【正文】 。 (3)有計劃性 （月、季、年 ）和銷售策略； （遠景目標、近期效果、深入階段分明、資源支持等）； （辦公費用、招待費等，包括不可控因素的考慮）； ； 。 E．市場發(fā)展趨勢 了解競爭對手目前運作存在的主要問題及修正措施，推測下一步可能采取的新的策略，從 而使自己能夠搶先行動，領(lǐng)導(dǎo)或抓住市場發(fā)展的趨勢，爭取主動。 這兩項指標是了解競爭對手市場表現(xiàn)的主要依據(jù)，是支持分公司制定區(qū)域市場長期戰(zhàn)略目標的依據(jù)。從目前的市場競爭情況看，各品牌都在注重二級市場經(jīng)營的同時，快速向三四級市場滲透，采取的運作方法各不相同。 美的自建銷售公司 美的通過改制， 98,99 年的市場份額快速擴張，知名度有很大攀升，近期美的采取類似格力的做法在逐步取消原有大客戶，力圖擺脫客戶對市場的控制，具體方法是：劃小客戶運作區(qū)域，不直接要求客戶主做零售，保留一定的控制區(qū)域；在地級市場選擇 13 家批發(fā)商，分別要求其努力開拓縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，給予一定的承諾和鼓勵（包括人員和促銷支持），把對縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開發(fā)提到了一定高度，并把網(wǎng)絡(luò)牢牢控制在自己手上，擺脫了對大戶的依賴，降低了市場風險，這些都 是有利的方面，不利之處是公司的銷售成本大大增加，同時維護所開發(fā)果道的風險也在增加。 海爾的終端銷售模式 作為中國家電的第一品牌，海爾將其市場經(jīng)營重點定位于直控銷售網(wǎng)絡(luò)的開拓與建設(shè)，并較早開展了這一方面的研究、嘗試和運作，公司的宣傳推廣以及售后等方面的工作就是建立在這一模式的基礎(chǔ)之上，達到了對市場的有效控制和管理，銷售充分利用了其品牌的市場知名度，擺脫了銷售大戶的制約，同時，把二三級市場重要經(jīng)銷商全部納入其銷售網(wǎng)絡(luò)，注重終端售點建設(shè)，花大力氣布置專賣店或店中店，加上強大的品牌拉力，為其市場開拓提供了有力的市場支持。 格力銷售公司 格力公司目前在各省采取請批發(fā)商入股方式組建銷售公司，取消一級市場批發(fā)商，以股金分紅消除了批發(fā)大戶對企業(yè)的牽制，放手開拓二三級市場，其市場運作的重心得以順利下移，既有效利用了原批發(fā)商的資源，又快速開拓了各省空調(diào)銷售二級大戶的人力、物力、財力、網(wǎng)絡(luò)等資源，起到了 四兩撥千斤 的效果。 針對不同市場的業(yè)務(wù)人員、客戶采取不同管理模式。 E．以往市場銷售策略審視 以往銷售策略及優(yōu)劣分析，應(yīng)采取新的梢售策略及配套運作模式確定。對科龍來講，還在于控制市場發(fā)展方向更好地處理做銷量與做品牌之間的關(guān)系，可以有效地調(diào)節(jié)短期利益和長遠規(guī)劃朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方向前進 . ？ (1)知己知彼 ①知己 根據(jù)產(chǎn)品市場表現(xiàn)及渠道分布，劃分哪些是成熟區(qū)域？哪些是半成熟區(qū)域？哪理 是待開發(fā)區(qū)域？ 所轄目標市場的歷 史數(shù)據(jù)，所轄目標市場的銷售現(xiàn)狀。解決這些問題對科龍來講是轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制的重點所在。 案例 科龍的分公司管理 營銷管理是公司管理與運作所面對的重大問題，而區(qū)域銷售部門是整個體系的重要環(huán)節(jié)。 (1)日常費用和開支控制 控渝必要的費用支出，與企業(yè)文化中的勤儉節(jié)約教育息息相關(guān)，必須建立起這種企業(yè)文化。首先要系統(tǒng)、合理地安排下屬 工作崗位，最大限度地克服團隊的內(nèi)部惰性的產(chǎn)生；其次屬的工作能力和業(yè)務(wù)能力，為其工作開展創(chuàng)造良好的條件；另外，還應(yīng)敢重用或提拔本地員工或新員工，帶動團隊的工作積極性。促銷、品牌宣傳、公關(guān)活動現(xiàn)場推廣等要在不違反總費用的前提下，根據(jù)市場的實際情況靈活調(diào)節(jié)，促銷和廣告一定要抓好機會和機遇。 (3)促銷和廣告管理。優(yōu)秀的經(jīng)理人不僅要對目標 市場進行細分，施之以有區(qū)別的營銷方式，而且要時刻注意對手的舉動和市場環(huán)境的細微變化并針對其采取相應(yīng)措施?