【正文】 具體包括：清楚地表達目標和方針；樂于聽取他人意見；公正、無私、誠實；具有通過合理分配、獎罰分明來充分地發(fā)揮雇員能力的能力；突出的個性；具有建立起一個領(lǐng)導班子并創(chuàng)造出和諧氣氛的能力。具體包括：寬廣的視野，世界范圍的眼光；長遠的眼光和靈活性；攻勢型的創(chuàng)業(yè)和決策精神，在有風險的情況下做適當?shù)臎Q策；勤奮工作和努力學習等。具有領(lǐng)導魅力的領(lǐng)導者的關(guān)鍵特點二、領(lǐng)導行為理論 PM領(lǐng)導行為分析三、領(lǐng)導的權(quán)變理論費德勒領(lǐng)導權(quán)變模型第三節(jié)領(lǐng)導者能力與戰(zhàn)略的匹配各種經(jīng)理類型的特點各種經(jīng)理類型的特點（續(xù)）開拓型經(jīng)理的效應(yīng)交際型經(jīng)理的效應(yīng)《日本經(jīng)濟新聞》對總經(jīng)理需要的管理技能的調(diào)查結(jié)果表明：對最高層管理人員來說，概念形成的技能和做人的工作的技能二者要比技術(shù)方面的技能更重要。 領(lǐng)導的魅力與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性。第一節(jié) 領(lǐng)導的含義二、領(lǐng)導與管理的差別第二節(jié) 領(lǐng)導理論科特認為實施成功領(lǐng)導需要的領(lǐng)導者素質(zhì)：行業(yè)和企業(yè)知識；在公司和行業(yè)中有良好的人際關(guān)系；信譽和工作記錄；能力和技能；個人價值觀；進取精神。 ——李嘉誠　　戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高管理者的主要職責，無論是戰(zhàn)略的制定和選擇還是戰(zhàn)略實施，都離不開企業(yè)的最高管理者的領(lǐng)導。當規(guī)模擴大至幾百人，領(lǐng)袖還是要去參與工作，但不一定是走在前面的第一人。要令他人肯為自己辦事，并有歸屬感。以一個你所熟悉的企業(yè)為例，鑒別出它所采用的戰(zhàn)略以及它的組織結(jié)構(gòu)；討論這一企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配性。組織設(shè)計的三項基本原則：（1）穩(wěn)定性原則：有效地完成基本任務(wù)；（2）企業(yè)家精神原則：不斷革新；（3）破除習慣勢力原則：避免僵化。（三）市場集中化策略這種策略是經(jīng)營單位根據(jù)自身的條件，以一個或少數(shù)幾個細分市場為經(jīng)營對象，對其采取統(tǒng)一的集中化的市場營銷組合策略。 　　企業(yè)市場營銷管理過程包含著下列四個相互緊密聯(lián)系的步驟：分析市場機會，選擇目標市場，確定市場營銷策略，市場營銷活動管理。長江集團奠基于香港，業(yè)務(wù)包括物業(yè)發(fā)展及投資、房地產(chǎn)代理及管理、港口及相關(guān)服務(wù)、電訊、酒店、零售及制造、能源、基建、財務(wù)及投資、電子商貿(mào)、建材、媒體及生命科技等。 　　李嘉誠先生這樣解析：一枚硬幣也是財富，如果你忽視它，它“落井”了，你不去救它，那么慢慢地財神就會離你而去；100元港幣則是李嘉誠先生對服務(wù)的滿意、也是該得的報酬。大約十分鐘后，終于找到了硬幣，于是李嘉誠先生“獎勵”這位服務(wù)人員100元港幣。不巧的是這個硬幣滾落到路邊的井蓋下面。所獲榮譽：1981年獲選為“香港風云人物”、1989年獲英女皇頒發(fā)的CBE勛銜、1992年被聘為港事顧問、95年97年任特區(qū)籌備委員會委員、被評選為93年度香港“風云人物”、1999年亞洲首富等。1958年，李嘉誠開始投資地產(chǎn)市場。特許經(jīng)營：由特許授予人準許被授予人使用他的企業(yè)商號、注冊商標、經(jīng)營管理制度與推銷方法等從事企業(yè)經(jīng)營活動，特許者還要在組織、市場及管理等方面幫助被授予人合作生產(chǎn)：企業(yè)與國外制造商簽訂合同，由國外制造商生產(chǎn)產(chǎn)品，而企業(yè)主要負責產(chǎn)品銷售管理合同：向國外企業(yè)提供管理經(jīng)驗、情報信息、專門技術(shù)知識建筑或交鑰匙工程合同：要求承包人在將國外項目交給其所有者之前，應(yīng)使其達到能夠運行的程度第五節(jié)影響企業(yè)進入國際市場方式的因素一、影響進入國際市場方式的外部因素本國因素：國內(nèi)市場規(guī)模本國的競爭態(tài)勢本國的生產(chǎn)成本本國政府對出口和向海外投資的政策二、影響進入國際市場方式的內(nèi)部因素 企業(yè)進入方式?jīng)Q策的演變李嘉誠長江實業(yè)集團董事局主席兼總經(jīng)理 李嘉誠，漢族，現(xiàn)任長江實業(yè)集團有限公司董事局主席兼總經(jīng)理。