【正文】 思考題1． 針對一個具體行業(yè)，應(yīng)當(dāng)從哪些方面進行分析？如何分析？2． 對行業(yè)中五種競爭力量的分析，如何指導(dǎo)企業(yè)建立有效的競爭戰(zhàn)略？3． 如何準(zhǔn)確地掌握競爭對的目標(biāo)和戰(zhàn)略？如何有效地預(yù)測競爭對手可能采取的行動？4． 如何評估自己公司在市場上的競爭地位？5． 競爭對手和公司本身的強勢和弱勢分別是什么？36 / 36。表39 公司競爭地位變化的主要指標(biāo)競爭地位加強的指標(biāo)l 擁有重要的資源強勢和核心能力；l 具有能帶來競爭優(yōu)勢的核心競爭能力；l 擁有很高的市場份額；l 客戶群在增大，客戶忠誠度不斷提高；l 在具有吸引力的細分市場上占據(jù)著有力的地位；l 有差別化很強的產(chǎn)品；l 具有成本優(yōu)勢；l 可獲得平均水平之上的利潤率；l 擁有高于平均水平以上的技術(shù)和革新能力；l 具有創(chuàng)新精神和團隊精神的管理隊伍；l 具有能夠利用新興市場機會的能力?，F(xiàn)在你可以制定出新的競爭策略來加強你的競爭地位（見表38）。利用表37 競爭連續(xù)表，你可以評估一下自己的競爭地位。在充分利用你的優(yōu)勢的前提下，仔細分析研究競爭對手的優(yōu)點，采用標(biāo)桿管理力爭超越他們；同時你要注意克服你的弱點，一方面采取有效行動使之變得更具競爭力，另一方面避免你的競爭對手利用你的弱點攻擊你，但千萬不要忘記抓住機會攻擊或利用你的競爭對手的弱點。表36 競爭強弱比對表競爭者：對比項目競爭者的情況你公司的情況相對于競爭者應(yīng)采取的超越/改善行動優(yōu)勢弱點價格質(zhì)量服務(wù)位置廣告性能特色產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可靠性交貨方便可用性形象聲譽擔(dān)保財務(wù)狀況客戶忠誠度保修技術(shù)卓越性新產(chǎn)品革新附加品知識性管理員工培訓(xùn)以廣告為例，認(rèn)真觀察全部競爭對手的廣告：他們正試圖說些什么？他們以什么作為吸引客戶的特色？他們集中關(guān)注怎樣的強項——技術(shù)能力或方便性？你認(rèn)為他們的廣告要點對于目標(biāo)市場有多重要？他們在那里做廣告——電視上、廣播、報紙、雜志或者廣告牌？他們的廣告是否比你的更奏效？你是否應(yīng)該重新評估一下你的廣告？假如你一直在傾聽你的市場反應(yīng)，這對于你的營銷戰(zhàn)略可以提供有價值的信息，而且對于區(qū)別你的公司與其他公司提供更多的方法。要成功地預(yù)測競爭對手的下一步行動，你還必須對競爭對手有一個良好的感覺，對其管理者的思維和行事方式由一個良好的感覺，對其當(dāng)前行動的選擇有一個良好的感覺。 追求差別化：質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽等你的競爭者繼續(xù)當(dāng)前行動的可能性取決于上述指標(biāo)的綜合評估。 追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位；168。 進攻型168。 重新定位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。 正試圖提升市場地位，從一個較弱的位置轉(zhuǎn)向更強的市場位置。 滿意并有能力維持目前的市場地位；168。競爭地位/形勢168。 通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場份額；168。 既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長來實現(xiàn)市場份額的擴大；168。 活下去就行。 打敗某個具體的競爭對手；168。 成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員，如前5名；168。 成為市場上占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者；168。 區(qū)域性？168。這些信息的獲取可通過下面的途徑：l 公司的年度報告l 公司管理者最近的言論l 公司公開發(fā)表的文件或信息l 互聯(lián)網(wǎng)上信息搜尋l 訪問競爭者的公司網(wǎng)址l 與競爭者的客戶、供應(yīng)商及以前雇員談話l 商業(yè)媒體中刊載的有關(guān)文章l 競爭對手參加的貿(mào)易展覽等表35 競爭者行動預(yù)測指標(biāo)競爭范圍168。詳細考察競爭對手目前的行動和所發(fā)表的有關(guān)公司計劃的信息對預(yù)測競爭者下一步行動是至關(guān)重要的。如何尋找最佳的競爭者？可以問供應(yīng)商、客戶和分銷商，讓他們把競爭者進行排隊；也可以接觸咨詢公司，他們有最好公司的檔案。