【正文】 在實(shí)際工作中，公平是企業(yè)處理員工問(wèn)題的一個(gè)既關(guān)。法 約爾提倡在管理員工時(shí)，應(yīng)考慮他們希望公平和平等的待遇，企業(yè)管理者要努力地把公平灌輸?shù)浇M織的等級(jí)鏈的各級(jí)員工中去。在下一講關(guān)于職務(wù)分析中，還將深入地探討這個(gè)問(wèn)題。一旦企業(yè)建立了組織機(jī)構(gòu)并確定了工作任務(wù)，下一步就是選擇合適的人到合適的工作崗位，這個(gè)道理看似簡(jiǎn)單，在實(shí)際中卻被屢屢打亂。問(wèn)題的關(guān)鍵是每個(gè)人是否在他應(yīng)該 待的位置上。把這種秩序放在企業(yè)中，就是每一個(gè)人都有一個(gè)位置，每一個(gè)人都在他合適的位置上。創(chuàng)立任何制度，都是為了排除人的因素對(duì)正常生產(chǎn)、生活的干擾，但制度是死的，人是活的，離開(kāi)等級(jí)鏈?zhǔn)清e(cuò)誤的，但對(duì)臨時(shí)出現(xiàn)的意外、制度之外的情況盲目的堅(jiān)持等級(jí)鏈的流程也是不可取的。企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的保證首先是企業(yè)權(quán)利、責(zé)任的等級(jí)鏈的嚴(yán)格執(zhí)行。首先，中國(guó)目前的企業(yè)，基礎(chǔ)管理的環(huán)節(jié)最薄弱，程序化工作可以強(qiáng)化企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作。 組織中等級(jí)鏈的建立中有一對(duì)矛盾，即怎樣堅(jiān)持統(tǒng)一原則又保證信息的迅速傳遞。 9. 等級(jí)鏈 等級(jí)鏈?zhǔn)菑淖罡叩阶畹皖I(lǐng)導(dǎo)人的系列權(quán)力流程，權(quán)力是依靠鏈條中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行傳遞的，這個(gè)流程既受企業(yè)中傳遞需要的支配，又受統(tǒng)一原則的支配。需要強(qiáng)調(diào)的是，組織發(fā)展、做大的趨勢(shì)是不斷分權(quán)，但分權(quán)的進(jìn)度不應(yīng)是說(shuō)干就干，要有必要的準(zhǔn)備，否則盲目的放權(quán)的結(jié)果是事與愿違。 在法約爾看來(lái)，組織設(shè)計(jì)時(shí)，集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)簡(jiǎn)單的尺度問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)設(shè)法找到適合自己的集權(quán)和分權(quán)的尺度。 8. 集權(quán) 像勞動(dòng)分工一樣，集權(quán)也屬于組織的正常情況，集權(quán)本身不能說(shuō)明管理的好壞。 用于支付工人工資的基本方式有： (1) 計(jì)時(shí)工資； (2) 計(jì)件工資； (3) 浮動(dòng)工資。員工工資取決于生活費(fèi)用、市場(chǎng)的人員供給情況、經(jīng)營(yíng)條件、企業(yè)的利潤(rùn)等因素。組織與這種屢禁不止的現(xiàn)象作斗 爭(zhēng)的有效手段，就是領(lǐng)導(dǎo)人的堅(jiān)定無(wú)私及行之有效的監(jiān)督舉報(bào)系統(tǒng)。貪婪、自私、無(wú)知、懦弱、懶惰、沖動(dòng)等人類(lèi)的弱點(diǎn)都是引發(fā)企業(yè)中的人違背這個(gè)人人皆懂的原則的理由。當(dāng)然，公司的規(guī)模大到一定程度，在高層管理人員中間設(shè)置副手是必需的，但對(duì)那些一個(gè)部門(mén)統(tǒng)共 6 個(gè)人，卻有 1 個(gè)主管， 3 個(gè)副主管， 2 個(gè)兵的企業(yè)，無(wú)論如何它的組織設(shè)計(jì)都是有悖統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則的。雖然在討論的時(shí)候人越多越好，那樣才能集思廣益，所謂三個(gè)臭皮匠賽過(guò)一個(gè)諸葛亮。一個(gè)人有一個(gè)腦袋可以保證行動(dòng)正常，一個(gè)人有兩個(gè)或兩個(gè)以上的腦袋就是怪物了。