【正文】 在充分利用你的優(yōu)勢的前提下，仔細分析研究競爭對手的優(yōu)點，采用標桿管理力爭超越他們；同時你要注意克服你的弱點，一方面采取有效行動使之變得更具競爭力，另一方面避免你的競爭對手利用你的弱點攻擊你，但千萬不要忘記抓住機會攻擊或利用你的競爭對手的弱點。公司管理者最近的言論 　　 　　今天，諸如美國ATamp。你需要盡可能多地收集競爭者業(yè)務上最近的關鍵數據，包括銷售量、市場份額、毛利、投資報酬率、現金流量、是否有新投資、設備能力利用率等；同時還可以通過客戶、供應商和分銷商獲取第一手資料來增加對競爭者的了解，比如，競爭對手的財務狀況如何？它們能否籌集到更多的資金？它們嚴重欠債嗎？它們所采取的競爭核心是價格，還是特色、質量、服務、品牌形象等等？ 　　你的競爭者可能有好的產品，或者有一支積極的銷售力量，或者能造成價格優(yōu)勢的成本與質量控制，也許他們占據一個有利的位置或者有一個好的配送系統(tǒng)，或許他們正著手一項很強的銷售培訓計劃。很顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當的反應，確保自己的市場地位。市場的擴大：比如一家在你的地區(qū)之外的公司，成功地經營了多年，它決定把它的市場擴大到你的地區(qū)，一夜之間，它就會成了你的競爭對手。 　　可以這樣說，大多數喝過可口可樂的人至少都嘗過百事可樂。若是對產品有興趣但由于沒有預算或在該地區(qū)買不到，或者是目前價格太高，而不想購買的這些大眾，都可稱為潛在客戶。當前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)或市場上的競爭力量將會增強還是減弱？ 　　購買者偏好的變化：當購買者的偏好由產品差別化轉向標準化，市場上價格的激烈競爭將不可避免，這時，競爭廠商不得不降低成本，使其價格更具有競爭力；當購買者的偏好由產品標準化轉向產品差別化時，廠商可以通過引入新的特色，改變款式和風格，提供選擇余地，利用廣告和包裝創(chuàng)造形象差異的手段提高購買者的忠誠度。 　　為了不丟失客戶，廠商更加愿意給予某種折讓或優(yōu)惠。 　　如果供應商所獲得行業(yè)是其大客戶的話，那么供應商通常在產品供應的價格及其它項目上有時也會隨之減少。 　　3．來自替代品的競爭壓力： 　　某個行業(yè)的競爭廠商常常會因為另外一個行業(yè)的廠商能夠生產很好的替代品而面臨競爭。對于特定的市場來說，新進入者所面臨的競爭威脅來自進入市場壁壘和現有廠商對其做出的反應。 　　競爭可能是友好的，也可能是你死我活的，這完全取決于行業(yè)中公司采取威脅競爭對手盈利水平的行動頻率和攻擊性。 　　市場增長率：年增長率為23%。產品生產工藝革新和新產品技術變革的速度； 　　行業(yè)及競爭分析是對公司商業(yè)生態(tài)環(huán)境的重要層面做戰(zhàn)略性的評估?！刭徺I者的數量及相對規(guī)模； 　　競爭角逐的范圍：主要是區(qū)域性的競爭。 　　 圖31 五種競爭力量模型　　1．競爭廠商之間的競爭角逐： 　　廠商之間的競爭是五種力量中最強大的。 　　評估競爭的激烈程度，關鍵是準確判斷公司間的競爭會給盈利能力帶來多大的壓力。它們是只做出些消極抵抗，還是會通過諸如降價、加大廣告力度、改善產品以及其它措施來捍衛(wèi)其市場地位？如果行業(yè)中原有財力強大的廠商發(fā)出明顯的信號，要捍衛(wèi)其市場，或者原有廠商通過分銷商和客戶群創(chuàng)造某種優(yōu)勢來維護其業(yè)務，潛在的進入者須慎重從事。一旦供應商所提供的是一種標準產品，可以通過開放市場由大量具有巨大生產能力的供應商提供，那么與供應商相關的競爭壓力就會很小，可以很容易地從一系列有一定生產能力的供應商那里獲得所需的一切供應，甚至可能從及加工應商那里分批購買以推動訂單競爭。如果產品之間沒有差別性或差別性很小，轉換品牌就相對容易，付出的成本很小或需付出成本。新產品的成功導入會加強革新公司的市場地位，而對于那些固守老產品的公司來說，其利益則會受損。成本和效率的變化：關鍵競爭廠商之間成本和效率的差異性的擴大或縮小會大大改變競爭的格局。表31 列出了幾種關鍵的成功因素。 　　