【正文】 生意而展開競爭，這樣，就會給零售商創(chuàng)造明顯的談判優(yōu)勢。因此，供應(yīng)商往往有著一種強(qiáng)大的動力通過提供合理的價格、卓越的質(zhì)量以及推進(jìn)其所提供產(chǎn)品的技術(shù)和性能進(jìn)步來保護(hù)和提高客戶的競爭力。如果轉(zhuǎn)換成本很高，那么替代品的生產(chǎn)上就必須提供某種重要的成本或性能利益，來誘惑原來行業(yè)的客戶脫離老關(guān)系。來自替代品的競爭壓力其強(qiáng)度取決于三個方面： 　　政府政策 　　進(jìn)入市場的壁壘有以下幾種。當(dāng)一個或幾個競爭廠商不滿其現(xiàn)有市場地位從而采取有損其競爭對手的行動加強(qiáng)自己的競爭地位時，競爭就會加??； 　　 　　競爭廠商之間的競爭是一個動態(tài)的、不斷變化的過程。 行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)如何？各種競爭力量有多強(qiáng)大？　　哈佛商學(xué)院的邁克爾各個公司的生產(chǎn)成本基本是一樣的，但如果用多節(jié)卡車裝運(yùn)并向同一客戶運(yùn)輸和大規(guī)模采購原材料，則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 　　所處生命周期階段：成熟期。市場規(guī)模：年銷售收入45億美元。行業(yè)中的公司能否實(shí)現(xiàn)采購、制造、運(yùn)輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)？ 　　 　　行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的變化取決于下列各個因素：行業(yè)總需求量和市場成長率、技術(shù)變革的速度、該市場的地理邊界（區(qū)域性的？全國范圍的？）、買方和賣方的數(shù)量及規(guī)模、賣方的產(chǎn)品或服務(wù)是統(tǒng)一的還是具有高度差別化的？ 規(guī)模經(jīng)濟(jì)對成本的影響程度、到達(dá)購買者的分銷渠道類型；行業(yè)之間的差別還體現(xiàn)在對下列各因素的競爭重視程度：價格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特色、服務(wù)、廣告和促銷、新產(chǎn)品的革新，在某些行業(yè)中，價格競爭占統(tǒng)治地位；而在其它行業(yè)中，競爭的核心卻可能集中在質(zhì)量上，或集中在產(chǎn)品的性能上，或集中在品牌形象與聲譽(yù)上。杜魯 　　沒有比這更能集中你的注意力的了：你不斷地看到你的競爭對手想把你從地圖上驅(qū)逐出局?！?　　一個行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性和競爭環(huán)境以及它們的變化趨勢往往決定了該行業(yè)未來的利潤前景，對于那些毫無吸引力的行業(yè)，最好的公司也難獲得滿意的利潤；相反，頗有吸引力的行業(yè)中，弱小的公司也可以取得良好的經(jīng)營業(yè)績。行業(yè)在成長周期中目前所處的階段：是處于初始發(fā)展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段？ 　　行業(yè)中的某些活動是不是有學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)方面的特色，從而導(dǎo)致單位成本會隨累計產(chǎn)量的增長而降低？ 　　總銷量為400萬噸。 　　技術(shù)/革新：生產(chǎn)技術(shù)是標(biāo)準(zhǔn)的，變革緩慢。波特教授將行業(yè)中的競爭力量劃分為五種（見圖31）。競爭不但有強(qiáng)弱之分，而且各廠家對價格、質(zhì)量、性能特色、客戶服務(wù)、保修、廣告、分銷網(wǎng)絡(luò)、新產(chǎn)品革新等因素的相對重視程度也會隨時間不同而發(fā)生變化。當(dāng)退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)比繼續(xù)經(jīng)營下去的成本高時，競爭會加劇； 　　 　　關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制 　　進(jìn)入市場的壁壘的高低取決于潛在進(jìn)入廠商所擁有的資源和能力。是否可以獲得價格上有吸引力的替代品？容易獲得并且價格上有吸引力的替代品往往會產(chǎn)生競爭壓力。 　　因此，一般說來，替代品的價格越低，替代品的質(zhì)量和性能越高，購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所帶來的競爭壓力就越大。 　　另一方面，如果供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品占其下游行業(yè)產(chǎn)品的成本很大比例，從而對該行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程起著至關(guān)重要的作用，或?qū)υ撔袠I(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量有著明顯的影響，那么供應(yīng)商就會擁有很大的市場權(quán)利。 　　即使購買者的采購量并不大，或者也不能給賣方廠商帶來重要的市場或某種聲譽(yù)，購買者在下列情形仍然有一定程度的談判優(yōu)勢： 　　 　　 　　大廠商的進(jìn)入或退出：一家或多家外資公司進(jìn)入某個曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場幾乎無一例外地會動搖市場的競爭環(huán)境；同樣地，其它行業(yè)中的一家擁有相當(dāng)實(shí)力的公司通過購并或建立自己的新公司進(jìn)入本行業(yè)時，這家公司通常會以某種創(chuàng)造性的方式運(yùn)用其技巧和資源，從而使競爭朝著新的方向發(fā)展。