【正文】 競爭死對頭：直接競爭者：間接競爭者：　　　你應有能力去對付競爭的死對頭，還應有能力對付其它直接或間接的競爭者。可以利用競爭對手的廣告、散發(fā)的宣傳品、出版物、來自賣方、客戶、雇員、朋友和你的核心企業(yè)顧問的評論資料。隨著信息資料的增加，你將為預見你的競爭者的行動了解的足夠多，從它們的長處和弱點學習從而加強自身的競爭優(yōu)勢。一個公司更可能被新出現(xiàn)的對手或新技術打敗，而非當前的競爭者。但柯達面臨的更大威脅是攝像機。可見，對膠卷業(yè)而言，更大的威脅是來自于攝像機。市場的擴大：比如一家在你的地區(qū)之外的公司，成功地經(jīng)營了多年，它決定把它的市場擴大到你的地區(qū)，一夜之間，它就會成了你的競爭對手。 　　 　　 　　所以原來的客戶建起了工廠或商店，一下子你從前的客戶成了一個新的競爭對手；另外一種情況是：你的公司從很多供應商那里買原料，有一天，其中的一個供應商認為它能向你一樣把這些部件組合起來，因此，就開辦了一個新公司，建立自己的產(chǎn)品線與你競爭。競爭對手的戰(zhàn)略和目標是什么？　　你必須不斷地觀測你的競爭者，特別是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。例如，福特是早期的贏家，因為它成功與低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因為它響應了市場上對汽車多樣化的需求。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。很顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當?shù)姆磻?，確保自己的市場地位。你的競爭者在市場上追求的目標是什么？ 　　你的競爭者的行為動力是什么？ 　　競爭者的目標可能與你的目標結構類似，是許多目標的組合，如獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術領先和服務領先等。日本公司則主要按照最大限度擴大市場份額的模式經(jīng)營。 表34 主要競爭者信息　　競爭者1競爭者2競爭者3產(chǎn)品/服務　　　　地址　　　　基本信息：經(jīng)營年限員工人數(shù)銷售額市場份額財務能力盈利能力　　　　人力資源（包括它們的年齡、經(jīng)驗、培訓與教育、經(jīng)營優(yōu)勢與弱點及其它有關信息）：總裁/業(yè)主關鍵雇員管理能力　　　　競爭者的戰(zhàn)略：關鍵客戶主要產(chǎn)品或服務質量定價形象廣告主題促銷/公關努力　　　　競爭者的市場目標：　　　　競爭者的重大行動：　　　　競爭者如何同你競爭：　　　　競爭對手的優(yōu)勢在何處？弱點在何處？　　競爭者能否有效執(zhí)行他們的戰(zhàn)略和實現(xiàn)其目標，取決于該競爭者的資源和能力。你需要盡可能多地收集競爭者業(yè)務上最近的關鍵數(shù)據(jù)，包括銷售量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、是否有新投資、設備能力利用率等；同時還可以通過客戶、供應商和分銷商獲取第一手資料來增加對競爭者的了解，比如，競爭對手的財務狀況如何？它們能否籌集到更多的資金？它們嚴重欠債嗎？它們所采取的競爭核心是價格，還是特色、質量、服務、品牌形象等等？ 　　你的競爭者可能有好的產(chǎn)品，或者有一支積極的銷售力量，或者能造成價格優(yōu)勢的成本與質量控制，也許他們占據(jù)一個有利的位置或者有一個好的配送系統(tǒng)，或許他們正著手一項很強的銷售培訓計劃。同時，在你的公司里要避免出現(xiàn)他們的弱點。其目標是模仿其它公司的最好做法并改進和超過它。他們模仿美國產(chǎn)品和操作方法，最終成功的超越了其競爭對手。 　　施樂公司1979年率先在美國執(zhí)行標桿慣例。施樂買進日本復印機，并通過“逆向工程”分析它，從而在這方面有了較大的改進。