第四節(jié)企業(yè)進入國際市場的方式直接代理商或經(jīng)銷商：依靠目標國家的中間商來出口銷售產(chǎn)品建立國外銷售分店(或子公司)：產(chǎn)品展示中心和服務(wù)中心許可證貿(mào)易：指企業(yè)在規(guī)定的期間將自己的工業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓給國外法人，接受方須向提供方支付一定的報酬和專利權(quán)使用費。 管理體系 第七章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略第一節(jié)公司國際化經(jīng)營的原因及特點二、公司國際化經(jīng)營的特點第二節(jié)國際化經(jīng)營的環(huán)境因素分析第三節(jié)國際化戰(zhàn)略的選擇廣泛產(chǎn)品線國際戰(zhàn)略(海爾)（1）在行業(yè)的所有產(chǎn)品線范圍內(nèi)進行國際化的競爭（2）可配合產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略（3）優(yōu)點在于所有產(chǎn)品之間可以共享技術(shù)方面的投資以及分銷渠道國際集中化戰(zhàn)略(某些奢侈品)（1）企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的細分部分，并在世界范圍內(nèi)以這個特定的部分進行競爭（2）邏輯是，選擇行業(yè)的特定部分，在此企業(yè)可取得產(chǎn)品差異化的地位，或成為最低產(chǎn)品成本的制造商(利樂包)國家集中化戰(zhàn)略企業(yè)為了利用不同國家市場的不同特點，將其經(jīng)營活動集中于特定的國家市場受保護的空位戰(zhàn)略尋求那些東道國政府的政策可以排除許多國際競爭者的國家市場(98協(xié)議)，企業(yè)在政府的限制范圍內(nèi)經(jīng)營，且與該國政府保持緊密的合作關(guān)系總結(jié)：有效國際戰(zhàn)略的選擇基于國家的比較優(yōu)勢(生產(chǎn)要素)和特定企業(yè)的競爭優(yōu)勢(企業(yè)具備的獨特專利性的特點)。 至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。 自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。 艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。同樣，華為的海外戰(zhàn)略也借鑒了這條經(jīng)驗。2011年財富世界500強發(fā)布，華為排名上升至351位。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。在《財富》中文版第七次發(fā)布中，位居“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單之首。后創(chuàng)立華為技術(shù)有限公司，現(xiàn)為華為技術(shù)有限公司總裁。肆業(yè)于重慶建筑工程學院（現(xiàn)并入重慶大學）中學畢業(yè)后在重慶建筑工程學院暖通專業(yè)學習。那么成熟產(chǎn)業(yè)的突破口究竟在什么地方呢？藍海戰(zhàn)略可以說為我們提供了一種觀念、思路和方法。 大部分企業(yè)在這個問題的回答上都選擇了擴大產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品范圍：于是我們看到了美的進入汽車行業(yè)，看到了海信急于擴大產(chǎn)業(yè)鏈條，而TCL甚至直接把產(chǎn)業(yè)擴大的步伐邁向了國際市場。國內(nèi)家電企業(yè)在國際競爭中所擁有的成本優(yōu)勢在這個競爭過程中已經(jīng)被發(fā)揮到極致，成就了我們今天看到的一系列品牌。秉承這一理念，格蘭仕在過去的發(fā)展歷程中取得了巨大的成功。 　格蘭仕所處的家電業(yè)正是一個紅海戰(zhàn)略下的各種企業(yè)行為表現(xiàn)最為明顯的一個產(chǎn)業(yè)，“刺刀里見紅”、“冒著敵人的炮火前進”是這個產(chǎn)業(yè)競爭格局里面最生動的特征描述。小案例：通用與豐田的戰(zhàn)略聯(lián)盟第五節(jié) 藍海戰(zhàn)略　雖然藍色海洋無比美好令人向往，但我們別無選擇的，生存在一片黑色海洋中，無論是個人還是組織，我們只能選擇黑海戰(zhàn)略。在開拓市場、創(chuàng)造價值的時候，企業(yè)不能單獨行動，應(yīng)與顧客、供應(yīng)商、競爭者和互補者密切合作，因為單獨行動無法實現(xiàn)做餅的目標；在分配價值、分配市場份額的時候應(yīng)該競爭，通過競爭把餅分掉。