【正文】 格和利潤率，而緊缺時(shí)則會(huì)提高價(jià)格和利潤率。行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下？高利潤行業(yè)吸引新進(jìn)入者，行業(yè)環(huán)境蕭條往往會(huì)加速競爭者退出。市場增長率：年增長率為23%。行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有30多家公司，110個(gè)生產(chǎn)基地，共有450萬噸的生產(chǎn)能力。最大的變化是產(chǎn)品本身，最近每年推出12種專業(yè)化學(xué)品，而行業(yè)的增長幾乎全部來自這些新產(chǎn)品。 　　學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效益：在該行業(yè)中不是一個(gè)影響因素。行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。這是個(gè)非常有用的工具，你可以借助它系統(tǒng)地分析市場上主要的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強(qiáng)大程度。 　　競爭可能是友好的，也可能是你死我活的，這完全取決于行業(yè)中公司采取威脅競爭對手盈利水平的行動(dòng)頻率和攻擊性。 　　影響競爭加劇的情況有以下一些： 　　當(dāng)行業(yè)環(huán)境迫使競爭廠商降價(jià)或使用其它競爭策略增加產(chǎn)量時(shí)，競爭會(huì)加?。?　　當(dāng)行業(yè)之外的公司購并本行業(yè)的弱小公司，并采取積極的、以雄厚資金為后盾的行動(dòng)試圖將其新購并的廠商變成主要的市場競爭者時(shí)，競爭一定會(huì)加劇。對于特定的市場來說，新進(jìn)入者所面臨的競爭威脅來自進(jìn)入市場壁壘和現(xiàn)有廠商對其做出的反應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì) 　　與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本劣勢 　　除了進(jìn)入壁壘，新進(jìn)入者還面臨著現(xiàn)有廠商做出什么樣的反應(yīng)。 　　3．來自替代品的競爭壓力： 　　某個(gè)行業(yè)的競爭廠商常常會(huì)因?yàn)榱硗庖粋€(gè)行業(yè)的廠商能夠生產(chǎn)很好的替代品而面臨競爭。如果替代品的價(jià)格比行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格低，那么行業(yè)中的競爭廠商就會(huì)遭遇降價(jià)的競爭壓力。購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度和成本?！　?．供應(yīng)商的權(quán)利： 　　供應(yīng)商是一種弱勢競爭力量還是一種強(qiáng)勢競爭力量取決于其所在的行業(yè)的市場條件和所提供產(chǎn)品的重要性。 　　如果供應(yīng)商所獲得行業(yè)是其大客戶的話，那么供應(yīng)商通常在產(chǎn)品供應(yīng)的價(jià)格及其它項(xiàng)目上有時(shí)也會(huì)隨之減少。當(dāng)少數(shù)幾家供應(yīng)商控制供貨產(chǎn)品從而擁有定價(jià)優(yōu)勢時(shí)尤其如此。 　　一般來說，大批量采購使購買者擁有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，從而可以獲得價(jià)格折讓和其他一些有利的條款。購買者轉(zhuǎn)向競爭品牌或替代品的成本相對較低：一旦購買者擁有較高的靈活性，可以轉(zhuǎn)換品牌或者可以從幾家廠商采購，購買者就擁有很大的談判空間。為了不丟失客戶，廠商更加愿意給予某種折讓或優(yōu)惠。如果購買者向后整合到賣方廠商業(yè)務(wù)領(lǐng)域的威脅越大，所獲得的談判優(yōu)勢就越大。長期需求的攀升會(huì)吸引新的競爭者進(jìn)入市場，鼓勵(lì)既有廠商增加生產(chǎn)能力；市場收縮則會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的某些公司退出該行業(yè)，剩下的廠商會(huì)關(guān)閉效率低的生產(chǎn)工廠并收縮業(yè)務(wù)量。產(chǎn)品革新：產(chǎn)品革新會(huì)擴(kuò)大行業(yè)的客戶群，重新實(shí)現(xiàn)行業(yè)的增長，擴(kuò)大競爭廠商之間產(chǎn)品的差異性，從而動(dòng)搖已有的競爭結(jié)構(gòu)。 　　大公司的進(jìn)入往往會(huì)開始“一場全新的競爭游戲”，帶來一些新的重要廠商，并會(huì)建立一些新的競爭規(guī)則。例如，近年來，國際范圍內(nèi)的技術(shù)轉(zhuǎn)移正成為全球化市場和全球化競爭的最重要驅(qū)動(dòng)因素之一。 　　購買者偏好的變化：當(dāng)購買者的偏好由產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化，市場上價(jià)格的激烈競爭將不可避免，這時(shí)，競爭廠商不得不降低成本，使其價(jià)格更具有競爭力；當(dāng)購買者的偏好由產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品差別化時(shí)，廠商可以通過引入新的特色，改變款式和風(fēng)格，提供選擇余地，利用廣告和包裝創(chuàng)造形象差異的手段提高購買者的忠誠度。 　　行業(yè)中取得競爭成功的關(guān)鍵因素有哪些？　　一個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素指那些最能影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素，如產(chǎn)品的屬性、公司的資源、競爭能力以及與公司盈利能力直接相關(guān)的市場成就。行業(yè)中一家競爭廠商要獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？ 　　