【正文】 何？行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)如何？哪一方力量最強大？客戶能找到替代產(chǎn)品的難易程度如何？供應(yīng)商對該行業(yè)有多大影響力？在購買過程中，客戶是否有很大的討價還價能力？經(jīng)銷商在該行業(yè)中起著怎樣的作用？　 公司的主要競爭對手是誰？　　一個公司當(dāng)前的和潛在的競爭對手范圍是相當(dāng)廣泛的。如果你想知道誰是你當(dāng)前的競爭對手，那么你需要了解客戶在決定購買之前，一般會去看多少產(chǎn)品以及哪些產(chǎn)品。 　　案例 誰是可口可樂的競爭者？　 　　可口可樂公司生產(chǎn)的軟飲料幾乎占領(lǐng)了全世界飲料市場的一半，然而，它仍面臨著競爭?？梢赃@樣說，大多數(shù)喝過可口可樂的人至少都嘗過百事可樂。百事可樂僅占世界飲料市場的1/4。與可口可樂公司競爭的還有哪些公司呢？以下是主要的競爭者： 　　其它種類的可樂 　　其它軟飲料 　　果汁及果汁飲料 　　加味冰茶 　　加味咖啡 　　加味的礦泉水 　　礦泉水 　　啤酒和葡萄酒 　　自來水 　　可口可樂真的與自來水競爭嗎？可能。但是，在考慮主要競爭對手時，它應(yīng)把界限劃在別的地方。這些主要競爭對手是將來對其經(jīng)營造成真正影響的對手。要了解應(yīng)把界限劃在哪兒以及怎樣劃，主要取決于客戶在追求什么。對可口可樂來說，這種了解涉及到客戶選擇時對以下因素的考慮： 　　可口可樂與非可口可樂 　　保健可樂與非保健可樂 　　高焦耳與低焦耳 　　有咖啡因與沒有咖啡因 　　含有酒精與不含有酒精 　　這些標準的重要性在不同的市場里會有所不同，而且經(jīng)過一段時間也許會改變。同樣，可口可樂要競爭，再競爭。 　　簡單地講，在你當(dāng)前的市場或別的市場銷售相同或類似產(chǎn)品或服務(wù)的任何人都是你的競爭者。你需要對你的競爭對手做如下區(qū)別（參見表33）： 　　競爭的死對頭：這些公司代表了你最激烈的競爭對手。它們的產(chǎn)品似乎總是客戶所缺的東西，客戶會讓你與它們的產(chǎn)品在特色、性能、質(zhì)量、服務(wù)及價格等方面進行比較。你必須盡可能多地了解這些競爭者。 　　直接競爭者：這些公司并不像死對頭那么厲害，你可以只在某些方面、在某些特殊類型客戶中與之競爭。然而，你絕對不能忽視這種競爭者，因為他們當(dāng)中任何人都會有欲望和能力跟在你的后面，然后成為你競爭的死對頭。 　　間接競爭者：你并不經(jīng)常想到這些競爭者。他們的產(chǎn)品只有偶爾才替代你的產(chǎn)品，而你擔(dān)心的是更重要的競爭。同樣，你應(yīng)定期對這類競爭者加以考慮，因為間接競爭者有一種潛力，它會出其不意地拿出有競爭力的產(chǎn)品。 表33 競爭對手清單競爭死對頭：直接競爭者：間接競爭者：　　　你應(yīng)有能力去對付競爭的死對頭，還應(yīng)有能力對付其它直接或間接的競爭者。仔細把這些競爭者記錄下來，對于那些重要的競爭者必須詳細建檔?？梢岳酶偁帉κ值膹V告、散發(fā)的宣傳品、出版物、來自賣方、客戶、雇員、朋友和你的核心企業(yè)顧問的評論資料。你可以制定一個日程來檢查這三種類型的競爭者的動態(tài)。隨著信息資料的增加，你將為預(yù)見你的競爭者的行動了解的足夠多，從它們的長處和弱點學(xué)習(xí)從而加強自身的競爭優(yōu)勢。 　　潛在的或未來的競爭對手可能是最具威脅的。一個公司更可能被新出現(xiàn)的對手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競爭者。例如，柯達公司在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競爭者——日本富士公司。但柯達面臨的更大威脅是攝像機。由佳能與索尼公司銷售的攝像機能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入硬盤，也能擦掉?？梢?，對膠卷業(yè)而言，更大的威脅是來自于攝像機。 　　新的競爭最可能來自以下方面： 　　市場的擴大：比如一家在你的地區(qū)之外的公司，成功地經(jīng)營了多年，它決定把它的市場擴大到你的地區(qū)，一夜之間，它就會成了你的競爭對手。在另一個市場的一家公司，其產(chǎn)品占有統(tǒng)治地位，也看到了這個機會，要與你競爭。 　　產(chǎn)品的擴大：一家公司決定利用其產(chǎn)品品牌、技術(shù)或分銷系統(tǒng)來制造一種新的產(chǎn)品線，與你的產(chǎn)品直接競爭。 　　新技術(shù)的出現(xiàn)：一項新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)可能創(chuàng)造前所未有的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，對你的產(chǎn)品或服務(wù)構(gòu)成巨大威脅。 　　