【正文】 為你業(yè)績好找種種不是你努力的借口，有時(shí)候看著市場部那些可笑的市場計(jì)劃就會(huì)想，你難道當(dāng)做銷售就是像你一樣做幾張可愛的報(bào)告嗎？有本事你來做做銷售看。有很多銷售人員是多么努力地在為公司付出，但是總部的人甚至還不知道有這個(gè)人 這是多么可悲的事實(shí)啊！不要忘記，沒有銷售人員的回款，永遠(yuǎn)不會(huì)有公司的生存！ 甜 與團(tuán)隊(duì)共成長 第一次感覺到甜是 99 年的下半年，我在東南亞度假回來之后的第一次全國銷售會(huì)議上，老板拍著我的肩膀說，前半年來的工作表現(xiàn)，你還是不錯(cuò)的，現(xiàn)在不光是浙江，江蘇安徽的工作也開始由你來負(fù)責(zé)?；叵朐谶^去半年來的努力，浙江的業(yè)績達(dá)到了過去一年同期業(yè)績的 253％，工作也得到了老板的認(rèn)可。 市場的挑戰(zhàn)好比是一個(gè)果子，摘到這個(gè)果子品嘗到的就是甜。真的等到熟悉工作環(huán)境，熟悉銷售果道的時(shí)候，原來發(fā)現(xiàn)自己還真的是有機(jī)會(huì)的，尤其是在公司的轉(zhuǎn)型期，在一個(gè)品牌的高速成長期，這種機(jī)遇真的是極其難得的。作為區(qū)域經(jīng)理，沒有比實(shí)現(xiàn)自己的諾言更值得驕傲的了。團(tuán)隊(duì)精神永遠(yuǎn)是最好的一種支持 支持著身在外地的銷售人員和區(qū)域經(jīng)理，并把企業(yè)文化的精髓溶入到每個(gè)人的血液。每次到總部的時(shí)候，自己也會(huì)自豪地感到，我也是這家世界 500 強(qiáng)跨國企業(yè)的一員，我也是為這家杰出企業(yè)工作的人中的一分子每次的銷售年會(huì)，能看到很多來自全國各地的銷售同事，和他們一起分享工作中的苦辣酸甜，能和他們一起在三亞軟軟的沙灘上躺著硒太陽，所有工作上的煩惱，都被拋到九霄云外去了。 一、區(qū)域經(jīng)理的職能和角色 市場往往由若干 區(qū)域市場 共同組成，市場的開發(fā)和經(jīng)營通常通過 區(qū)域分支機(jī)構(gòu) 來進(jìn)行。 在目前的營銷領(lǐng)域里，無法對(duì)區(qū)域經(jīng)理這個(gè)概念在每個(gè)行業(yè)中的理解進(jìn)行全面的闡釋和細(xì)分，也無法對(duì)每一個(gè)行業(yè)的區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行具體權(quán)限的界定，但最常用是按地理區(qū)域的劃分情況來 描述。區(qū)域市場營銷角色的界定，需要根據(jù)企業(yè)不同的營銷行為來確定哪一種營銷模式適合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展情況但不管是哪一個(gè)層級(jí)上的區(qū)域經(jīng)理，他們的營銷活動(dòng)的內(nèi)容都是在同一個(gè)營銷層面上進(jìn)行，只是區(qū)域的定位不同而已。而區(qū)域經(jīng)理的職能和角色是由區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的定位決定的。為了有序、有效地開展工作，區(qū)域銷售部門與各部門之間要有明確的職、權(quán)、利劃分，并在此基礎(chǔ)上確定相互間的互動(dòng)方式。 （ l）與銷售部的關(guān)系 銷售部是廠家的銷售部門，是廠家的龍頭單位，其活動(dòng)對(duì)廠家的整體營銷活動(dòng)影響巨大。在隸屬關(guān)系上，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)對(duì)總部（銷售部）負(fù)責(zé)，受銷售經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)主要從事當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場調(diào)研、促銷等各種市場營銷活動(dòng)，是廠家與當(dāng)?shù)厥袌鲋g的橋梁和紐帶。 (2)與市場部的關(guān)系 市場部是隨著廠家的發(fā)展而誕生的重要職能部門，是決策層領(lǐng)導(dǎo)下的智囊機(jī)構(gòu)。其主要工作內(nèi)容是市場調(diào)研、營銷策劃（或市場策劃）、廣告宣傳與公關(guān)促銷。