市場補缺者戰(zhàn)略最終用戶專業(yè)化、垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化、特定顧客專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化、地理區(qū)域?qū)I(yè)化客戶訂單專業(yè)化、質(zhì)量－價格專業(yè)化服務(wù)項目專業(yè)化、分銷渠道專業(yè)化補缺戰(zhàn)略的主要風險是補缺市場可能逐漸枯竭或者遭到強者進攻，因此，補缺者必須時刻注意創(chuàng)造補缺市場、擴大補缺市場和保護補缺市場。市場補缺者戰(zhàn)略不僅對小企業(yè)有意義，對于大企業(yè)的小部門也有意義。三、市場追隨者戰(zhàn)略含義：市場追隨者與挑戰(zhàn)者一樣，在同行業(yè)居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不進行挑戰(zhàn)而是跟隨在市場領(lǐng)導者后面自覺維持共處的局面。市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定挑戰(zhàn)目標和挑戰(zhàn)對象：攻擊市場領(lǐng)導者；攻擊與自己實力相當，但目前經(jīng)營不善、財力拮據(jù)的企業(yè)；攻擊目前經(jīng)營困難、資金不足的地方小企業(yè)。戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵部分，特別是積極的戰(zhàn)略選擇是找到鼓勵特殊競爭者退出產(chǎn)業(yè)的方法。新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型：在生產(chǎn)方針、營銷方法、價格策略等方面建立產(chǎn)業(yè)運行法則；介紹其他企業(yè)的代用物品和吸引第一批顧客；與其他企業(yè)結(jié)成統(tǒng)一戰(zhàn)線。 畫外音:大概經(jīng)營者認為風味小吃一定要保持原有“風味”?！褡餇钪寒a(chǎn)品單一 雖然早就有營養(yǎng)學家為掉渣餅“支招兒”，說這種食品和涼拌蔬菜或色拉等搭配是最佳組合。也就是說，全城500家掉渣餅店如果都想生存下來，北京人一天需要吃掉25萬個掉渣餅。相比之下，全球餐飲連鎖巨頭肯德基在北京的數(shù)量剛過百家，而麥當勞還不足百家。 畫外音:“掉渣”漸亂迷人眼，先天地展示了“敗相”。 ●罪狀之一：家譜混亂 掉渣渣、掉掉渣、掉渣王、土掉渣……各式各樣的名稱在街頭巷尾的小店招牌上都可以看到。無論如何，由起點加速度起跑，盛況空前，然后“百家爭鳴”，直至遭遇尷尬，接下來則戛然熄火，掉渣燒餅似乎創(chuàng)下了“最短命”紀錄。小案例：毀在管理的掉渣燒餅 然而，2006年3月中旬之后，掉渣燒餅開始退熱——商家沒有錢賺了，消費者嘗鮮的熱情開始退去。造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟原因產(chǎn)業(yè)進入障礙較低；市場需求多樣化；小企業(yè)的服務(wù)更有效；小企業(yè)的就近監(jiān)督和控制具有很大的優(yōu)越性；高度的產(chǎn)品市場區(qū)分(如明星經(jīng)紀人)。戰(zhàn)略風險：與在整個行業(yè)范圍內(nèi)采用低成本或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險；競爭對手進入更小的市場，并做得更好；小市場中的顧客需求可能會與大市場中一般顧客需求趨同；企業(yè)選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。風險和誤區(qū) 該戰(zhàn)略的最大風險和誤區(qū)是企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創(chuàng)造足夠的價值，即沒有一個明顯的優(yōu)勢——“騎墻”。(3)差異化戰(zhàn)略的實施誤區(qū)；；；；。低成本戰(zhàn)略的制定低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風險及誤區(qū)戰(zhàn)略風險低成本戰(zhàn)略的實施誤區(qū)只重視制造活動的成本，忽視其他活動的成本；忽視采購；忽視間接的或規(guī)模小的活動；對成本驅(qū)動因素的錯誤判斷；缺少對價值活動的內(nèi)在聯(lián)系的協(xié)調(diào)與優(yōu)化；只重視對現(xiàn)有價值鏈的漸進式改善，忽略對重組價值鏈的探索和努力；過度降價導致利潤率降低。管理人員能及時地對銷售情況、物流情況等進行監(jiān)控。而且，每1美元商品銷售額，沃爾瑪在配送方面只需花費1美分多點，而其競爭對手凱馬特要5美分。1987年，沃爾瑪?shù)氖袌稣加新手挥?%，但生產(chǎn)率卻比競爭對手高40%；到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌稣加新蔬_30%，生產(chǎn)率比競爭對手高48%。