，F(xiàn)在已經(jīng)不是 銷售員不談價格的時代 而是 銷售員設(shè)計價格的時代 。分支機構(gòu)是要為公司提供利潤和戰(zhàn)略支持的，沒有利潤就無法達到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 3．核心： 銷售管理 不同的市場有不同的銷售策略，但共性的地方有以下幾點： ?產(chǎn)品利潤區(qū)和價值鏈的確定。 2．把好財務(wù)做好公關(guān) 分支機構(gòu)要有完善的財務(wù)管理制度，經(jīng)理必須考慮銷售數(shù)據(jù)分析，進銷存管理和各種費用控制等。分支結(jié)雖小，但決不是僅僅將產(chǎn)品賣出去就完成任務(wù)，要有經(jīng)營的核心概念，既要銷售又要盈利。這些日常工作涉及區(qū)域業(yè)務(wù)計劃、區(qū)域業(yè)務(wù)管理、區(qū)域銷售業(yè)務(wù)、信息管理、接受業(yè)務(wù)稽查、與公司（總部）保持良好互動、正確地處理與上級的關(guān)系等方面。這對于那些富有創(chuàng)造性的區(qū)域經(jīng)理們來講，不僅是提供了一個發(fā)展事業(yè)的良好舞臺，也同時給你的職業(yè)生涯填注了更為豐富而厚重的內(nèi)容和資本。 區(qū)域經(jīng)理在企業(yè)中把握著銷售業(yè)績增長的重要管道。 上面所述及的職能范圍基本上涵蓋了區(qū)域經(jīng)理在不同組織設(shè)定的狀態(tài)下所包含的內(nèi)容。 其工作崗位職能如下： ●區(qū)域經(jīng)理接受銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)稽查，負責傳達、執(zhí)行銷售部（廠家）下達各項政策和行動方案； ●遵循銷售部的總體市場策略，并結(jié)合區(qū)域市場的實際情況制定區(qū)域市場 作戰(zhàn)方略； ●跟銷售部主管（銷售經(jīng)理）保持聯(lián)絡(luò)，向銷售經(jīng)理匯報工作、提出市場運作設(shè)想建議、并接受銷售經(jīng)理的監(jiān)督和指導(dǎo)； ●根據(jù)公司年度的營銷戰(zhàn)略計劃，制訂自己所轄區(qū)域市場的年度營銷計劃，并負責分解計劃與執(zhí)行； ●根據(jù)公司營銷中心的營銷管理體系的構(gòu)架，貫徹執(zhí)行并制訂自己所轄區(qū)域市場的營銷管理體系； ●根據(jù)公司人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和所轄區(qū)域市場的人力資源的需求狀況，負責所轄區(qū)域市場的組織建設(shè)，負責與人力資源部門一起制訂所轄區(qū)域市場人力資源規(guī)劃； ●根據(jù)區(qū)域市場的人力資源需求狀況，負 責人員的招聘、面試、選拔和培訓(xùn)； ●根據(jù)公司的人力資源的管理體系，結(jié)合自己所轄區(qū)域的現(xiàn)狀，負責與人力資源部門修訂各崗位的工作職能和工作流程； ●負責所轄區(qū)域市場的調(diào)研工作。 結(jié)合上文區(qū)域分支機構(gòu)與銷售部和市場部的業(yè)務(wù)關(guān)系，區(qū)域經(jīng)理作為區(qū)域分支機構(gòu)的負責人，是廠家在當?shù)氐娜珯?quán)代表，全面負責當?shù)厥袌龅拈_發(fā)和經(jīng)營，并對區(qū)域銷售目標負主要責任。落實各項促銷宣傳活動； ④支援區(qū)域市場的促銷企劃及促銷實施活動。市場部應(yīng)在促進兩大系統(tǒng)信息交流的基礎(chǔ)上謀劃營銷戰(zhàn)略。市場 部開拓未來的市場，區(qū)域銷售部門經(jīng)營今天的市場；市場部宣傳廠家形象和廠家創(chuàng)新精神，并為把新產(chǎn)品推向市場做好輿論宣傳，區(qū)域銷售機構(gòu)重點從事產(chǎn)品推銷；市場部側(cè)重揭示顧客的需求和利益，區(qū)域銷售部門側(cè)重維護廠家的利益。所以，市場部已經(jīng)成為現(xiàn)代廠家組織機構(gòu)中不可缺少的最重要部門之一，它在市場策劃、新產(chǎn)品開發(fā)等方面有 很大的發(fā)言權(quán) 。市場部里，細分為信息科、策劃科、廣告科和公關(guān)形象科。許多大廠家都建立了市場部，目的是為了更好地參與競爭、規(guī)劃未來。