這一系列職能部門的有效運(yùn)作大大提高了產(chǎn)品的市場適應(yīng)力和影響力。 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)與市場部在職能上有明顯的區(qū)別。 當(dāng)然，市場部并非完全獨(dú)立的部門，它與區(qū)域銷售部門有密切的關(guān)系 市場部是銷售部門與市場兩大系統(tǒng)的融合部分。具體包括以下幾個(gè)方面： ①對(duì)區(qū)域市場進(jìn)行分析研究，提出地區(qū)營銷方案； ②針對(duì)市場競爭進(jìn)行一系列工作，搜集情報(bào)，研究動(dòng)向， 提出對(duì)策； ③對(duì)市場的銷售活動(dòng)和售后服務(wù)工作提出指導(dǎo)性意見和改進(jìn)方案。 工作崗位職能有四個(gè)最基本的要求：在公司發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)的確定下，區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該明確你的職責(zé)是什么；按照公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，區(qū)域經(jīng)理下一步應(yīng)該制訂你的營銷工作步驟；通過步驟的推進(jìn)，來明確你的目標(biāo)應(yīng)該通過何種營銷努力來達(dá)成；最后，用崗位責(zé)任體系和規(guī)章制度管理體系去規(guī)范上述三項(xiàng)營銷活動(dòng)的行為，最終使得這些行為的實(shí)施運(yùn)行得到保證。區(qū)域主管向銷售經(jīng)理（廠家銷售部負(fù)責(zé)人）匯報(bào)工作并受其領(lǐng)導(dǎo)，在指導(dǎo)和管理區(qū)域內(nèi)銷售工作的同時(shí)，還需要協(xié)助市場部做好區(qū)域市場的調(diào)研、宣傳、促銷等活動(dòng)。調(diào)研營銷環(huán)境、市場背景、行業(yè)狀況、競爭對(duì)手的一切營銷活動(dòng)的調(diào)查與分析、負(fù)責(zé)研討競爭對(duì)手的營銷策略，并制定反擊措施； ●負(fù)責(zé)制訂績效考核管理體系并負(fù)責(zé)執(zhí)行； ●負(fù)責(zé)建設(shè)、管理和維護(hù)所轄區(qū)域市場經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和終端網(wǎng)絡(luò)的工作并制訂經(jīng)銷商和終端商的考核措施； ●負(fù)責(zé)重大的談判和簽訂合同； ●負(fù)責(zé)所轄區(qū) 域的公共關(guān)系工作，處理好和工商、稅務(wù)、衛(wèi)生和城管等政府職能部門的外圍關(guān)系； ●負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的營銷例會(huì)的主持，總結(jié)上個(gè)階段的工作，總結(jié)問題、經(jīng)驗(yàn)并提出解決的辦法，部署下個(gè)階段的工作； ●負(fù)責(zé)營銷隊(duì)伍的管理、指導(dǎo)和監(jiān)督； ●負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的建立與貫徹執(zhí)行； ●負(fù)責(zé)所轄區(qū)域市場的廣告宣傳計(jì)劃與實(shí)施。不同的行業(yè)、不同的企業(yè)和不同的區(qū)域市場，根據(jù)自己的狀況對(duì)區(qū)域經(jīng)理賦予營銷工作的內(nèi)涵也有所不同。所以，在職能角色界定的過程中，所賦予其的權(quán)限也有很大自、由運(yùn)作的空間。 二．區(qū)域工作要點(diǎn) 在開展工作時(shí)，區(qū)域經(jīng)理應(yīng)把握一些原則和注意點(diǎn)。 1． 經(jīng)營 分支機(jī)構(gòu) 很多區(qū)域經(jīng)理 或主任，更注重于銷售，在一定程度上忽視了 經(jīng)營 的概念。