【正文】 作為需方，在合同簽訂前應提出完備的采購條件，讓供方獲得盡可能多的信息，以使他能及。這種方式供應時間較長。通過招標，需方能夠獲得更為合理的價格、條件更為優(yōu)惠的供應。(3)采用招標的方式。需方可能同時向許多供方詢價，通過貨比三家，確定價格低而合理，條件優(yōu)惠的供應商。通常需方提出供應條件和要求，供方報價，雙方簽訂合同。l天即可。這適用于臨時性的、小批量的、零星的采購。工程項目中所采用的采購方式較多，常見的有：(l)直接購買。在采購計劃中應特別注意對項目的質(zhì)量、工期、成本有關(guān)鍵作用的物品的采購過程。在計劃期必須針對采購過程繪制供應網(wǎng)絡，并作時間安排。采購應有計劃，以便能進行有效的采購控制。由于一切材料供應工作都是為使用服務的，項目管理者必須將這個計劃下達給各個環(huán)節(jié)上的人員(如采購、運輸、財務、倉儲)以使大家有統(tǒng)一的目標。(3)作使用量時間曲線。例如基礎工程施工，前期工作為挖土、支模、扎鋼筋，混凝土的澆搗卻在最后幾天。材料供應量與時間的關(guān)系曲線按如下步驟確定：(l)將各分項工程的各種材料消耗總量分配到各自的分項工程的持續(xù)時間上，通常平均分配。材料需求時間曲線。按照上述計算結(jié)果，將該工程項目中不同分項工程的同種材料量匯集求和，則可以得該工程項目的材料用量表，同時材料消耗量作為消耗指標隨任務下達作為材料控制標準。C種404塊，而市場上鋼板定型尺寸為6000125012。l18塊，C．7008012，現(xiàn)總需要A．12008012，(2)材料使用中的損耗，包括使用中散失、破碎、邊角料的損耗。則該分項工程每一種材料消耗總量為：某工作包某種材料消耗總量＝該工作包工作量(材料消耗量／單位工作量)若材料消耗量為凈用量，在確定實際采購量時還必須考慮各種合理的損耗。進一步又可以按照過去工程的經(jīng)驗，歷史工程資料或材料消耗標準(定額)確定該工作包的單位工程量的材料消耗量，作為材料消耗標準。對每個工作包(如某分項工程的施工)，按照圖紙、設計規(guī)范和實施方案，可以確定它的工作量，以及具體材料的品種、規(guī)格和質(zhì)量要求。需求計劃是按照工程范圍，工程技術(shù)要求，工期計劃等確定的材料的使用計劃。三、材料和設備的供應計劃管理者以此對供應過程進行全方位的動態(tài)控制。如材料設備的倉儲、運輸、生產(chǎn)、訂貨、采購計劃，人員的調(diào)遣、培訓、招雇、解聘計劃等。所以在資源的計劃和控制過程中必須一直結(jié)合工期計劃(網(wǎng)絡)進行。在工期計劃的基礎上，確定資源使用計劃，即資源投入量時間關(guān)系直方圖(表)，確定各資源的使用時間和地點。這些約束條件由項目的環(huán)境條件，或企業(yè)的資源總量和資源的分配政策決定。確定各種資源的使用的約束條件，包括總量限制，單位時間用量限制，供應條件和過程的限制。資源供應情況調(diào)查和詢價。二、資源計劃過程資源計劃應納入項目的整體計劃和組織系統(tǒng)中，資源計劃包括如下過程：在工程技術(shù)設計和施工方案的基礎上確定資源的種類、質(zhì)量、用量。施工設備，如塔吊、混凝士拌和設備、運輸設備。周轉(zhuǎn)材料，如模板、支撐、施工用工器具以及施工設備的備件，配件等。原材料和設備。所以即使現(xiàn)在采取措施，在一段時間內(nèi)，其效果是很小，拖延仍會繼續(xù)擴大。(3)人們對以前的造成拖延的問題的影響認識不清。這是由于：(1)這些計劃是無正常計劃期狀態(tài)下的計劃，常常是不周全的。在制訂后續(xù)工作計劃時，這些措施應與項目的其他過程協(xié)調(diào)。9．修改實施方案，例如將現(xiàn)澆混凝土改為場外預制，現(xiàn)場安裝。這又可能產(chǎn)生如下問題：(1)工程活動邏輯上的矛盾性；(2)資源的限制，平行施工要增加資源的投入強度，盡管投入總量不變；(3)工作面限制及由此產(chǎn)生的現(xiàn)場混亂和低效率問題。