在做市場需求分析時，首先要掌握住歷年市場總需求量的增長狀況，目的是描繪出全盤市場的大小。 表32 行業(yè)分析調查表行業(yè)最主要的經濟特性是什么？行業(yè)中的變革驅動因素有哪些？決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的因素是什么？行業(yè)是否具有吸引力以及取得超過年平均水平的盈利前景如何？行業(yè)的競爭結構如何？哪一方力量最強大？客戶能找到替代產品的難易程度如何？供應商對該行業(yè)有多大影響力？在購買過程中，客戶是否有很大的討價還價能力？經銷商在該行業(yè)中起著怎樣的作用？　 公司的主要競爭對手是誰？　　一個公司當前的和潛在的競爭對手范圍是相當廣泛的。 　　由佳能與索尼公司銷售的攝像機能在電視上展現畫面，可轉錄入硬盤，也能擦掉。后來，日本公司取得了領先地位，因為它們供應的汽車省油。彼得森只是福特的工程師和設計師，根據客戶認為的最重要400個特征組合成新汽車。表35 給出了針對競爭對手要考察的重點。相對于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？　　將你的主要競爭對手或所有競爭對手用表36的形式同你的公司進行對比，找出相對于你的競爭對手的優(yōu)勢和弱點，并制定出相應的行動措施超越競爭對手。 表37 競爭連續(xù)表項目競爭連續(xù)譜你公司新的目標行 動管理強＋　　　　　　—弱　　生產　　　財務　　研究開發(fā)　　營銷　　銷售　　價格　　產品周期時間　　服務　　　配送　　人事　　　客戶滿意度　　培訓　　聲譽/形象　　在這個連續(xù)譜上你處于什么地位？對此你打算做些什么？你的目標是什么？“+”表示你比競爭對手強，“意味著你弱。訪問競爭者的公司網址 　　確定標桿項目 　　 　　閱讀材料 標桿管理改善競爭績效　　標桿管理是一門藝術。同你的目標相比，有怎樣的異同？　 　　產品的擴大：一家公司決定利用其產品品牌、技術或分銷系統(tǒng)來制造一種新的產品線，與你的產品直接競爭。同樣，你應定期對這類競爭者加以考慮，因為間接競爭者有一種潛力，它會出其不意地拿出有競爭力的產品。但是，在考慮主要競爭對手時，它應把界限劃在別的地方。有些產品很容易掌握住總需求量，例如臺灣復印機每年的需求量，只要查日本每年出口臺灣的復印機臺數即可，因為百分之九十九以上的復印機都是由日本輸入的。公司利用實力比較弱的公司的弱點的潛力如何？ 　　政府政策、法規(guī)的變化：政府政策和相關法規(guī)的變化會給行業(yè)的經營環(huán)境帶來重大的變化。大廠商的進入或退出：一家或多家外資公司進入某個曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場幾乎無一例外地會動搖市場的競爭環(huán)境；同樣地，其它行業(yè)中的一家擁有相當實力的公司通過購并或建立自己的新公司進入本行業(yè)時，這家公司通常會以某種創(chuàng)造性的方式運用其技巧和資源，從而使競爭朝著新的方向發(fā)展。 　　 　　另一方面，如果供應商所提供的產品占其下游行業(yè)產品的成本很大比例，從而對該行業(yè)的產品生產過程起著至關重要的作用，或對該行業(yè)產品的質量有著明顯的影響，那么供應商就會擁有很大的市場權利。是否可以獲得價格上有吸引力的替代品？容易獲得并且價格上有吸引力的替代品往往會產生競爭壓力。 　　競爭不但有強弱之分，而且各廠家對價格、質量、性能特色、客戶服務、保修、廣告、分銷網絡、新產品革新等因素的相對重視程度也會隨時間不同而發(fā)生變化。 　　行業(yè)中的某些活動是不是有學習和經驗效應方面的特色，從而導致單位成本會隨累計產量的增長而降低？ 　　 　　一個行業(yè)的經濟特性和競爭環(huán)境以及它們的變化趨勢往往決定了該行業(yè)未來的利潤前景，對于那些毫無吸引力的行業(yè)，最好的公司也難獲得滿意的利潤；相反，頗有吸引力的行業(yè)中，弱小的公司也可以取得良好的經營業(yè)績。杜魯 　　沒有比這更能集中你的注意力的了：你不斷地看到你的競爭對手想把你從地圖上驅逐出局。 　　市場規(guī)模：年銷售收入45億美元。 　　 行業(yè)的競爭結構