【正文】 　　思考題 　　1．針對一個具體行業(yè)，應(yīng)當(dāng)從哪些方面進(jìn)行分析？如何分析？ 　　2．對行業(yè)中五種競爭力量的分析，如何指導(dǎo)企業(yè)建立有效的競爭戰(zhàn)略？ 　　3．如何準(zhǔn)確地掌握競爭對的目標(biāo)和戰(zhàn)略？如何有效地預(yù)測競爭對手可能采取的行動？ 　　4．如何評估自己公司在市場上的競爭地位？ 　　5．競爭對手和公司本身的強(qiáng)勢和弱勢分別是什么？第 1 2 3 4 5 頁21 / 21。 表38 公司競爭地位變化的主要指標(biāo)　競爭地位加強(qiáng)的指標(biāo)擁有重要的資源強(qiáng)勢和核心能力；具有能帶來競爭優(yōu)勢的核心競爭能力；擁有很高的市場份額；客戶群在增大，客戶忠誠度不斷提高；在具有吸引力的細(xì)分市場上占據(jù)著有力的地位；有差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品；具有成本優(yōu)勢；可獲得平均水平之上的利潤率；擁有高于平均水平以上的技術(shù)和革新能力；具有創(chuàng)新精神和團(tuán)隊精神的管理隊伍；具有能夠利用新興市場機(jī)會的能力。 表37 競爭連續(xù)表項目競爭連續(xù)譜你公司新的目標(biāo)行 動管理強(qiáng)＋　　　　　　—弱　　生產(chǎn)　　　財務(wù)　　研究開發(fā)　　營銷　　銷售　　價格　　產(chǎn)品周期時間　　服務(wù)　　　配送　　人事　　　客戶滿意度　　培訓(xùn)　　聲譽(yù)/形象　　在這個連續(xù)譜上你處于什么地位？對此你打算做些什么？你的目標(biāo)是什么？“+”表示你比競爭對手強(qiáng)，“意味著你弱。你的公司處于什么樣的競爭地位？　　知道你自己現(xiàn)在處于一個什么樣的競爭地位有助于幫助你更清晰地認(rèn)識公司的形勢，也有助于你下決心去作某些改善措施以不斷提高公司的市場地位。你的營銷戰(zhàn)略應(yīng)該根據(jù)你的優(yōu)勢，競爭對手的弱點以及市場的需求。相對于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？　　將你的主要競爭對手或所有競爭對手用表36的形式同你的公司進(jìn)行對比，找出相對于你的競爭對手的優(yōu)勢和弱點，并制定出相應(yīng)的行動措施超越競爭對手。如果當(dāng)前公司的業(yè)績表現(xiàn)滿意而且前景看好，目前的行動會繼續(xù)下去，但也可能進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整；如果目前的行動使競爭者屢遭挫敗，業(yè)績表現(xiàn)很差，它采取新的行動幾乎是肯定的。重新定位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。市場份額目標(biāo)既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長來實現(xiàn)市場份額的擴(kuò)大；通過內(nèi)部增長，從競爭對手那里攫取市場份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場份額；為了增加短期利潤，放棄市場份額。商業(yè)媒體中刊載的有關(guān)文章 　　訪問競爭者的公司網(wǎng)址 　　公司公開發(fā)表的文件或信息 　　公司的年度報告 　　表35 給出了針對競爭對手要考察的重點。競爭對手可能采取的行動是什么？　　預(yù)測競爭對手可能采取的行動是競爭分析中最難也是最有用的一關(guān)。執(zhí)行和評估結(jié)果 　　當(dāng)一個公司決定實施標(biāo)桿管理時，首先要解決的關(guān)鍵任務(wù)是影響客戶滿意度、公司的成本和在實質(zhì)上的更好績效，同時要有時間和成本的緊迫感。衡量公司績效 　　確定最佳的競爭者 　　確定標(biāo)桿項目 　　T、IBM、柯達(dá)、杜邦及摩托羅拉等許多公司都把標(biāo)桿管理作為重要的工具。當(dāng)新汽車完成時，彼得森聲稱：他的工程師已經(jīng)改進(jìn)競爭者汽車的大部分最佳特征。彼得森只是福特的工程師和設(shè)計師，根據(jù)客戶認(rèn)為的最重要400個特征組合成新汽車。 　　福特汽車的銷售曾一度落后于日本和歐洲的汽車商。該公司想學(xué)習(xí)日本競爭者生產(chǎn)性能和成本更低的能力。日本在汽車行業(yè)的成功就是這方面最好的例子。日本人在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地采行了這一做法。 　　閱讀材料 標(biāo)桿管理改善競爭績效　　標(biāo)桿管理是一門藝術(shù)。 　　一旦你了解到競爭對手的強(qiáng)處，就向他們學(xué)習(xí)，可采用標(biāo)桿管理超越他們。你必須辨認(rèn)每個競爭者的優(yōu)勢與弱點。由于它們從銀行獲得資金而付的利率較低，因此，它們也滿足于較低的利潤收益。 　　