要對(duì)分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展進(jìn)行長期規(guī)劃，制定策略來規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)格戰(zhàn)，以免將企業(yè)拖人無利潤空間，要?jiǎng)?chuàng)造更多的利潤，完成企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)，還要與工商、質(zhì)檢、消協(xié)、設(shè)計(jì)院、施工方等各方面打好交道；還應(yīng)加法律意識(shí)，熟悉相關(guān)法律?，F(xiàn)有很多經(jīng)理人沒有經(jīng)營概念的情況下一味地向公司要政策，低價(jià)銷售，這種做法很不適合。為了產(chǎn)生利潤，又要防御競爭對(duì)手，必須設(shè)計(jì)好自身產(chǎn)品市場銷售的價(jià)值鏈，通過高利潤產(chǎn)品，低利潤產(chǎn)品和無利潤產(chǎn)品的合理搭配來創(chuàng)造利潤。 ?市場管理及分析。尤其是對(duì)現(xiàn)有客戶的鞏固及銷售服務(wù)工作的及時(shí)跟進(jìn)。目前主要存在促銷費(fèi)用的計(jì)劃性與實(shí)際情況的不確定性之間的矛盾。 4. 人力資源管理 我們?？匆娪行┙?jīng)理人一味地向業(yè)務(wù)人員要成績、要訂單，卻忽視了分支機(jī)構(gòu)的人力人力資源管理。 5．日常經(jīng)營管理 日常的管理工作比較繁瑣、重復(fù)，容易讓員工產(chǎn)生惰性，缺乏創(chuàng)新意識(shí)，這就需要簡潔明了的工作作風(fēng)和創(chuàng)新的工作辦法。 (2)團(tuán)隊(duì)精神 在一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部肯定會(huì)存在不同意見，不同意見 的存在對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展是有益的，它能夠讓經(jīng)理更全面更系統(tǒng)地看待、分析問題，團(tuán)隊(duì)精神需要經(jīng)理人能夠以身作則，創(chuàng)造出勤奮工作、積極對(duì)待問題、為企業(yè)節(jié)約等優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化。開發(fā)區(qū)域市場，就必須做好區(qū)域銷售活動(dòng)的管理，科龍集團(tuán)的分公司管理對(duì)我們區(qū)域分支機(jī)構(gòu)管理有一定的啟發(fā)意義 1．對(duì)科龍來講，分公司管理將成為未來市場營銷工作的重中之重 科龍 前期的主要問題是營銷管理的無計(jì)劃性和無策略性，表現(xiàn)在分公司層面就是反應(yīng)遲鈍，缺乏對(duì)區(qū)域市場的靈活操作，渠道建設(shè)不規(guī)范，體制上沒有活力，運(yùn)作模式全國一盤棋，沒有針對(duì)不同一市場采取不同策略。 在分公司設(shè)立推廣職位，重點(diǎn)做好終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，加強(qiáng)分公司市場銷售的計(jì)劃性是企業(yè)由市場推銷型經(jīng)營向市場營銷型經(jīng)營轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要標(biāo)志，它的意義在于企業(yè)在考慮市場經(jīng)營中的資源使用上已經(jīng)由粗放型投入向經(jīng)濟(jì)效益型轉(zhuǎn)變，明確提出將有限的資金投諸對(duì)銷量提升的上游和下游環(huán)節(jié)而不是本身， 注重產(chǎn)生銷量的批發(fā)渠道建設(shè)和零售終端布局，使之產(chǎn)生長久的而不是掠奪性的收益。 整體市場布局情況如何？形成這一現(xiàn)狀的原因？ 目前客戶的運(yùn)作情況？ 客戶運(yùn)作存在問題？ 是否主推本企業(yè)產(chǎn)品？ 客戶數(shù)量與質(zhì)量是否滿足所在市場的發(fā)展需要？ 零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量與質(zhì)量，網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)是否有計(jì)劃性？ 零售網(wǎng)點(diǎn)存在的問題及發(fā)展方向？需要增加布點(diǎn)還是加強(qiáng)建點(diǎn)質(zhì)量？ 