【正文】 如何？各種競爭力量有多強大？　　哈佛商學(xué)院的邁克爾當(dāng)一個或幾個競爭廠商不滿其現(xiàn)有市場地位從而采取有損其競爭對手的行動加強自己的競爭地位時，競爭就會加劇； 　　政府政策 　　如果轉(zhuǎn)換成本很高，那么替代品的生產(chǎn)上就必須提供某種重要的成本或性能利益，來誘惑原來行業(yè)的客戶脫離老關(guān)系。由于零售商可能儲存一個或幾個品牌的產(chǎn)品，但從來就不會儲存市場上所有可以買到的品牌，所以，廠商為了爭取那些頗受大眾青睞或大批量零售商的生意而展開競爭，這樣，就會給零售商創(chuàng)造明顯的談判優(yōu)勢。產(chǎn)品使用方式的變化：產(chǎn)品使用方式的改變迫使行業(yè)中的競爭廠商改變客戶服務(wù)的方式，改變行業(yè)產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)，迫使生產(chǎn)商擴大或縮小產(chǎn)品線。行業(yè)日益全球化：全球化的競爭通常會改變行業(yè)中重要競爭廠商之間的競爭模式，并且給各自廠商所帶來的利益也是不均衡的?？蛻粼诟鱾€競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么？ 　　 　　一般來說，如果一個行業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之上，那么就可以認為該行業(yè)有吸引力；如果一個行業(yè)的利潤前景處于平均水平之下，那么就可以認為該行業(yè)沒有吸引力。公司營銷業(yè)績優(yōu)劣的產(chǎn)生，即源自每一細分市場的成長狀況及競爭的成敗，因此，了解整個產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模、成長狀況、區(qū)域成長狀況及細分市場成長狀況，是公司規(guī)劃次年度及未來資源投入的評估起點，因此公司絕不能吝于把時間及金錢投入子市場情報的掌握。競爭的死對頭：這些公司代表了你最激烈的競爭對手。一個公司更可能被新出現(xiàn)的對手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競爭者。競爭對手的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？　　你必須不斷地觀測你的競爭者，特別是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。施樂買進日本復(fù)印機，并通過“逆向工程”分析它，從而在這方面有了較大的改進。 　　如何尋找最佳的競爭者？可以問供應(yīng)商、客戶和分銷商，讓他們把競爭者進行排隊；也可以接觸咨詢公司，他們有最好公司的檔案。戰(zhàn)略姿態(tài)進攻型防守型競爭戰(zhàn)略追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位；主要集中在某一個市場之上：高價位、低價位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽等　　你的競爭者繼續(xù)當(dāng)前行動的可能性取決于上述指標(biāo)的綜合評估?！「偁幍匚晦D(zhuǎn)弱的指標(biāo)面臨競爭劣勢；競爭對手正在攫取自己的市場份額；收入增長居于平均水平之下；缺乏財務(wù)資源；在客戶中的聲譽正在下降；產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力落后；在有著很多市場機會的領(lǐng)域里能力很弱；成本很高；所出的狀況不能很好地應(yīng)付市場威脅；產(chǎn)品質(zhì)量很差；在關(guān)鍵的領(lǐng)域里缺乏技術(shù)、資源和競爭能力；比競爭對手的分銷能力要差。競爭對手參加的貿(mào)易展覽等 表35 競爭者行動預(yù)測指標(biāo)競爭范圍當(dāng)?shù)?？區(qū)域性？全國范圍？戰(zhàn)略意圖成為市場上占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者；打敗現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位；成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員，如前5名；在行業(yè)中排名上升一兩個位置；打敗某個具體的競爭對手；維持公司現(xiàn)有的地位；活下去就行。確定最佳競爭對手的績效 　　他們模仿美國產(chǎn)品和操作方法，最終成功的超越了其競爭對手。日本公司則主要按照最大限度擴大市場份額的模式經(jīng)營。 　　可以利用競爭對手的廣告、散發(fā)的宣傳品、出版物、來自賣方、客戶、雇員、朋友和你的核心企業(yè)顧問的評論資料。對可口可樂來說，這種了解涉及到客戶選擇時對以下因素的考慮： 　　可口可樂與非可口可樂 　　保健可樂與非保健可樂 　　高焦耳與低焦耳 　　有咖啡因與沒有咖啡因 　　含有酒精與不含有酒精 　　這些標(biāo)準(zhǔn)的重要性在不同的市場里會有所不同，而且經(jīng)過一段時間也許會改變。 　　除了收集這些相關(guān)因素的變化資料外，再加上歷年的趨勢分析及對外在環(huán)境的狀況分析，使公司能估算出總需求量。