【正文】 對該行業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量有著明顯的影響，那么供應(yīng)商就會擁有很大的市場權(quán)利。 　　5．購買者的權(quán)利： 　　如果購買者能夠在價格、質(zhì)量、服務(wù)或其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢，那么購買者就會成為一種強(qiáng)大的競爭力量。 　　即使購買者的采購量并不大，或者也不能給賣方廠商帶來重要的市場或某種聲譽(yù)，購買者在下列情形仍然有一定程度的談判優(yōu)勢： 　　購買者的數(shù)量較?。嘿徺I者的數(shù)量越小，廠商在失去以有的客戶去尋找替代客戶就越不容易。 　　行業(yè)長期增長率的變化：行業(yè)增長率的上升或下降會影響行業(yè)供應(yīng)和購買需求之間的平衡，影響競爭廠商增加銷售的難易程度。 　　技術(shù)創(chuàng)新：技術(shù)進(jìn)步可以大大改變一個行業(yè)的結(jié)構(gòu)，使得供應(yīng)商可以更低的成本生產(chǎn)新產(chǎn)品，并且打開了整個行業(yè)的前沿領(lǐng)域。大廠商的進(jìn)入或退出：一家或多家外資公司進(jìn)入某個曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場幾乎無一例外地會動搖市場的競爭環(huán)境；同樣地，其它行業(yè)中的一家擁有相當(dāng)實(shí)力的公司通過購并或建立自己的新公司進(jìn)入本行業(yè)時，這家公司通常會以某種創(chuàng)造性的方式運(yùn)用其技巧和資源，從而使競爭朝著新的方向發(fā)展。技術(shù)秘密的轉(zhuǎn)移擴(kuò)散：當(dāng)某項(xiàng)專有的技術(shù)秘密被轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散出去之后，行業(yè)中的競爭態(tài)勢會發(fā)生巨大的變化，原來專有該項(xiàng)技術(shù)的廠家的競爭優(yōu)勢將會遭到侵蝕，其它競爭者將會增加自己在行業(yè)中的競爭實(shí)力。這是因?yàn)榭鐕就軌蛟趪c國之間以極低的成本轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)、營銷和管理，所以有使他們會擁有本土競爭者所沒有的競爭優(yōu)勢。 　　政府政策、法規(guī)的變化：政府政策和相關(guān)法規(guī)的變化會給行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境帶來重大的變化。生活態(tài)度和生活方式的變化通常有利于促使競爭廠商的反應(yīng)速度更快，更富有創(chuàng)造力，其產(chǎn)品的定位目標(biāo)就是新趨勢、新環(huán)境。行業(yè)中一家競爭廠商要取得競爭成功需要怎樣的資源和競爭能力？ 　　行業(yè)成長的潛力如何？ 　　公司利用實(shí)力比較弱的公司的弱點(diǎn)的潛力如何？ 　　行業(yè)未來的風(fēng)險和不確定性程度？ 　　在某些情況下，如果一家公司在一個沒有吸引力的行業(yè)之中占有獨(dú)特的位置，那么，它仍然可以獲得非常不錯的利潤，這是因?yàn)樵摴居心芰唾Y源從比較弱一點(diǎn)的競爭對手那里獲得銷量和市場份額，從而獲得不凡的盈利水平。 　　市場是由當(dāng)前的客戶和潛在的客戶構(gòu)成，客戶的購買行為發(fā)生，必然是對產(chǎn)品有興趣、有錢、有決定權(quán)、又能買得到。有些產(chǎn)品很容易掌握住總需求量，例如臺灣復(fù)印機(jī)每年的需求量，只要查日本每年出口臺灣的復(fù)印機(jī)臺數(shù)即可，因?yàn)榘俜种攀乓陨系膹?fù)印機(jī)都是由日本輸入的。 　　2）區(qū)域成長狀況估計(jì) 　　每一個區(qū)域有它的一些特性，區(qū)域成長狀況的把握使公司能決定以下事項(xiàng)： 　　● 對于成長高的區(qū)域，可以投入更多的資源，以滿足區(qū)域的需求。行業(yè)分析總結(jié)　　將上述行業(yè)分析總結(jié)如表32所示。 　　案例 誰是可口可樂的競爭者？　 　　可口可樂公司生產(chǎn)的軟飲料幾乎占領(lǐng)了全世界飲料市場的一半，然而，它仍面臨著競爭。但是，在考慮主要競爭對手時，它應(yīng)把界限劃在別的地方。同樣，可口可樂要競爭，再競爭。它們的產(chǎn)品似乎總是客戶所缺的東西，客戶會讓你與它們的產(chǎn)品在特色、性能、質(zhì)量、服務(wù)及價格等方面進(jìn)行比較。然而，你絕對不能忽視這種競爭者，因?yàn)樗麄儺?dāng)中任何人都會有欲望和能力跟在你的后面，然后成為你競爭的死對頭。同樣，你應(yīng)定期對這類競爭者加以考慮，因?yàn)殚g接競爭者有一種潛力，它會出其不意地拿出有競爭力的產(chǎn)品。你可以制定一個日程來檢查這三種類型的競爭者的動態(tài)。例如，柯達(dá)公司在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競爭者——日本富士公司。 　　新的競爭最可能來自以下方面： 　　產(chǎn)品的擴(kuò)大：一家公司決定利用其產(chǎn)品品牌、技術(shù)或分銷系統(tǒng)來制造一種新的產(chǎn)品線，與你的產(chǎn)品直接競爭。整合：你的主要客戶之一認(rèn)為你能做的，它也能做，而且會比你做的更好，價格會更便宜。