需要對(duì)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)進(jìn)行專項(xiàng)的 規(guī)劃和管理。 規(guī)劃成熟市場、半成熟市場和待開發(fā)市場的管理方式。 對(duì)銷售渠道的管理是否有層次性？ 分公司對(duì)客戶的管理和控制是否有效？ 對(duì)二三級(jí)市場的開發(fā)是否動(dòng)作單一，方法較少，效果不大？ 分公司人員是否工作負(fù)責(zé)，效率很高？ 分公司是否只是在被動(dòng)執(zhí)行總部決策，還是在努力實(shí)現(xiàn)對(duì)市場的控制？ 對(duì)人員管理是否存在缺陷（管理不公、顧此失彼等個(gè)人行為）？ 對(duì)客戶是否疏于管理，能否與客戶保持很好的溝通并解決客戶問題？ 能否建立市場信息反饋與快速響應(yīng)聯(lián)動(dòng)關(guān)系？ 銷售與推廣的關(guān)系處理如何，投入產(chǎn)出是否能夠控制并實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)？ 對(duì)導(dǎo)購員、促銷員培訓(xùn)管理是否系統(tǒng)、規(guī)范？ 賣場建設(shè)是否有利于市場的長期發(fā)展和穩(wěn)定？ 分公司管理人員是否有短期行為，其導(dǎo)致的連 鎖問題是什么？ 是否具備完成本職工作的業(yè)務(wù)能力及素質(zhì)？ 能否將個(gè)人的利益與企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益主動(dòng)結(jié)合？ 是否自覺服從企業(yè)管理制度的約束和分公司的管理？ 能否完成與其他人員的溝通和支援？ 是否理解并執(zhí)行分公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)市場和本人的工作指導(dǎo)？ ②知彼 競爭對(duì)手均有自己的營銷策略，一方面是其企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營理念和企業(yè)文化的體現(xiàn)，另一方面也是根據(jù)市場客觀情況和發(fā)展趨勢 采取的有針對(duì)性的行動(dòng)，這里試就部分企業(yè)的前期策略加以分析。但這種模式運(yùn)作之下，各銷售公司過于重視自身利益，導(dǎo)致下面網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商銷售利潤太小，影響了經(jīng)銷商的銷售積極性，結(jié)果出現(xiàn)有些地方抵制格力產(chǎn)品的現(xiàn)象。但其帶來的弊端是投入了巨額的資金和大量的人力、物力，運(yùn)行成本相當(dāng) 高，企業(yè)的收益下降、這種狀況在短時(shí)期內(nèi)將難以改變。 市場深度可分為：一級(jí)市場（中心城市），二級(jí)市場（地級(jí)市場），三四級(jí)市場（縣級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場）。需要注意的是各品牌并不沿用原有客戶對(duì)目標(biāo)市場的前期自然滲透渠道，均著力開拓新的銷售模式，總體目標(biāo)是：市場力爭快速伸展，渠道層級(jí)力求縮短，企業(yè)在各目標(biāo)市場的意志得到快速而準(zhǔn)確的體現(xiàn)。 了解同類產(chǎn)品市場銷售渠道，掌握批發(fā)商對(duì)市場的控制能力及所屬二級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡，分析批發(fā)商與競爭對(duì)手之間的關(guān)系及利益沖突，便于抓住銷售網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域市場的控制和把握。 (2)團(tuán)隊(duì)精神 分公司領(lǐng)導(dǎo)是否有運(yùn)作策略、管理藝術(shù)和個(gè)人魅力； ，對(duì)所有人員包括內(nèi)勤及售后人員一視同仁； （包括經(jīng)理）建立彼此間溝通和友誼； ； ，明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)； 。 (4)充分放權(quán) ，同時(shí)給予必要的權(quán)利支持； ，要求具有自我管理能力； ，增強(qiáng)快速應(yīng)變能力