【正文】 與跨國(guó)公司 發(fā)展趨勢(shì)218。國(guó)際化戰(zhàn)略控制的手段 1）所有權(quán)控制；2）人員控制；3）財(cái)務(wù)控制與評(píng)價(jià)。所在行業(yè) （商業(yè)企業(yè)）② 服務(wù)市場(chǎng)占有率 本企業(yè) 247。 （扼殺對(duì)手在搖籃中） ② 以自我進(jìn)攻方式加固、擴(kuò)大市場(chǎng)份額。1. 采用動(dòng)因 （ 1）形成進(jìn)入障礙 (潛在進(jìn)入者 ) （ 2）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力 (供應(yīng)商 \顧客 ) （ 3）降低替代品威脅 (替代品 ) （ 4）奪取或保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位 (同行 )218。2. 實(shí)施條件 （ 1）強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力和分銷(xiāo)渠道 （ 2）強(qiáng)大的研發(fā)能力 （ 3）良好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造能力和獨(dú)特的技 術(shù) （ 4）質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先聲譽(yù) （ 5）高技能工人、專(zhuān)家和創(chuàng)造性人才（激勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制）218。3. 存在弱點(diǎn) （ 1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法 （ 2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取模仿的方法 （ 3）顧客需求的改變 低成本戰(zhàn)略典范 : 沃爾瑪、 格蘭仕二、差別化戰(zhàn)略218。 ⑶ 小企業(yè)：游擊戰(zhàn) 迅速進(jìn)入某一細(xì)分市場(chǎng)（小但足以守住的細(xì)分市場(chǎng)），見(jiàn)好就收，迅速轉(zhuǎn)移。所服務(wù)市場(chǎng)前 3名 （含本企業(yè)和最 大三超市） ＞ 1／ 3，有實(shí)力④ 對(duì)比市場(chǎng)占有率 本企業(yè) 247。第七章 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第一節(jié) 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一．競(jìng)爭(zhēng)地位分析和基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) （視行業(yè)所有其他企業(yè)對(duì)手）競(jìng)爭(zhēng)地位分析218。 （二）國(guó)際化戰(zhàn)略的控制 控制的基本環(huán)節(jié) 1）制訂控制標(biāo)準(zhǔn)； 2）衡量績(jī)效，找出偏差； 3）采取糾正措施。企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略 1）跨國(guó)并購(gòu)2）一體化戰(zhàn)略3）企業(yè)聯(lián)盟 218。補(bǔ)償貿(mào)易218。企業(yè)向國(guó)外技術(shù)授權(quán) 1）許可貿(mào)易 2）特許經(jīng)營(yíng) 3）咨詢(xún)服務(wù)與技術(shù)協(xié)助 “三來(lái)一補(bǔ) ” 218。 二、國(guó)際化的模式選擇218。 218。（三）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主要?jiǎng)恿? 1）市場(chǎng)拉動(dòng)； 2）科技進(jìn)步。（一）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的被動(dòng)原因 1）顧客趨向國(guó)際化； 2）世界經(jīng)濟(jì)一體化和競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化； 3）本國(guó)政府的干預(yù)； 4）貿(mào)易壁壘的存在； 5）其他原因。為格蘭仕公司建立 BCG矩陣218。一家食品公司的 QSPM關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重 AS TAS AS TAS機(jī)會(huì)1．歐洲的統(tǒng)一2．消費(fèi)者在選購(gòu)商品時(shí)更加重視健康因素3．亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的上升4．對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng) 10％5．北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1．對(duì)食品的需求每年僅增長(zhǎng) 1％2． ConAgra’s Banquet電視食品以 ％的市場(chǎng)份額領(lǐng)先3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4．罐頭盒不能被生物降解5．美元的貶值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30續(xù)上表關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重 AS TAS AS TAS優(yōu)勢(shì)1．盈利增長(zhǎng) 30％2．新的北美分公司3．成功的新健康湯料4． Swanson電視食品的市場(chǎng)份額已增長(zhǎng)至 ％5．所有管理人員獎(jiǎng)金的 1／ 5是基于公司的整體業(yè)績(jī)6．生產(chǎn)能力利用 60％提高到 80％弱點(diǎn)1． Pepperidge農(nóng)場(chǎng)的銷(xiāo)售額下降了 7％2．企業(yè)重組花去了 3．公司在歐洲的經(jīng)營(yíng)正在虧損4．公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)展緩慢5．稅前盈利率為 804％，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計(jì).10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540440300240.400.40.200.4500.30.60020230400330.200.20.150.6000.45.450注： AS＝吸引力分?jǐn)?shù)； TAS＝吸引力總分?jǐn)?shù)。 