做企業(yè)的三個境界結(jié)論：本章小結(jié)第六章 經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇 本 章 要 點理解基本競爭戰(zhàn)略了解不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略掌握不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略掌握競合戰(zhàn)略第一節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略引導案例：格蘭仕的競爭戰(zhàn)略引導案例：格蘭仕的競爭戰(zhàn)略一、低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略對資源的要求強大的資本實力以實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)；獨特的工藝加工技能；獨特的價值鏈管理：經(jīng)驗優(yōu)勢、運作效率、價值工程管理等；低成本的分銷渠道(戴爾的直銷價格可以降低15~20%)；設(shè)計的產(chǎn)品易于制造低成本戰(zhàn)略對組織設(shè)計的要求結(jié)構(gòu)分明的組織和責任；以嚴格的定量目標為基礎(chǔ)的激勵；嚴格的成本控制；經(jīng)常、詳細的控制報告；縱向的溝通。德魯克把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃簡化為一個決策者可以馬上使用的管理工具。n 我們的計劃是什么？n 誰是我們的客戶？n 客戶需要什么？? 至今已出版超過30本書，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章已超過30篇，被譽為“現(xiàn)代管理之父”等。布什宣布彼得? 2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治德魯克生平（2）? 1966年出版《卓有成效的管理者》成為經(jīng)典之作。? 1954年出版《管理實踐》，奠定大師的地位，并標志著管理學的誕生。? 1942年受聘為通用汽車公司顧問。? 1938年父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學教授，1967年逝世。格魯克德魯克 彼得不論哪種方案，公司的意圖是減少對現(xiàn)有設(shè)施的投資，這樣可釋放出最大量的資金用于新的發(fā)展方向上。但是，如果同心多樣化的機會不那么特別吸引人的話，可考慮復合多樣化戰(zhàn)略。這種條件可使公司利用來自現(xiàn)有業(yè)務(wù)的多余現(xiàn)金，來開展多樣化的項目?？蛇x擇的戰(zhàn)略依次為：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略——釋放無生產(chǎn)率的資源用于可能的發(fā)展項目上；多樣化戰(zhàn)略——或同心多樣化或復合多樣化；放棄戰(zhàn)略——放棄這一業(yè)務(wù)，跳出該行業(yè)；清算戰(zhàn)略。具有多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司可考慮放棄某一經(jīng)營單位；生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司可采取清算拍賣戰(zhàn)略。然而，如果公司缺少成功地實施集中生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的條件，則可與具有此種條件的公司實現(xiàn)橫向一體化或合并。推薦的戰(zhàn)略首先是集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)突出的優(yōu)勢還可為公司進行同心多樣化發(fā)展提供了機會，這樣可作為分散風險的一條措施。 二、行業(yè)吸引力—競爭能力分析法三、湯姆森和斯特克蘭方法戰(zhàn)略選擇按照最可能的吸引力順序排列，分述如下： 象限Ⅰ中的企業(yè)（快速的市場增長與強勁的競爭地位）處于優(yōu)越的戰(zhàn)略地位，因此，最合理的戰(zhàn)略是集中經(jīng)營現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，預期企業(yè)做出努力以保持或提高市場占有率，進行必要的投資以繼續(xù)處于領(lǐng)導地位。相反，企業(yè)實力強，而市場引力小的產(chǎn)品也預示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。 （二）企業(yè)實力企業(yè)實力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直