這是因?yàn)榭鐕就軌蛟趪c國之間以極低的成本轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)、營銷和管理，所以有使他們會擁有本土競爭者所沒有的競爭優(yōu)勢。政府政策、法規(guī)的變化：政府政策和相關(guān)法規(guī)的變化會給行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境帶來重大的變化。行業(yè)中一家競爭廠商要取得競爭成功需要怎樣的資源和競爭能力？ 　　公司利用實(shí)力比較弱的公司的弱點(diǎn)的潛力如何？ 　　在某些情況下，如果一家公司在一個沒有吸引力的行業(yè)之中占有獨(dú)特的位置，那么，它仍然可以獲得非常不錯的利潤，這是因?yàn)樵摴居心芰唾Y源從比較弱一點(diǎn)的競爭對手那里獲得銷量和市場份額，從而獲得不凡的盈利水平。有些產(chǎn)品很容易掌握住總需求量，例如臺灣復(fù)印機(jī)每年的需求量，只要查日本每年出口臺灣的復(fù)印機(jī)臺數(shù)即可，因?yàn)榘俜种攀乓陨系膹?fù)印機(jī)都是由日本輸入的。行業(yè)分析總結(jié)　　將上述行業(yè)分析總結(jié)如表32所示。但是，在考慮主要競爭對手時，它應(yīng)把界限劃在別的地方。它們的產(chǎn)品似乎總是客戶所缺的東西，客戶會讓你與它們的產(chǎn)品在特色、性能、質(zhì)量、服務(wù)及價格等方面進(jìn)行比較。同樣，你應(yīng)定期對這類競爭者加以考慮，因?yàn)殚g接競爭者有一種潛力，它會出其不意地拿出有競爭力的產(chǎn)品。例如，柯達(dá)公司在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競爭者——日本富士公司。產(chǎn)品的擴(kuò)大：一家公司決定利用其產(chǎn)品品牌、技術(shù)或分銷系統(tǒng)來制造一種新的產(chǎn)品線，與你的產(chǎn)品直接競爭。富有活力的公司將隨著時間和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。同你的目標(biāo)相比，有怎樣的異同？　 　　 　　閱讀材料 標(biāo)桿管理改善競爭績效　　標(biāo)桿管理是一門藝術(shù)。 　　福特汽車的銷售曾一度落后于日本和歐洲的汽車商。確定標(biāo)桿項(xiàng)目 　　競爭對手可能采取的行動是什么？　　預(yù)測競爭對手可能采取的行動是競爭分析中最難也是最有用的一關(guān)。訪問競爭者的公司網(wǎng)址 　　如果當(dāng)前公司的業(yè)績表現(xiàn)滿意而且前景看好，目前的行動會繼續(xù)下去，但也可能進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整；如果目前的行動使競爭者屢遭挫敗，業(yè)績表現(xiàn)很差，它采取新的行動幾乎是肯定的。 表37 競爭連續(xù)表項(xiàng)目競爭連續(xù)譜你公司新的目標(biāo)行 動管理強(qiáng)＋　　　　　　—弱　　生產(chǎn)　　　財務(wù)　　研究開發(fā)　　營銷　　銷售　　價格　　產(chǎn)品周期時間　　服務(wù)　　　配送　　人事　　　客戶滿意度　　培訓(xùn)　　聲譽(yù)/形象　　在這個連續(xù)譜上你處于什么地位？對此你打算做些什么？你的目標(biāo)是什么？“+”表示你比競爭對手強(qiáng)，“意味著你弱。 表38 公司競爭地位變化的主要指標(biāo)　競爭地位加強(qiáng)的指標(biāo)擁有重要的資源強(qiáng)勢和核心能力；具有能帶來競爭優(yōu)勢的核心競爭能力；擁有很高的市場份額；客戶群在增大，客戶忠誠度不斷提高；在具有吸引力的細(xì)分市場上占據(jù)著有力的地位；有差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品；具有成本優(yōu)勢；可獲得平均水平之上的利潤率；擁有高于平均水平以上的技術(shù)和革新能力；具有創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)精神的管理隊(duì)伍；具有能夠利用新興市場機(jī)會的能力。相對于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？　　將你的主要競爭對手或所有競爭對手用表36的形式同你的公司進(jìn)行對比，找出相對于你的競爭對手的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，并制定出相應(yīng)的行動措施超越競爭對手。商業(yè)媒體中刊載的有關(guān)文章 　　表35 給出了針對競爭對手要考察的重點(diǎn)。確定最佳的競爭者 　　彼得森只是福特的工程師和設(shè)計師，根據(jù)客戶認(rèn)為的最重要400個特征組合成新汽車。日本人在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地采行了這一做法。 　　把美國公司和日本公司進(jìn)行比較便很好說明競爭者的目標(biāo)明顯不同：美國公司多數(shù)按最大限度擴(kuò)大短期利潤的模式來經(jīng)營的，這是因?yàn)槠洚?dāng)前經(jīng)營績效的好壞是由股東進(jìn)行判斷的，而股東們可能會失去信心，出售股票并使得公司資本成本增加。后來，日本公司取得了領(lǐng)先地位，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車省油。新技術(shù)的出現(xiàn)：一項(xiàng)新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)可能創(chuàng)造前所未有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，對你的產(chǎn)品或服務(wù)構(gòu)成巨大威脅。由佳能與索尼公司銷售的攝像機(jī)能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入硬盤，也能擦掉。仔細(xì)把這些競爭者記錄下來，對于那些重要的競爭者必須詳細(xì)建檔。 　　要了解應(yīng)把界限劃在哪兒以及怎樣