IE矩陣舉例：一個(gè)有 4個(gè)分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營(yíng)及 IFE、 EFE評(píng)分情況如下： 分部 銷(xiāo)售 銷(xiāo)售百分比 盈利百分比盈利 IFE評(píng)分 EFE評(píng)分1234總計(jì)＄ 100 200 50 50 400255010010541205025205100IFE總加權(quán)評(píng)分強(qiáng)～ 中～ 弱～ 高～ 中～ EFE總加權(quán)評(píng)分注：圓圈的大小表示各分部銷(xiāo)售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%說(shuō)明：分部 3適合采用增長(zhǎng)和建立型戰(zhàn)略，分部 4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略5．大戰(zhàn)略矩陣（戰(zhàn)略群）市場(chǎng)緩慢發(fā)展市場(chǎng)迅速發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng) 競(jìng)爭(zhēng)地位弱⑴⑷⑶⑵① 集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)② 橫向一體化戰(zhàn)略③ 放棄戰(zhàn)略④ 清算戰(zhàn)略① 集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)② 縱向一體化戰(zhàn)略③ 同心多樣化戰(zhàn)略① 同心多樣化戰(zhàn)略② 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略③ 合資戰(zhàn)略① 同心多樣化戰(zhàn)略② 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略③ 放棄戰(zhàn)略④ 清算戰(zhàn)略 重要方法： 定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（ quantitative strategic planning matrix （ QSPM）） 步驟： ⑴ 左邊一列為關(guān)鍵的外部、內(nèi)部因素，各因素相應(yīng)賦有權(quán)重。FS競(jìng)爭(zhēng)型ESISCAFS（＋ 5，－ 1）公司在高速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)ESISCAFS（＋ 1，－ 2）公司在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)防御型（－ 1，－ 5）ESISCA（－ 5，－ 1）ESISCA公司在穩(wěn)定但負(fù)增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于十分不利的地位FS在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財(cái)務(wù)困難的公司FS 一個(gè)企業(yè)有各自自主經(jīng)營(yíng)的分公司和分部（利潤(rùn)中心），需業(yè)務(wù)組合。⑸ 將 X軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 X 軸上；將 Y軸的兩 個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 Y 軸上，標(biāo)出（ X， Y）坐標(biāo)。 *SO:定位戰(zhàn)略 ST\WO\WT: 途徑戰(zhàn)略 一個(gè)經(jīng)營(yíng)良好的公司的 SWOT 矩陣： （見(jiàn)后表）優(yōu)勢(shì) —S1．流動(dòng)比率增長(zhǎng)到 2．盈利率上長(zhǎng)到 3．員工士氣高昂4．擁有新的計(jì)算機(jī)信息5．市場(chǎng)份額提高到 24%弱點(diǎn) —W1．法律訴訟尚未了結(jié)2．工廠(chǎng)設(shè)備利用率已下降到 74%3．缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4．研究開(kāi)發(fā)支出增加了 31%5．對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的激勵(lì)不夠有效機(jī)會(huì) —O1．西歐的聯(lián)合2．用戶(hù)選購(gòu)商品時(shí)對(duì)健康 因素的關(guān)切3．亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起4．對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng) 10％5．美國(guó)與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1． 收購(gòu)歐洲的食品公司（ S S O1）2．在墨西哥建生產(chǎn)廠(chǎng)（ S S O5）3．開(kāi)發(fā)新的健康湯料（ S O2）4．組建在亞洲銷(xiāo)售湯料的合資企業(yè)（ S S O3）WO 戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷(xiāo)售湯料的合資企業(yè)（ W3 、 O1）2．開(kāi)發(fā)新的 Pepperidge Farm產(chǎn)品（ W1 、 O O4）威脅 —T1．食品銷(xiāo)售收入每年僅增長(zhǎng)1%2． ConAgra’s Banquet牌電視食品以 % 的市場(chǎng)份額居于領(lǐng)先地位3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開(kāi)發(fā)新的微波爐加熱電視食品（ S S T2）2．開(kāi)發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（ S T4）WT 戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營(yíng)利業(yè)務(wù)（ W3 、T T5）2．多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入非湯料食品市場(chǎng)（ W5 、 T1）步 驟⑴ 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）的一組變量。