當然這不僅有風險，產(chǎn)生新的費用，而且需要增加控制和協(xié)調(diào)工作。這里要注意如下問題：加強培訓，當然這又會增加費用，需要時間，通常培訓應盡可能的提前；注意工人級別與工人的技能的協(xié)調(diào)；工作中的激勵機制，例如獎金、小組精神發(fā)揚、個人負責制、目標明確；改善工作環(huán)境及項目的公用設施(需要花費)；項目小組時間上和空間上合理的組合和搭接；避免項目組織中的矛盾，多溝通。4．改善工具器具以提高勞動效率。但這可能產(chǎn)生如下影響：(l)對工程的完整性，經(jīng)濟、安全、高效率運行產(chǎn)生影響，或提高項目運行費用。2．重新分配資源，例如將服務部門的人員投入到生產(chǎn)中去，投入風險準備資源，采用加班或多班制工作。它會帶來如下問題：(1) 造成費用的增加，如增加人員的調(diào)遣費用、周轉(zhuǎn)材料一次性費、設備的進出場費(2) 由于增加資源造成資源使用效率的降低。在實際工程中經(jīng)常采用如下趕工措施：1．增加資源投入，例如增加勞動力、材料、周轉(zhuǎn)材料和設備的投入量。許多措施常常沒有效果，或引起其它更嚴重的問題，最典型的是增加成本開支、現(xiàn)場的混亂和引起質(zhì)量問題。(二)可以采取的趕工措施與在計劃階段壓縮工期一樣，解決進度拖延有許多方法，但每種方法都有它的適用條件、限制，必然會帶來一些負面影響。有時剛開始僅一兩周的拖延，到最后會導致一年拖延的結(jié)果。(2)不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎上，仍按照原計劃安排后期工作。基本策略對已產(chǎn)生的進度拖延可以有如下的基本策略：(1)采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。(四)其它原因例如由于采取其它調(diào)整措施造成工期的拖延，如設計的變更，質(zhì)量問題的返工，實施方案的修改。這可能是由于承包商同期工程太多，力量不足造成的。例如設計單位拖延設計、運輸不及時、上級機關(guān)拖延批準手續(xù)、質(zhì)量檢查拖延，業(yè)主不果斷處理問題等。項目參加單位對各個活動(各專業(yè)工程和供應)之間的邏輯關(guān)系(活動鏈)沒有清楚地了解，下達任務時也沒有作詳細的解釋，同時對活動的必要的前提條件準備不足，各單位之間缺少協(xié)調(diào)和信息溝通，許多工作脫節(jié)，資源供應出現(xiàn)問題。(三)管理過程中的失誤計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通。環(huán)境條件的變化，如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾，有時直接要求調(diào)整原來已確定的計劃?？赡苁怯捎谠O計的修改、設計的錯誤、業(yè)主新的要求、修改項目的目標及系統(tǒng)范圍的擴展造成的。而且許業(yè)主為了縮短工期，常常壓縮承包商的做標期、前期準備的時間。在現(xiàn)代工程中，上級(業(yè)主、投資者、企業(yè)主管)常常在一開始就提出很緊迫的工期要求。資源或能力不足，例如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷。進度拖延的原因是多方面的，常見的有：(一)工期及相關(guān)計劃的失誤計劃失誤是常見的現(xiàn)象。進度拖延的原因分析可以采用許多方法，例如：通過各工程活動(工作包)的實際工期記錄與計劃對比確定拖延及拖延量；采用關(guān)鍵線路分析的方法確定各拖延對總工期的影響。二、進度拖延原因分析項目管理者應按預定的項目計劃定期評審實施進度情況，分析并確定拖延的根本原因。對下期工作作出安排，對一些已開始，但尚未結(jié)束的項目單元的剩余時間作估算，提出調(diào)整進度的措施，根據(jù)已完成狀況作新的安排和計劃，調(diào)整網(wǎng)絡(如變更邏輯關(guān)系，延長／縮短持續(xù)時間，增加新的活動等)，重新進行網(wǎng)絡分析，預測新的工期狀況。