整合：你的主要客戶之一認為你能做的，它也能做，而且會比你做的更好，價格會更便宜。所以原來的客戶建起了工廠或商店，一下子你從前的客戶成了一個新的競爭對手；另外一種情況是：你的公司從很多供應(yīng)商那里買原料，有一天，其中的一個供應(yīng)商認為它能向你一樣把這些部件組合起來，因此，就開辦了一個新公司，建立自己的產(chǎn)品線與你競爭。 　　有時可以通過從市場的角度看你的競爭者，也就是從客戶怎樣挑選并使用替代產(chǎn)品去看，你可能看到一幅相對完整的競爭場面。競爭對手的戰(zhàn)略和目標是什么？　　你必須不斷地觀測你的競爭者，特別是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的公司將隨著時間和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。例如，福特是早期的贏家，因為它成功與低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因為它響應(yīng)了市場上對汽車多樣化的需求。后來，日本公司取得了領(lǐng)先地位，因為它們供應(yīng)的汽車省油。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。很顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場地位。 　　在了解了競爭者的戰(zhàn)略之后，緊接著必須弄清下面幾個問題： 　　你的競爭者在市場上追求的目標是什么？ 　　同你的目標相比，有怎樣的異同？　 　　你的競爭者的行為動力是什么？ 　　競爭者的目標可能與你的目標結(jié)構(gòu)類似，是許多目標的組合，如獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等。 　　把美國公司和日本公司進行比較便很好說明競爭者的目標明顯不同：美國公司多數(shù)按最大限度擴大短期利潤的模式來經(jīng)營的，這是因為其當(dāng)前經(jīng)營績效的好壞是由股東進行判斷的，而股東們可能會失去信心，出售股票并使得公司資本成本增加。日本公司則主要按照最大限度擴大市場份額的模式經(jīng)營。由于它們從銀行獲得資金而付的利率較低，因此，它們也滿足于較低的利潤收益。 表34 主要競爭者信息　　競爭者1競爭者2競爭者3產(chǎn)品/服務(wù)　　　　地址　　　　基本信息：經(jīng)營年限員工人數(shù)銷售額市場份額財務(wù)能力盈利能力　　　　人力資源（包括它們的年齡、經(jīng)驗、培訓(xùn)與教育、經(jīng)營優(yōu)勢與弱點及其它有關(guān)信息）：總裁/業(yè)主關(guān)鍵雇員管理能力　　　　競爭者的戰(zhàn)略：關(guān)鍵客戶主要產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量定價形象廣告主題促銷/公關(guān)努力　　　　競爭者的市場目標：　　　　競爭者的重大行動：　　　　競爭者如何同你競爭：　　　　競爭對手的優(yōu)勢在何處？弱點在何處？　　競爭者能否有效執(zhí)行他們的戰(zhàn)略和實現(xiàn)其目標，取決于該競爭者的資源和能力。你必須辨認每個競爭者的優(yōu)勢與弱點。你需要盡可能多地收集競爭者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括銷售量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、是否有新投資、設(shè)備能力利用率等；同時還可以通過客戶、供應(yīng)商和分銷商獲取第一手資料來增加對競爭者的了解，比如，競爭對手的財務(wù)狀況如何？它們能否籌集到更多的資金？它們嚴重欠債嗎？它們所采取的競爭核心是價格，還是特色、質(zhì)量、服務(wù)、品牌形象等等？ 　　你的競爭者可能有好的產(chǎn)品，或者有一支積極的銷售力量，或者能造成價格優(yōu)勢的成本與質(zhì)量控制，也許他們占據(jù)一個有利的位置或者有一個好的配送系統(tǒng)，或許他們正著手一項很強的銷售培訓(xùn)計劃。 　　一旦你了解到競爭對手的強處，就向他們學(xué)習(xí)，可采用標桿管理超越他們。同時，在你的公司里要避免出現(xiàn)他們的弱點。 　　閱讀材料 標桿管理改善競爭績效　　標桿管理是一門藝術(shù)。其目標是模仿其它公司的最好做法并改進和超過它。日本人在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地采行了這一做法。他們模仿美國產(chǎn)品和操作方法，最終成功的超越了其競爭對手。日本在汽車行業(yè)的成功就是這方面最好的例子。 　　施樂公司1979年率先在美國執(zhí)行標桿慣例。該公