【正文】 2. 實施條件 （ 1）強大的市場營銷能力和分銷渠道 （ 2）強大的研發(fā)能力 （ 3）良好的產(chǎn)品設計、制造能力和獨特的技 術 （ 4）質量、技術領先聲譽 （ 5）高技能工人、專家和創(chuàng)造性人才（激勵創(chuàng)新的機制）218。3. 存在弱點 （ 1）競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法 （ 2）競爭對手采取模仿的方法 （ 3）顧客需求的改變 低成本戰(zhàn)略典范 : 沃爾瑪、 格蘭仕二、差別化戰(zhàn)略218。1. 采用動因 （ 1）形成進入障礙 (潛在進入者 ) （ 2）增強討價還價能力 (供應商 \顧客 ) （ 3）降低替代品威脅 (替代品 ) （ 4）奪取或保持領先的競爭地位 (同行 )218。 ⑶ 小企業(yè)：游擊戰(zhàn) 迅速進入某一細分市場（小但足以守住的細分市場），見好就收，迅速轉移。 （扼殺對手在搖籃中） ② 以自我進攻方式加固、擴大市場份額。所服務市場前 3名 （含本企業(yè)和最 大三超市） ＞ 1／ 3，有實力④ 對比市場占有率 本企業(yè) 247。所在行業(yè) （商業(yè)企業(yè)）② 服務市場占有率 本企業(yè) 247。第七章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略第一節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略一．競爭地位分析和基本競爭態(tài)勢 （視行業(yè)所有其他企業(yè)對手）競爭地位分析218。國際化戰(zhàn)略控制的手段 1）所有權控制；2）人員控制；3）財務控制與評價。 （二）國際化戰(zhàn)略的控制 控制的基本環(huán)節(jié) 1）制訂控制標準； 2）衡量績效，找出偏差； 3）采取糾正措施。 第三節(jié) 國際化戰(zhàn)略的 實施、控制 與跨國公司 發(fā)展趨勢218。企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略 1）跨國并購2）一體化戰(zhàn)略3）企業(yè)聯(lián)盟 218。（三）企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略 海外分工配置戰(zhàn)略產(chǎn)品 — 市場戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略 市場發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 218。補償貿(mào)易218。來料加工218。企業(yè)向國外技術授權 1）許可貿(mào)易 2）特許經(jīng)營 3）咨詢服務與技術協(xié)助 “三來一補 ” 218。 投資回報率（ ROI）持續(xù)競爭優(yōu)勢218。 二、國際化的模式選擇218。 218。 218。一、國際化戰(zhàn)略環(huán)境分析 A企業(yè)內(nèi)部B企業(yè)內(nèi)部A企業(yè)所在國外部環(huán)境B企業(yè)所在國外部環(huán)境國際環(huán)境國際政治秩序國際經(jīng)濟秩序國際金融交易聯(lián)合國世界銀行世界貿(mào)易組織區(qū)域經(jīng)濟組織A企業(yè)與 B企業(yè)之間展開商務活動218。（三）企業(yè)國際化經(jīng)營的主要動力 1）市場拉動； 2）科技進步。（二）企業(yè)國際化經(jīng)營的主動原因 1）優(yōu)化資源配置； 2）追求優(yōu)惠政策； 3）尋求新市場； 4）利用稅收差異； 5）尋求規(guī)模經(jīng)濟與協(xié)同作用； 6）其他原因。（一）企業(yè)國際化經(jīng)營的被動原因 1）顧客趨向國際化； 2）世界經(jīng)濟一體化和競爭的國際化； 3）本國政府的干預； 4）貿(mào)易壁壘的存在； 5）其他原因。一、國內(nèi)戰(zhàn)略的延伸與重構 企業(yè)國際化經(jīng)營的新特點： 1）核心競爭力加強； 2）企業(yè)信息化； 3）全球性的組織結構體系。為格蘭仕公司建立 BCG矩陣218。為格蘭仕公司建立 SWOT矩陣218。一家食品公司的 QSPM關鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)權重 AS TAS AS TAS機會1．歐洲的統(tǒng)一2．消費者在選購商品時更加重視健康因素3．亞洲自由市場經(jīng)濟的上升4．對湯料的需求每年增長 10％5．北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1．對食品的需求每年僅增長 1％2． ConAgra’s Banquet電視食品以 ％的市場份額領先3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟4．罐頭盒不能被生物降解5．美元的貶值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30續(xù)上表關鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)權重 AS TAS AS TAS優(yōu)勢1．盈利增長 30％2．新的北美分公司3．成功的新健康湯料4． Swanson電視食品的市場份額已增長至 ％5．所有管理人員獎金的 1／ 5是基于公司的整體業(yè)績6．生產(chǎn)能力利用 60％提高到 80％弱點1． Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了 7％2．企業(yè)重組花去了 3．公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4．公司國際化經(jīng)營進展緩慢5．稅前盈利率為 804％，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540440300240.400.40.200.4500.30.60020230400330.200.20.150.6000.45.450注： AS＝吸引力分數(shù)； TAS＝吸引力總分數(shù)。 ⑶ 確定吸引力分數(shù)（ AS）即判斷 “這一因素是否影響該戰(zhàn)略選擇？ ”。 IE矩陣舉例：一個有 4個分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及 IFE、 EFE評分情況如下： 分部 銷售 銷售百分比 盈利百分比盈利 IFE評分 EFE評分1234總計＄ 100 200 50 50 400255010010541205025205100IFE總加權評分強～ 中～ 弱～ 高～ 中～ EFE總加權評分注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%說明：分部 3適合采用增長和建立型戰(zhàn)略，分部 4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略5．