措糾采需地哪找采用各種控制手段保證項目及各個工程活動按計劃及時開始，在工程過程中記錄各工程活動的開始和結(jié)束時間及完成程度。進度控制已不只是傳統(tǒng)的工期控制，而且還將工期與工程實物、成本、勞動消耗、資源等統(tǒng)一起來。工程進度拖延產(chǎn)生的原因常常也是多方面的，對工程進度拖延也必須采取綜合措施。(2)承包商內(nèi)部的索賠(或反索賠)管理工作。涉及這方面的索賠工作包括兩個層次：(l)合同雙方索賠的提出和解決過程。(2)防止對方提出索賠，通過有效的合同管理，使自己不違約，處于不能被索賠的地位。反索賠著眼于防止和減少損失的發(fā)生。(3)處理索賠事件，及時提出索賠要求，妥善解決爭執(zhí)。包括：(l)在日常的合同實施過程中預測索賠機會，即對引起索賠的干擾事件作預測。索賠管理包括索賠和反索賠：索賠。甚至在國際工程中超過合同價100％的索賠要求也不罕見。(二)索賠管理由于工程技術(shù)和環(huán)境的復雜性，索賠是不可能完全避免的。例如戰(zhàn)爭、動亂、市場物價上漲、法律變化、反常的氣候條件、異常的地質(zhì)狀況等，則按照合同規(guī)定應該延長工期，調(diào)整相應的合同價格。這一類事件在工程中也是很多的。例如增加工程量，增加合同內(nèi)的附加工程；或要求承包商完成合同中未注明的工作，要求承包商作合同中未規(guī)定的檢查，而檢查結(jié)果表明承包商的工程(或材料)完全符合合同要求。而在工程實施中常常會由于如下原因產(chǎn)生索賠：由于業(yè)主(包括他的項目管理者)沒能正確地履行合同義務，例如：未及時交付場地、提供圖紙，未及時交付業(yè)主負責的材料和設備，下達了錯誤的指令，或錯誤的圖紙、招標文件，以及超出合同規(guī)定干預承包商的施工過程等。項目各參加者屬于不同的單位，其經(jīng)濟利益并不一致。合同結(jié)束前，應驗證合同的全部條件和要求都得到滿足，驗證有關(guān)承包工作的反饋情況。在對工程實施進行調(diào)整時，要充分利用合同將對方的要求(如賠償要求)降到最小。例如：利用合同控制手段對各方面進行嚴格管理，最大限度地利用合同賦予的權(quán)力，如指令權(quán)、審批權(quán)、檢查權(quán)等來控制工期、成本和質(zhì)量。(三)充分利用合同賦予的權(quán)力由于工期、成本、質(zhì)量為合同所定義的目標，所以合同控制必須與進度控制、成本(投資)控制、質(zhì)量控制協(xié)調(diào)一致地進行。調(diào)解合同爭執(zhí)，包括各個合同爭執(zhí)以及合同之間界面的爭執(zhí)。驗證結(jié)果應反饋到承包商且措施應經(jīng)認可。對合同實施過程進行監(jiān)督，對照合同監(jiān)督自己的各工程小組，各承包商的施工，做好協(xié)調(diào)和管理工作，應定期進行驗證，以確保項目組、承包商、業(yè)主都滿足合同要求。對工程項目的各個合同執(zhí)行進行協(xié)調(diào)。給項目經(jīng)理、各職能人員、所屬承(分)包商在合同關(guān)系上以幫助，解釋合同：對來往信件、會談紀要、指令等進行合同法律方面的審查。這一切不僅可使工程實施更為順利，而且可以防止合同執(zhí)行中的爭執(zhí)，防止索賠事件的發(fā)生。及時地尋找對方合同執(zhí)行中的漏洞，及時提出警告或索賠要求。及時地尋找和發(fā)現(xiàn)自己在合同執(zhí)行中出現(xiàn)的漏洞、失誤，以保證自己不違約。但他并不是尋求與其它方面的對抗，因為任何對抗只會導致項目實施的困難，而是以積極合作的精神，協(xié)助各個方面完成各個合同。在項目組織的建立，管理系統(tǒng)的建立過程中，落實各合同規(guī)定。合同交底即將合同和合同分析文件下達落實到具體的責任人，例如各職能人員、相關(guān)的工程負責人和分包商等。