例如在啤酒行業(yè)中，關(guān)鍵的成功因素是充分利用釀酒能力（以使制造成本保持在較低的水平上），強(qiáng)大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)（以盡可能多地進(jìn)入零售渠道），上乘的廣告（以吸引喝啤酒的人購買某一特定的品牌）。當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)或市場上的競爭力量將會(huì)增強(qiáng)還是減弱？ 　　公司是否不受或者可以低擋得住那些使行業(yè)失去吸引力因素的影響。整個(gè)行業(yè)所面臨的各種問題的嚴(yán)重程度？ 　　 行業(yè)市場總需求分析　　市場總需求量預(yù)測，是指行業(yè)在既定營銷環(huán)境下，一定的期間內(nèi)，客戶全體購買產(chǎn)品的總量。若是對產(chǎn)品有興趣但由于沒有預(yù)算或在該地區(qū)買不到，或者是目前價(jià)格太高，而不想購買的這些大眾，都可稱為潛在客戶。有些產(chǎn)品的需求量卻需要透過其他的途徑及平日的情報(bào)收集，才能推測出。 　　● 對于成長低的區(qū)域，可以進(jìn)一步研究區(qū)域中客戶的特性，以調(diào)整市場組合策略，例如改變促銷的方法或調(diào)整價(jià)格，而刺激一些市場的成長?？蛇M(jìn)一步清晰地了解公司所在行業(yè)的狀況?？梢赃@樣說，大多數(shù)喝過可口可樂的人至少都嘗過百事可樂。這些主要競爭對手是將來對其經(jīng)營造成真正影響的對手。 　　簡單地講，在你當(dāng)前的市場或別的市場銷售相同或類似產(chǎn)品或服務(wù)的任何人都是你的競爭者。你必須盡可能多地了解這些競爭者。 　　 表33 競爭對手清單競爭死對頭：直接競爭者：間接競爭者：　　　你應(yīng)有能力去對付競爭的死對頭，還應(yīng)有能力對付其它直接或間接的競爭者。隨著信息資料的增加，你將為預(yù)見你的競爭者的行動(dòng)了解的足夠多，從它們的長處和弱點(diǎn)學(xué)習(xí)從而加強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢。但柯達(dá)面臨的更大威脅是攝像機(jī)。市場的擴(kuò)大：比如一家在你的地區(qū)之外的公司，成功地經(jīng)營了多年，它決定把它的市場擴(kuò)大到你的地區(qū)，一夜之間，它就會(huì)成了你的競爭對手。 　　所以原來的客戶建起了工廠或商店，一下子你從前的客戶成了一個(gè)新的競爭對手；另外一種情況是：你的公司從很多供應(yīng)商那里買原料，有一天，其中的一個(gè)供應(yīng)商認(rèn)為它能向你一樣把這些部件組合起來，因此，就開辦了一個(gè)新公司，建立自己的產(chǎn)品線與你競爭。例如，福特是早期的贏家，因?yàn)樗晒εc低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場上對汽車多樣化的需求。很顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時(shí)恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場地位。你的競爭者的行為動(dòng)力是什么？ 　　競爭者的目標(biāo)可能與你的目標(biāo)結(jié)構(gòu)類似，是許多目標(biāo)的組合，如獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等。 表34 主要競爭者信息　　競爭者1競爭者2競爭者3你需要盡可能多地收集競爭者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括銷售量、市場份額、毛利、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、是否有新投資、設(shè)備能力利用率等；同時(shí)還可以通過客戶、供應(yīng)商和分銷商獲取第一手資料來增加對競爭者的了解，比如，競爭對手的財(cái)務(wù)狀況如何？它們能否籌集到更多的資金？它們嚴(yán)重欠債嗎？它們所采取的競爭核心是價(jià)格，還是特色、質(zhì)量、服務(wù)、品牌形象等等？ 　　你的競爭者可能有好的產(chǎn)品，或者有一支積極的銷售力量，或者能造成價(jià)格優(yōu)勢的成本與質(zhì)量控制，也許他們占據(jù)一個(gè)有利的位置或者有一個(gè)好的配送系統(tǒng)，或許他們正著手一項(xiàng)很強(qiáng)的銷售培訓(xùn)計(jì)劃。其目標(biāo)是模仿其它公司的最好做法并改進(jìn)和超過它。 　　施樂公司1979年率先在美國執(zhí)行標(biāo)桿慣例。當(dāng)時(shí)福特的總裁唐 　　今天，諸如美國ATamp。確定衡量關(guān)鍵績效的變量 　　制定縮小差距的計(jì)劃和行動(dòng) 　 詳細(xì)考察競爭對手目前的行動(dòng)和所發(fā)表的有關(guān)公司計(jì)劃的信息對預(yù)測競爭者下一步行動(dòng)是至關(guān)重要的。公司管理者最近的言論 　　與競爭者的客戶、供應(yīng)商及以前雇員談話 　　競爭地位/形勢越來越強(qiáng)大；滿意并有能力維持目前的市場地位；在行業(yè)的競爭廠商中處于中間位置；正試圖提升市場地位，從一個(gè)較弱的位置轉(zhuǎn)向更強(qiáng)的市場位置。 　　要成功地預(yù)測競爭對手的下一步行動(dòng)，你還必須對競爭對手有一個(gè)良好的感覺，對其管理者的思維和行事方式由一個(gè)良好的感覺，對其當(dāng)前行動(dòng)的選擇有一個(gè)良好的感覺。在充分利用你的優(yōu)勢的前提下，仔細(xì)分析研究競爭對手的優(yōu)點(diǎn)，采用標(biāo)桿管理力爭超越他們；同時(shí)你要注意克服你的弱點(diǎn)，一方面采取有效行動(dòng)使之變得更具競爭力，另一方面避免你的競爭對手利用你的弱點(diǎn)攻擊你，但千萬不要忘記抓住機(jī)會(huì)攻擊或利用你的競爭對手的弱點(diǎn)?！　⊥ǔＲ患夜镜母偁幍匚坏淖兓瘯?huì)經(jīng)由一些重要的指標(biāo)反應(yīng)出來（見表3