大戰(zhàn)略矩陣（戰(zhàn)略群）市場緩慢發(fā)展市場迅速發(fā)展競爭地位強 競爭地位弱⑴⑷⑶⑵① 集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務② 橫向一體化戰(zhàn)略③ 放棄戰(zhàn)略④ 清算戰(zhàn)略① 集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務② 縱向一體化戰(zhàn)略③ 同心多樣化戰(zhàn)略① 同心多樣化戰(zhàn)略② 復合多樣化戰(zhàn)略③ 合資戰(zhàn)略① 同心多樣化戰(zhàn)略② 復合多樣化戰(zhàn)略③ 放棄戰(zhàn)略④ 清算戰(zhàn)略 重要方法： 定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（ quantitative strategic planning matrix （ QSPM）） 步驟： ⑴ 左邊一列為關鍵的外部、內(nèi)部因素，各因素相應賦有權重。3．波士頓咨詢集團（ BCG）矩陣高低高 低市場發(fā)展率（％）相對競爭地位（資源凈使用者）明星金牛 瘦狗（資源凈提供者）收獲或清算退出波士頓矩陣圖4．內(nèi)部－外部矩陣（ internalexternal(IE)matrix） IFE總加權評分強～ 中～ 弱～ 高～ 中～ Ⅰ Ⅱ ⅢⅥⅨⅧⅤⅣⅦ增長和建立堅持和保持 收獲或剝離EFE總加權評分弱步 驟⑴ 各分部計算 IFE、 EFE總加權分數(shù)⑵ 填入 IE矩陣中 1～ 弱（低） 2～ 中 3～ 4 強⑶ 有三個具有不同涵義的區(qū)間① Ⅰ 、 Ⅱ 、 Ⅳ 分部： 增長型和建立型 分部 適用 增長型戰(zhàn)略② Ⅲ 、 Ⅴ 、 Ⅶ 分部： 堅持型和保持型 分部 適用 密集型戰(zhàn)略 （市場滲透、市場開發(fā)）③ Ⅵ 、 Ⅷ 、 Ⅸ 分部： 收獲或剝離型戰(zhàn)略218。FS競爭型ESISCAFS（＋ 5，－ 1）公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢ESISCAFS（＋ 1，－ 2）公司在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有相當好的競爭優(yōu)勢防御型（－ 1，－ 5）ESISCA（－ 5，－ 1）ESISCA公司在穩(wěn)定但負增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位FS在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財務困難的公司FS 一個企業(yè)有各自自主經(jīng)營的分公司和分部（利潤中心），需業(yè)務組合。SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例內(nèi)部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境財務優(yōu)勢（ FS）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務風險競爭優(yōu)勢（ CA）市場份額產(chǎn)品質量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術知識對供應商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）技術變化通貨膨脹需求變化率競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）增長潛力盈利潛力財務穩(wěn)定性專有技術知識資源利用資本密集性進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率戰(zhàn)略態(tài)勢舉例FS（＋ 4，＋ 4）ESISCA有較強財務優(yōu)勢的，在穩(wěn)定和增長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的公司FS（＋ 1，＋ 5）ESISCA公司的財務優(yōu)勢使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導地位進取型（－ 2，＋ 4）ESISCA公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢。⑸ 將 X軸上的兩個分數(shù)相加，將結果標在 X 軸上；將 Y軸的兩 個分數(shù)相加，將結果標在 Y 軸上，標出（ X， Y）坐標。⑶ 將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量個數(shù)，得出 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均分數(shù)。 *SO:定位戰(zhàn)略 ST\WO\WT: 途徑戰(zhàn)略 一個經(jīng)營良好的公司的 SWOT 矩陣： （見后表）優(yōu)勢 —S1．流動比率增長到 2．盈利率上長到 3．員工士氣高昂4．擁有新的計算機信息5．市場份額提高到 24%弱點 —W1．法律訴訟尚未了結2．工廠設備利用率已下降到 74%3．缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4．研究開發(fā)支出增加了 31%5．對經(jīng)銷商的激勵不夠有效機會 —O1．西歐的聯(lián)合2．用戶選購商品時對健康 因素的關切3．亞洲自由市場經(jīng)濟的興起4．對湯料的需求每年增長 10％5．美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1． 收購歐洲的食品公司（ S S O1）2．在墨西哥建生產(chǎn)廠（ S S O5）3．開發(fā)新的健康湯料（ S O2）4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（ S S O3）WO 戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（ W3 、 O1）2．開發(fā)新的 Pepperidge Farm產(chǎn)品（ W1 、 O O4）威脅 —T1．食品銷售收入每年僅增長1%2． ConAgra’s Banquet牌電視食品以 % 的市場份額居于領先地位3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（ S S T2）2．開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（ S T4）WT 戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營利業(yè)務（ W3 、T T5）2．多元化經(jīng)營，進入非湯料食品市場（ W5 、 T1）步 驟⑴ 選擇構成財務優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）的一組變量。 ⑵ 分別匹配，把作為結果的 SO、 ST、 WO 、 WT 戰(zhàn)略 填入格中。按戰(zhàn)略空間 國內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略 國際經(jīng)營戰(zhàn)略外部因素分析（ EFE）矩陣競爭態(tài)勢分析 (CPM