公司競爭能力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配程度如何？ 　　例如，社會對空氣和水污染的關(guān)注已經(jīng)迫使各行業(yè)增加費用，將污染控制開支記入成本。 　　 　　 　　一旦供應(yīng)商擁有足夠的談判權(quán)，在定價、所供應(yīng)的產(chǎn)品的質(zhì)量和性能或者交貨的可靠度上有很大的優(yōu)勢時，這些供應(yīng)商就會成為一種強大的競爭力量。在質(zhì)量、性能和其他一些重要的屬性方面的滿意度如何？替代品的易獲得性不可避免地刺激客戶去比較彼此的質(zhì)量、性能和價格，這種壓力迫使行業(yè)中的廠商加強攻勢，努力說服購買者相信它們的產(chǎn)品有著卓越的品質(zhì)和有益的性能。品牌偏好和客戶忠誠度 　　當(dāng)競爭廠商的數(shù)目增加時，當(dāng)競爭廠商在規(guī)模和能力方面相抗衡的程度提高時，競爭會加劇； 　　生產(chǎn)能力利用率：最高生產(chǎn)率是額定生產(chǎn)率的90100%，生產(chǎn)能力利用率一旦低于90%，單位生產(chǎn)成本就會急劇上升。 　　必要的資源以及進入和退出市場的難度：壁壘高往往可以保護現(xiàn)有公司的地位和利潤，壁壘低則使得該行業(yè)易于被新進入者入侵。市場規(guī)模：小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣，因為它們希望在有吸引力的市場中建立穩(wěn)固的競爭地位?！稇?zhàn)略營銷計劃》第三章：行業(yè)及競爭分析20010820， 作者: 李廣新，　　如果怕熱，就別進廚房。 　　 　　客戶：大約有2000家買主，多為工業(yè)化學(xué)品公司。 　　當(dāng)產(chǎn)品的需求增長緩慢時，競爭的強度通常會加??； 　　資源要求 　　 　　 　　5．購買者的權(quán)利： 　　如果購買者能夠在價格、質(zhì)量、服務(wù)或其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢，那么購買者就會成為一種強大的競爭力量。行業(yè)長期增長率的變化：行業(yè)增長率的上升或下降會影響行業(yè)供應(yīng)和購買需求之間的平衡，影響競爭廠商增加銷售的難易程度。技術(shù)秘密的轉(zhuǎn)移擴散：當(dāng)某項專有的技術(shù)秘密被轉(zhuǎn)移或擴散出去之后，行業(yè)中的競爭態(tài)勢會發(fā)生巨大的變化，原來專有該項技術(shù)的廠家的競爭優(yōu)勢將會遭到侵蝕，其它競爭者將會增加自己在行業(yè)中的競爭實力。生活態(tài)度和生活方式的變化通常有利于促使競爭廠商的反應(yīng)速度更快，更富有創(chuàng)造力，其產(chǎn)品的定位目標(biāo)就是新趨勢、新環(huán)境。行業(yè)未來的風(fēng)險和不確定性程度？ 　　 　　2）區(qū)域成長狀況估計 　　每一個區(qū)域有它的一些特性，區(qū)域成長狀況的把握使公司能決定以下事項： 　　● 對于成長高的區(qū)域，可以投入更多的資源，以滿足區(qū)域的需求。同樣，可口可樂要競爭，再競爭。你可以制定一個日程來檢查這三種類型的競爭者的動態(tài)。整合：你的主要客戶之一認為你能做的，它也能做，而且會比你做的更好，價格會更便宜。由于它們從銀行獲得資金而付的利率較低，因此，它們也滿足于較低的利潤收益。日本在汽車行業(yè)的成功就是這方面最好的例子。衡量公司績效 　　市場份額目標(biāo)既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長來實現(xiàn)市場份額的擴大；通過內(nèi)部增長，從競爭對手那里攫取市場份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場份額；為了增加短期利潤，放棄市場份額?！　∷伎碱} 　　1．針對一個具體行業(yè)，應(yīng)當(dāng)從哪些方面進行分析？如何分析？ 　　2．對行業(yè)中五種競爭力量的分析，如何指導(dǎo)企業(yè)建立有效的競爭戰(zhàn)略？ 　　3．如何準(zhǔn)確地掌握競爭對的目標(biāo)和戰(zhàn)略？如何有效地預(yù)測競爭對手可能采取的行動？ 　　4．如何評估自己公司在市場上的競爭地位？ 　　5．競爭對手和公司本身的強勢和弱勢分別是什么？第 1 2 3 4 5 頁21 / 21。重新定位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。執(zhí)行和評估結(jié)果 　　當(dāng)一個公司決定實施標(biāo)桿管理時，首先要解決的關(guān)鍵任務(wù)是影響客戶滿意度、公司的成本和在實質(zhì)上的更好績效，同時要有時間和成本的緊迫感。該公司想學(xué)習(xí)日本競爭者生產(chǎn)性能和成本更低的能力。 　　有時可以通過從市場的角度看你的競爭者，也就是從客戶怎樣挑選并使用替代產(chǎn)品去看，你可能看到一幅相對完整的競爭場面。 　　潛在的或未來的競爭對手可能是最具威脅的。你需要對你的競爭對手做如下區(qū)別（參見表33）： 　　 　　3）細分市場成長狀況估計 　 產(chǎn)品細分市場成長狀況的預(yù)測，目的如同區(qū)域成長狀況一樣，可供做資源投入及變更策略之用。繼續(xù)參與這