在合同實施前，必須對相關(guān)合同進行分析和交底，這包括如下內(nèi)容：合同履行分析它主要對合同的執(zhí)行問題進行研究，分析合同要求和對合同條款的解釋，將合同中的規(guī)定落實到相關(guān)的項目實施的具體問題和各工程活動上，使合同成為一份可執(zhí)行文件。(3)合同中對違約行為的處罰規(guī)定和仲裁條款。例如：(1)工程中的保函，保留金和其他擔保措施。這些都有了具體的詳細的規(guī)定，才能形成對實施控制的合同保證。③質(zhì)量控制過程，包括圖紙的審批程序及權(quán)力，方案的審批(或同意)權(quán)，變更工程的權(quán)力，材料、工藝、工程的認可權(quán)、檢查權(quán)和驗收權(quán)，對分包和轉(zhuǎn)讓的控制。各種控制必須有一個嚴密的體系，形成一個前后相繼的過程，例如：①工期控制過程，包括開工令，對詳細進度計劃的審批(同意)權(quán)，工程中出現(xiàn)拖延時的指令加速的權(quán)力，拖延工期的違約金條款等。明確規(guī)定業(yè)主和其項目經(jīng)理對工期、成本(投資)、質(zhì)量及工程成果等各方面的控制權(quán)力。設計合同條款，通過合同保證對工程的控制權(quán)力，并形成一個完整的控制體系。這在我國用得較多。(4)對具體的工程范圍和工程要求，在成本加酬金合同中，確定一個目標成本額度，并規(guī)定，如果實際成本低于這個額度，則業(yè)主將節(jié)約的部分按一定比例給承包商獎勵。(2)提前竣工，將項目提前投產(chǎn)實現(xiàn)的盈利在合同雙方之間按一定比例分成。通常的獎勵措施有：(1)提前竣工的獎勵。各種合同中都可以訂立獎勵條款。基本原則是，通過風險分配激勵承包商努力控制三大目標、控制風險，達到最好的工程經(jīng)濟效益。合同雙方風險的分擔。當然如果業(yè)主超過實際進度預付工程款，在承包商沒有出具保函的情況下，又會給業(yè)主帶來風險。這由業(yè)主的資金來源保證情況等因素決定。付款方式。如果在我國工程中使用FIDIC合同條件，或在使用我國標準的施工合同條件時，業(yè)主要求對合同雙方的責權(quán)利關(guān)系作重大的調(diào)整，則必須讓承包商自由報價，不能使用定額和規(guī)定取費標準。合同條件的使用應注意到其他方面的制約。而業(yè)主的工程質(zhì)量很差，工期拖延了一年多。承包商從做報價開始，在整個工程施工過程中一直不順利，對自己的責任范圍，對工程施工中許多問題的處理方法和程序不了解，業(yè)主代表和承包商代表之間對工程問題的處理差異很大。例如在國內(nèi)某合資項目中，業(yè)主為英國人，承包商為中國的一個建筑公司，工程范圍為一個工廠的土建施工，合同工期7個月。由于承包商是工程合同的具體實施者，所以應更多地偏向他，而不能僅從業(yè)主自身的角度考慮這個問題。最好選用雙方都熟悉的標準的合同條件，這樣能較好地執(zhí)行。發(fā)包人、承包人、項目經(jīng)理、監(jiān)理工程師的決策過程必須很快。將我國的原示范文本與FIDIC合同相比較就會發(fā)現(xiàn)，我國施工合同在許多條款中的時間限定嚴格得多。合同條件的選擇應注意如下問題：大家從主觀上都希望使用嚴密的、完備的合同條件，但合同條件應該與雙方的管理水平相配套。在具體應用時，可以按照自己的需要通過特殊條款對標準的文本作修改、限定或補充。合同協(xié)議書和合同條件是合同文件中最重要的部分。在實際工程中，業(yè)主可以按照需要自己（通常委托咨詢公司）起草合同協(xié)議書（包括合同條款），也可以選擇標準的合同條件。國際工程經(jīng)驗證明，如果技術(shù)設計比較完備，信息齊全，簽訂工程承包合同最可靠的方法是采用選擇性競爭招標。業(yè)主根據(jù)工程的特點，有目標、有條件地選擇幾個承包商，邀請他們參加工程的投標競爭，這是國內(nèi)外經(jīng)常采用的招標方式。在議標中，僅一對一進行合同談判，業(yè)主比較省事，無須準備大量