把美國公司和日本公司進(jìn)行比較便很好說明競爭者的目標(biāo)明顯不同：美國公司多數(shù)按最大限度擴(kuò)大短期利潤的模式來經(jīng)營的，這是因為其當(dāng)前經(jīng)營績效的好壞是由股東進(jìn)行判斷的，而股東們可能會失去信心，出售股票并使得公司資本成本增加。同你的目標(biāo)相比，有怎樣的異同？　 　　 　　在了解了競爭者的戰(zhàn)略之后，緊接著必須弄清下面幾個問題： 　　當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。后來，日本公司取得了領(lǐng)先地位，因為它們供應(yīng)的汽車省油。富有活力的公司將隨著時間和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。 　　有時可以通過從市場的角度看你的競爭者，也就是從客戶怎樣挑選并使用替代產(chǎn)品去看，你可能看到一幅相對完整的競爭場面。整合：你的主要客戶之一認(rèn)為你能做的，它也能做，而且會比你做的更好，價格會更便宜。新技術(shù)的出現(xiàn)：一項新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)可能創(chuàng)造前所未有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，對你的產(chǎn)品或服務(wù)構(gòu)成巨大威脅。產(chǎn)品的擴(kuò)大：一家公司決定利用其產(chǎn)品品牌、技術(shù)或分銷系統(tǒng)來制造一種新的產(chǎn)品線，與你的產(chǎn)品直接競爭。在另一個市場的一家公司，其產(chǎn)品占有統(tǒng)治地位，也看到了這個機(jī)會，要與你競爭。 　　新的競爭最可能來自以下方面： 　　由佳能與索尼公司銷售的攝像機(jī)能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入硬盤，也能擦掉。例如，柯達(dá)公司在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競爭者——日本富士公司。 　　潛在的或未來的競爭對手可能是最具威脅的。你可以制定一個日程來檢查這三種類型的競爭者的動態(tài)。仔細(xì)把這些競爭者記錄下來，對于那些重要的競爭者必須詳細(xì)建檔。同樣，你應(yīng)定期對這類競爭者加以考慮，因為間接競爭者有一種潛力，它會出其不意地拿出有競爭力的產(chǎn)品。間接競爭者：你并不經(jīng)常想到這些競爭者。然而，你絕對不能忽視這種競爭者，因為他們當(dāng)中任何人都會有欲望和能力跟在你的后面，然后成為你競爭的死對頭。 　　它們的產(chǎn)品似乎總是客戶所缺的東西，客戶會讓你與它們的產(chǎn)品在特色、性能、質(zhì)量、服務(wù)及價格等方面進(jìn)行比較。你需要對你的競爭對手做如下區(qū)別（參見表33）： 　　同樣，可口可樂要競爭，再競爭。要了解應(yīng)把界限劃在哪兒以及怎樣劃，主要取決于客戶在追求什么。但是，在考慮主要競爭對手時，它應(yīng)把界限劃在別的地方。百事可樂僅占世界飲料市場的1/4。 　　案例 誰是可口可樂的競爭者？　 　　可口可樂公司生產(chǎn)的軟飲料幾乎占領(lǐng)了全世界飲料市場的一半，然而，它仍面臨著競爭。 表32 行業(yè)分析調(diào)查表行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的因素是什么？行業(yè)是否具有吸引力以及取得超過年平均水平的盈利前景如何？行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)如何？哪一方力量最強(qiáng)大？客戶能找到替代產(chǎn)品的難易程度如何？供應(yīng)商對該行業(yè)有多大影響力？在購買過程中，客戶是否有很大的討價還價能力？經(jīng)銷商在該行業(yè)中起著怎樣的作用？　 公司的主要競爭對手是誰？　　一個公司當(dāng)前的和潛在的競爭對手范圍是相當(dāng)廣泛的。行業(yè)分析總結(jié)　　將上述行業(yè)分析總結(jié)如表32所示。 　　3）細(xì)分市場成長狀況估計 　 產(chǎn)品細(xì)分市場成長狀況的預(yù)測，目的如同區(qū)域成長狀況一樣，可供做資源投入及變更策略之用。 　　2）區(qū)域成長狀況估計 　　每一個區(qū)域有它的一些特性，區(qū)域成長狀況的把握使公司能決定以下事項： 　　● 對于成長高的區(qū)域，可以投入更多的資源，以滿足區(qū)域的需求。 　　次年度市場總需求量的估計，各個行業(yè)都能設(shè)法找出一些最相關(guān)的因素，例如嬰兒奶粉的市場總需求量的變化，是決定于嬰兒的出生率的大小變化；傳真機(jī)的市場需求量和電話的成長狀況息息相關(guān)；步入成熟期的復(fù)印機(jī)的市場總需求量的，八成以上是由以舊換新的需求決定。有些產(chǎn)品很容易掌握住總需求量，例如臺灣復(fù)印機(jī)每年的需求量，只要查日本每年出口臺灣的復(fù)印機(jī)臺數(shù)即可，因為百分之九十九以上的復(fù)印機(jī)都是由日本輸入的。 　　市場是否能維持高度的成長率，決定與公司如何維持當(dāng)前現(xiàn)