銷售部向區(qū)域分支機構(gòu)（區(qū)域經(jīng)理）下達年度銷售目標和其他市場營銷目標；銷售部為區(qū)域市場提供必要的協(xié)助和支援；銷售部為區(qū)域銷售人員提供相關(guān)培訓(xùn)；銷售部授權(quán)區(qū)域經(jīng)理行使相關(guān)權(quán)力。區(qū)域經(jīng)理由銷售經(jīng)理提名并報批后任命，向銷售經(jīng)理報告工作并受其監(jiān)督。 本質(zhì)上，區(qū)域分支機構(gòu)是 廠一家銷售部門的重要組成部分，主要行使地區(qū)市場營銷職能。現(xiàn)僅就與之聯(lián)系最緊密的銷售部和市場部來討論。 區(qū)域銷售部門是廠家市場營銷部門的重要分支，與廠家的各個部門有廣泛的聯(lián)系。 1．區(qū)域分支機構(gòu)的職能 作為區(qū)域經(jīng)理，你必須要能夠清晰地去描 述自己的工作職能和范圍，它是能夠幫助你目標明確地進人區(qū)域市場的一個有效通道。 現(xiàn)在業(yè)內(nèi)普遍采用的市場區(qū)域劃分的模式是：按照大區(qū)的概念進行角色界定的，是大區(qū)經(jīng)理；按照省域市場的概念進行角色界定的，是省級區(qū)域經(jīng)理；按照地市區(qū)域進行角色界定的，是地市級區(qū)域經(jīng)理；按照縣域市場進行角色界定的，是縣級區(qū)域經(jīng)理。區(qū)域分支機構(gòu)是指從屬于廠家的分公司、經(jīng)營部、地區(qū)銷售部、辦事處等各級職能部門，廠家通過區(qū)域分支機構(gòu)經(jīng)營（或協(xié)助經(jīng)銷商經(jīng)營）當?shù)厥袌?，本文將這些分支機構(gòu)的負責人都納入?yún)^(qū)域經(jīng)理的范疇。 還有比能和一群杰出的同事在一起工作更值得慶幸的事 情嗎？ 這也許是我最大的甜吧。 每次回到總部開會，或者是全國的銷售年會，也是一種甜。能和一個團結(jié)而上進的團隊在一起工作，也是一種甜，你的上司，你的下屬，都能為著同一個目標而努力地工作，你會覺得溶入在整個團隊和企業(yè)文化中的 快樂。在這段時間里，改變渠道操作手法，把做點的精力用來做面，我們真的實現(xiàn)了倍增業(yè)績的諾言。 在我現(xiàn)在的公司里 ，加入公司的時候，我就說過要花一年時間， DOUBLE 去年的業(yè)績，入職的時候，是因為喜歡挑戰(zhàn)的雄心。 這種工作的被認可和晉升，是對銷售人員最大的鼓勵，也是區(qū)域經(jīng)理心里最大的甜。那一次，我整整加了 35%的薪水。 其實這些話我真的是憋很久了， 優(yōu)秀的公司，真的應(yīng)該多為銷售人員想想，在總部的同事舒服地坐在豪華的辦公室里的時候，有多少銷售人員還奮戰(zhàn)在市場上，他們很多甚至還沒有自己的辦公室。 以前的我，總是覺得銷售是最受公司重視的，但是在那一個月后，我不覺得這樣了。 酸 與總部的關(guān)系 我曾經(jīng)因為一些機緣在總部工作過一個月。在接下來的整個旺季中，市場確實安穩(wěn)了很多。在處罰之前，我拜訪了這家經(jīng)銷商，和他談了這件事情以及我們在 B 地區(qū)的生意合作的遠景 其實我很喜歡這個經(jīng)銷商，他的生意平心而論是做得很不錯的。雖然說我也很清楚他一定是在兩家公司之間調(diào)貨來沖市場，但是 B 公司并沒有保證金在我們公司，而交納了保證金的 A 公司也沒有違反銷售規(guī)則。罰還是不罰，當時在公司內(nèi)部也有很多的爭論，就證據(jù)而言，我們只有 B 公司的證據(jù)， A 公司是完全依照我們的管理在進行銷售的。實際的情況是這個經(jīng)銷商在兩個地區(qū)都有公司，其中一個公司在 A 地區(qū)是我們的直接經(jīng)銷商，而另外一個在 B 地區(qū)的公司則不 是。在我做區(qū)域經(jīng)理的這幾年里，也處罰過一些經(jīng)銷商和銷售代表，有人說這樣的行為很 辣 辣就辣吧，對于那些敢以違反市場次序來挑戰(zhàn)這個生意的游戲規(guī)則的人，辣一點又有什么不好嗎？不偶爾對有些 雞 辣一點，就會有一大群來搗亂和破壞市場次序的 猴子 爬到你的頭上來。 強硬不是處世之道，而是一種原則，是一種外圓內(nèi)方的原則，不管在表象上，你可以現(xiàn)表現(xiàn)得和經(jīng)銷商多么的友好，但是在骨子里，公司的原則和政策是做不得半點修改的，也不能把這些原則上的妥協(xié)和讓步來換得和經(jīng)銷商的 友好相處 。最早做銷售，我就是在一家號稱 雄性的、強硬的 公司里，這種公司文化的熏加上自己的個性，也使得自己的管理經(jīng)銷商的風格趨向于強硬派。 其實又何嘗不是呢？沒有銷售人員和區(qū)域經(jīng)理的努力，怎么會有銷售業(yè)績的達成呢？ 辣 管理的責任