàn)象。 6. 人才資源是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展最重要的資源，針對(duì)人才爭(zhēng)奪大戰(zhàn)，有人說(shuō)： “事業(yè)可以留人！ ”有人說(shuō)： “感情可以留人！ ”有人說(shuō)： “適當(dāng)?shù)拇隹梢粤羧耍?”