富有活力的公司將隨著時間和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。同你的目標(biāo)相比，有怎樣的異同？　 　　由于它們從銀行獲得資金而付的利率較低，因此，它們也滿足于較低的利潤收益。你必須辨認(rèn)每個競爭者的優(yōu)勢與弱點(diǎn)。 　　閱讀材料 標(biāo)桿管理改善競爭績效　　標(biāo)桿管理是一門藝術(shù)。日本在汽車行業(yè)的成功就是這方面最好的例子。 　　福特汽車的銷售曾一度落后于日本和歐洲的汽車商。當(dāng)新汽車完成時，彼得森聲稱：他的工程師已經(jīng)改進(jìn)競爭者汽車的大部分最佳特征。確定標(biāo)桿項(xiàng)目 　　衡量公司績效 　　競爭對手可能采取的行動是什么？　　預(yù)測競爭對手可能采取的行動是競爭分析中最難也是最有用的一關(guān)。公司的年度報告 　　訪問競爭者的公司網(wǎng)址 　　市場份額目標(biāo)既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長來實(shí)現(xiàn)市場份額的擴(kuò)大；通過內(nèi)部增長，從競爭對手那里攫取市場份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場份額；為了增加短期利潤，放棄市場份額。如果當(dāng)前公司的業(yè)績表現(xiàn)滿意而且前景看好，目前的行動會繼續(xù)下去，但也可能進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整；如果目前的行動使競爭者屢遭挫敗，業(yè)績表現(xiàn)很差，它采取新的行動幾乎是肯定的。你的營銷戰(zhàn)略應(yīng)該根據(jù)你的優(yōu)勢，競爭對手的弱點(diǎn)以及市場的需求。 表37 競爭連續(xù)表項(xiàng)目競爭連續(xù)譜你公司新的目標(biāo)行 動管理強(qiáng)＋　　　　　　—弱　　生產(chǎn)　　　財(cái)務(wù)　　研究開發(fā)　　營銷　　銷售　　價格　　產(chǎn)品周期時間　　服務(wù)　　　配送　　人事　　　客戶滿意度　　培訓(xùn)　　聲譽(yù)/形象　　在這個連續(xù)譜上你處于什么地位？對此你打算做些什么？你的目標(biāo)是什么？“+”表示你比競爭對手強(qiáng)，“意味著你弱。　　思考題 　　1．針對一個具體行業(yè)，應(yīng)當(dāng)從哪些方面進(jìn)行分析？如何分析？ 　　2．對行業(yè)中五種競爭力量的分析，如何指導(dǎo)企業(yè)建立有效的競爭戰(zhàn)略？ 　　3．如何準(zhǔn)確地掌握競爭對的目標(biāo)和戰(zhàn)略？如何有效地預(yù)測競爭對手可能采取的行動？ 　　4．如何評估自己公司在市場上的競爭地位？ 　　5．競爭對手和公司本身的強(qiáng)勢和弱勢分別是什么？第 1 2 3 4 5 頁21 / 21。 表38 公司競爭地位變化的主要指標(biāo)　競爭地位加強(qiáng)的指標(biāo)擁有重要的資源強(qiáng)勢和核心能力；具有能帶來競爭優(yōu)勢的核心競爭能力；擁有很高的市場份額；客戶群在增大，客戶忠誠度不斷提高；在具有吸引力的細(xì)分市場上占據(jù)著有力的地位；有差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品；具有成本優(yōu)勢；可獲得平均水平之上的利潤率；擁有高于平均水平以上的技術(shù)和革新能力；具有創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)精神的管理隊(duì)伍；具有能夠利用新興市場機(jī)會的能力。你的公司處于什么樣的競爭地位？　　知道你自己現(xiàn)在處于一個什么樣的競爭地位有助于幫助你更清晰地認(rèn)識公司的形勢，也有助于你下決心去作某些改善措施以不斷提高公司的市場地位。相對于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？　　將你的主要競爭對手或所有競爭對手用表36的形式同你的公司進(jìn)行對比，找出相對于你的競爭對手的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，并制定出相應(yīng)的行動措施超越競爭對手。重新定位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。商業(yè)媒體中刊載的有關(guān)文章 　　公司公開發(fā)表的文件或信息 　　表35 給出了針對競爭對手要考察的重點(diǎn)。執(zhí)行和評估結(jié)果 　　當(dāng)一個公司決定實(shí)施標(biāo)桿管理時，首先要解決的關(guān)鍵任務(wù)是影響客戶滿意度、公司的成本和在實(shí)質(zhì)上的更好績效，同時要有時間和成本的緊迫感。確定最佳的競爭者 　　T、IBM、柯達(dá)、杜邦及摩托羅拉等許多公司都把標(biāo)桿管理作為重要的工具。彼得森只是福特的工程師和設(shè)計(jì)師，根據(jù)客戶認(rèn)為的最重要400個特征組合成新汽車。該公司想學(xué)習(xí)日本競爭者生產(chǎn)性能和成本更低的能力。日本人在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地采行了這一做法。 　　一旦你了解到競爭對手的強(qiáng)處，就向他們學(xué)習(xí)，可采用標(biāo)桿管理超越他們。