當時福特的總裁唐他進一步要求：他的工程師要成為“比最好的還要好”的人。 　　今天，諸如美國ATamp。 　　標桿管理的步驟如下： 　　確定衡量關鍵績效的變量 　　確定最佳競爭對手的績效 　　制定縮小差距的計劃和行動 　 　　如何尋找最佳的競爭者？可以問供應商、客戶和分銷商，讓他們把競爭者進行排隊；也可以接觸咨詢公司，他們有最好公司的檔案。詳細考察競爭對手目前的行動和所發(fā)表的有關公司計劃的信息對預測競爭者下一步行動是至關重要的。這些信息的獲取可通過下面的途徑： 　　公司管理者最近的言論 　　互聯(lián)網(wǎng)上信息搜尋 　　與競爭者的客戶、供應商及以前雇員談話 　　競爭對手參加的貿(mào)易展覽等 表35 競爭者行動預測指標競爭范圍當?shù)?？區(qū)域性？全國范圍？戰(zhàn)略意圖成為市場上占統(tǒng)治地位的領導者；打敗現(xiàn)有領導者，取得行業(yè)的領導地位；成為行業(yè)領導者的一員，如前5名；在行業(yè)中排名上升一兩個位置；打敗某個具體的競爭對手；維持公司現(xiàn)有的地位；活下去就行。競爭地位/形勢越來越強大；滿意并有能力維持目前的市場地位；在行業(yè)的競爭廠商中處于中間位置；正試圖提升市場地位，從一個較弱的位置轉向更強的市場位置。戰(zhàn)略姿態(tài)進攻型防守型競爭戰(zhàn)略追求低成本領導地位；主要集中在某一個市場之上：高價位、低價位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質量、服務、技術卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽等　　你的競爭者繼續(xù)當前行動的可能性取決于上述指標的綜合評估。 　　要成功地預測競爭對手的下一步行動，你還必須對競爭對手有一個良好的感覺，對其管理者的思維和行事方式由一個良好的感覺，對其當前行動的選擇有一個良好的感覺。 表36 競爭強弱比對表競爭者：對比項目競爭者的情況你公司的情況相對于競爭者應采取的超越/改善行動優(yōu)勢弱點價格　　　　　質量　　　　　服務　　　　　位置　　　　　廣告　　　　　性能特色　　　　　產(chǎn)品結構　　　　　可靠性　　　　　交貨　　　　　方便可用性　　　　　形象　　　　　聲譽　　　　　擔保　　　　　財務狀況　　　　　客戶忠誠度　　　　　保修　　　　　技術卓越性　　　　　新產(chǎn)品革新　　　　　附加品　　　　　知識性　　　　　管理　　　　　員工培訓　　　　　　　以廣告為例，認真觀察全部競爭對手的廣告：他們正試圖說些什么？他們以什么作為吸引客戶的特色？他們集中關注怎樣的強項——技術能力或方便性？你認為他們的廣告要點對于目標市場有多重要？他們在那里做廣告——電視上、廣播、報紙、雜志或者廣告牌？他們的廣告是否比你的更奏效？你是否應該重新評估一下你的廣告？ 　　假如你一直在傾聽你的市場反應，這對于你的營銷戰(zhàn)略可以提供有價值的信息，而且對于區(qū)別你的公司與其他公司提供更多的方法。在充分利用你的優(yōu)勢的前提下，仔細分析研究競爭對手的優(yōu)點，采用標桿管理力爭超越他們；同時你要注意克服你的弱點，一方面采取有效行動使之變得更具競爭力，另一方面避免你的競爭對手利用你的弱點攻擊你，但千萬不要忘記抓住機會攻擊或利用你的競爭對手的弱點。利用表37 競爭連續(xù)表，你可以評估一下自己的競爭地位。　　通常一家公司的競爭地位的變化會經(jīng)由一些重要的指標反應出來（見表38）。　競爭地位轉弱的指標面臨競爭劣勢；競爭對手正在攫取自己的市場份額；收入增長居于平均水平之下；缺乏財務資源；在客戶中的聲譽正在下降；產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力落后；在有著很多市場機會的領域里能力很弱；成本很高；所出的狀況不能很好地應付市場威脅；產(chǎn)品質量很差；在關鍵的領域里缺乏技術、資源和競爭能力；比競爭對手的分銷能力