T、IBM、柯達、杜邦及摩托羅拉等許多公司都把標(biāo)桿管理作為重要的工具。當(dāng)新汽車完成時，彼得森聲稱：他的工程師已經(jīng)改進競爭者汽車的大部分最佳特征。彼得森只是福特的工程師和設(shè)計師，根據(jù)客戶認(rèn)為的最重要400個特征組合成新汽車。福特汽車的銷售曾一度落后于日本和歐洲的汽車商。該公司想學(xué)習(xí)日本競爭者生產(chǎn)性能和成本更低的能力。日本在汽車行業(yè)的成功就是這方面最好的例子。日本人在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地采行了這一做法。閱讀材料 標(biāo)桿管理改善競爭績效標(biāo)桿管理是一門藝術(shù)。一旦你了解到競爭對手的強處，就向他們學(xué)習(xí)，可采用標(biāo)桿管理超越他們。你必須辨認(rèn)每個競爭者的優(yōu)勢與弱點。由于它們從銀行獲得資金而付的利率較低，因此，它們也滿足于較低的利潤收益。把美國公司和日本公司進行比較便很好說明競爭者的目標(biāo)明顯不同：美國公司多數(shù)按最大限度擴大短期利潤的模式來經(jīng)營的，這是因為其當(dāng)前經(jīng)營績效的好壞是由股東進行判斷的，而股東們可能會失去信心，出售股票并使得公司資本成本增加。很顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場地位。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。例如，福特是早期的贏家，因為它成功與低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因為它響應(yīng)了市場上對汽車多樣化的需求。競爭對手的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？ 你必須不斷地觀測你的競爭者，特別是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。所以原來的客戶建起了工廠或商店，一下子你從前的客戶成了一個新的競爭對手；另外一種情況是：你的公司從很多供應(yīng)商那里買原料，有一天，其中的一個供應(yīng)商認(rèn)為它能向你一樣把這些部件組合起來，因此，就開辦了一個新公司，建立自己的產(chǎn)品線與你競爭。l 新技術(shù)的出現(xiàn)：一項新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)可能創(chuàng)造前所未有的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，對你的產(chǎn)品或服務(wù)構(gòu)成巨大威脅。在另一個市場的一家公司，其產(chǎn)品占有統(tǒng)治地位，也看到了這個機會，要與你競爭?？梢姡瑢δz卷業(yè)而言，更大的威脅是來自于攝像機。但柯達面臨的更大威脅是攝像機。一個公司更可能被新出現(xiàn)的對手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競爭者。隨著信息資料的增加，你將為預(yù)見你的競爭者的行動了解的足夠多，從它們的長處和弱點學(xué)習(xí)從而加強自身的競爭優(yōu)勢?？梢岳酶偁帉κ值膹V告、散發(fā)的宣傳品、出版物、來自賣方、客戶、雇員、朋友和你的核心企業(yè)顧問的評論資料。表33 競爭對手清單競爭死對頭：直接競爭者：間接競爭者：你應(yīng)有能力去對付競爭的死對頭，還應(yīng)有能力對付其它直接或間接的競爭者。他們的產(chǎn)品只有偶爾才替代你的產(chǎn)品，而你擔(dān)心的是更重要的競爭。然而，你絕對不能忽視這種競爭者，因為他們當(dāng)中任何人都會有欲望和能力跟在你的后面，然后成為你競爭的死對頭。你必須盡可能多地了解這些競爭者。你需要對你的競爭對手做如下區(qū)別（參見表33）：l 競爭的死對頭：這些公司代表了你最激烈的競爭對手。同樣，可口可樂要競爭，再競爭。要了解應(yīng)把界限劃在哪兒以及怎樣劃，主要取決于客戶在追求什么。但是，在考慮主要競爭對手時，它應(yīng)把界限劃在別的地方。百事可樂僅占世界飲料市場的1/4。案例 誰是可口可樂的競爭者？可口可樂公司生產(chǎn)的軟飲料幾乎占領(lǐng)了全世界飲料市場的一半，然而，它仍面臨著競爭。表32 行業(yè)分析調(diào)查表行業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的因素是什么？行業(yè)是否具有吸引力以及取得超過年平均水平的盈利前景如何？行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)如何？哪一方力量最強大？客戶能找到替代產(chǎn)品的難易程度如何？供應(yīng)商對該行業(yè)有多大影響力？