按戰(zhàn)略空間 國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略外部因素分析（ EFE）矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析 (CPM)矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（ IEF）矩陣階段 Ⅱ ：匹配階段階段 Ⅰ ：信息輸入階段優(yōu)勢(shì) — 弱點(diǎn) — 機(jī)會(huì)— 威脅（ SWOT ）矩陣戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)（ SPACE）矩陣波士頓咨詢(xún)集團(tuán)（ BCG）矩陣內(nèi)部 — 外部（ IE）矩陣大戰(zhàn)略 矩陣階段 Ⅲ ：決策階段定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM）第二節(jié) 綜合的戰(zhàn)略制定框架一．匹配階段 戰(zhàn)略可定義為將企業(yè)內(nèi)部資源與技能等要素與由外部因素造成的機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行匹配。 在雙重結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，建立 6個(gè)大 部，大部戰(zhàn)略計(jì)劃 消費(fèi)品與服務(wù)； 工業(yè)品和零部件； 動(dòng)力系統(tǒng)； 國(guó)際部； 技術(shù)系統(tǒng)與材料； 猶他國(guó)際公司 最高辦公室 —— 全公司的戰(zhàn)略計(jì)劃 “不是第一，就是第二 ”戰(zhàn)略 第四階段： 1990年代以來(lái)，新服務(wù)戰(zhàn)略 資本服務(wù)公司 ——“ 核電廠(chǎng) ” 327億美元， “財(cái)富 500強(qiáng) ”的第 20位。 二．增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（擴(kuò)張戰(zhàn)略） 1．實(shí)施類(lèi)型（ 1）內(nèi)生增長(zhǎng)型 多樣化（多角化）戰(zhàn)略 (多樣化壓力 /機(jī)會(huì) )市場(chǎng)滲透 —— 提高占有率市場(chǎng)開(kāi)發(fā) —— 開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)產(chǎn)品擴(kuò)展 —— 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品圓心多樣化水平多樣化復(fù)合多樣化密集型戰(zhàn)略 （ 2）外生增長(zhǎng)型（一體化戰(zhàn)略）橫向一體化：同行 “桂林仔 ” 縱向一體化：前向 銷(xiāo)售商 后向 供應(yīng)商 “德隆 ”加速擴(kuò)張獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)激發(fā)企業(yè)活力優(yōu)點(diǎn)2．利弊盲目發(fā)展可能降低企業(yè)素質(zhì)只重視外延擴(kuò)張，忽略?xún)?nèi)部挖潛酒企業(yè)缺點(diǎn)宏觀景氣，行業(yè)前景好有充足的擴(kuò)張資源具有擴(kuò)張的勇氣3．適用情況[案例 ]GE保持長(zhǎng)期發(fā)展的秘訣 通用電氣公司擁有員工近 40萬(wàn)人，制造、銷(xiāo)售和維修的產(chǎn)品約 13萬(wàn)種，其中包括核反應(yīng)堆、飛機(jī)引擎、醫(yī)療器械、塑料和家用電器等，業(yè)務(wù)范圍遍及 100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 1980年代退出北美市場(chǎng)；218。 菲亞特公司是意大利境內(nèi)最大的私營(yíng)企業(yè)；218。宣讀，評(píng)出最佳的使命書(shū)。決策樹(shù)法218。時(shí)間序列法218?？蓹z驗(yàn)性： 具體明確，盡可能定量218。戰(zhàn)略則是為達(dá)到長(zhǎng)期（ 3~5年）目標(biāo)而采取的行動(dòng)。 遠(yuǎn)景與使命聯(lián)想的使命： “ 四為 ”l 為客戶(hù)：提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩；l 為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步 。注意：用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的和珍視的永遠(yuǎn)不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)他們的功用。二．企業(yè)使命定位與描述1．企業(yè)使命的定位： 為企業(yè)發(fā)展指明方向，是企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的前提和行動(dòng)基礎(chǔ)。企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向218。2）使命定位：滿(mǎn)足人們自動(dòng)化工作與生活的需要。 —— 彼得 對(duì)格蘭仕公司進(jìn)行財(cái)務(wù)比率分析218。管理信息系統(tǒng) (MIS)218。企業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)力 (分析 )市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力 (分析 )財(cái)務(wù)管理和現(xiàn)狀 (分析 )企業(yè)管理組織現(xiàn)狀 (分析 )其他因素（生產(chǎn)管理、企業(yè)文化等） (分析 )內(nèi)部分析因素1．企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)力分析建立地點(diǎn) 自然條件與社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件經(jīng)營(yíng)任務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、計(jì)劃內(nèi)、外部條件資金能力設(shè)備能力技術(shù)能力組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)者員工隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)企 業(yè)企業(yè)素質(zhì)的分析框架圖經(jīng)營(yíng)力內(nèi)涵示意圖企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理銷(xiāo)售管理生產(chǎn)管理物資管理勞動(dòng)管理設(shè)備管理財(cái)務(wù)管理安全保護(hù)信息管理經(jīng)營(yíng)決策市場(chǎng)決策生產(chǎn)決策物資決策人事勞務(wù)決 策財(cái)務(wù)決策資金決策建設(shè)決策經(jīng)營(yíng)環(huán)境組織職