雙重領(lǐng)導(dǎo)在有些企業(yè)十分常見(jiàn)，原因是： (1) 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，工作流程重合，工作內(nèi)容重復(fù)； (2) 管理者沒(méi)有明確自己的職責(zé)范圍，以自我為中心，缺乏現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)與常識(shí)； (3) 個(gè)人私利作祟，為了維護(hù)形形色色的個(gè)人需要，明知不該為而強(qiáng)為，硬性插手其他人的職責(zé)范圍，干預(yù)自己不該管的人或事。 4. 統(tǒng)一指揮 組織內(nèi)的任何工作都應(yīng)該只有一個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)雇員只接受一個(gè)直接上級(jí)的指揮。現(xiàn)今的紀(jì)律制定更多的是傾向于勞資雙方的共同諒解，管理者考慮給員工以更大的尊重，并且高層管理者和基層員工一樣都置于紀(jì)律的約束下。 紀(jì)律是管理者造就的，在法約爾時(shí)期，管理者造就的企業(yè)紀(jì)律和今天造就的企業(yè)紀(jì)律的方式有一個(gè)變化。法約爾認(rèn)為紀(jì)律應(yīng)該包括兩部分：企業(yè)各方人員對(duì)紀(jì)律的態(tài)度和紀(jì)律的 執(zhí)行情況。假如組織結(jié)構(gòu)像一張網(wǎng)的話(huà)，責(zé)、權(quán)、事、利的四合一就是這張網(wǎng)的網(wǎng)結(jié)，責(zé)、權(quán)、事、利錯(cuò)位了，這張網(wǎng)就名存實(shí)亡了?！? 職責(zé)是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的自然結(jié)果和必要補(bǔ)充，凡是行使權(quán)力的地方就有職責(zé)。許多管理人員，在身處高位之后，要防止掉進(jìn)權(quán)力的陷阱，一味的靠組織的力量進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，甚至貪戀權(quán)力，最終會(huì)導(dǎo)致喪失尊嚴(yán)。沒(méi)有尊敬的尊嚴(yán)在離開(kāi)組織之后會(huì)轉(zhuǎn)化成為空虛和無(wú)奈。法約爾把管理者的權(quán)力分成兩類(lèi)：一類(lèi)是由管理者的組織位置賦予的正式權(quán)力，另一類(lèi)是由管理者的個(gè)人智慧、博學(xué)、經(jīng)驗(yàn)、精神道德等個(gè)人的品質(zhì)和素 質(zhì)所帶給管理者的個(gè)人魅力，即權(quán)威。 另外，企業(yè)的勞動(dòng)分工常常受到提高效率之外的影響，如職稱(chēng)評(píng)定、工資構(gòu)成、發(fā)展機(jī)會(huì)等都會(huì)影響到職工對(duì)企業(yè)分工的態(tài)度。但是，勞動(dòng)分工也有一定的限度，經(jīng)驗(yàn)和分寸感會(huì)告訴我們不可超越這些限度 。 1. 勞動(dòng)分工 勞動(dòng)分工可以在減少培訓(xùn)投入的情況下，提高員工工作的熟練程度和準(zhǔn)確度，它是目前所能想到的在工業(yè)企業(yè)集合多數(shù)人共同工作時(shí)，建立彼此的配合并提高效率的最有效手段。早在 1916 年歐洲的古典管理大師亨利在不影響組織內(nèi)聚力的前提下，允許多種價(jià)值觀存在，尤其對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，跨國(guó)文化的處理就顯示出這個(gè)企業(yè)的彈性如何。組織通過(guò)有意識(shí)的混合管理風(fēng)格和各種文化，變得更加開(kāi)放。這樣一來(lái)，一方面員工可以通過(guò)職務(wù)邊界的滲透形成合作的團(tuán)隊(duì)環(huán)境；另一方面，保證組織在市場(chǎng)需要時(shí)，人 員的供給靈活而豐足。員工不再是機(jī)械服從的有腿機(jī)器，而是可以無(wú)限開(kāi)發(fā)的有腿資源。各部門(mén)之間互相依賴(lài)，在關(guān)鍵技術(shù)上互相配合，共享組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的組織仿佛太陽(yáng)系，關(guān)鍵部門(mén)是太陽(yáng)，其他部門(mén)是行星，圍著太陽(yáng)轉(zhuǎn)。這些新的組織特征迫使一些處于領(lǐng)先地位的企業(yè)開(kāi)始考慮怎樣給組織增加一些彈性。彈性的、富于智慧的新型組織開(kāi)始嶄露頭角。在組織中，如果每個(gè)人都把自己擺在關(guān)鍵崗位的位置，各部門(mén)都強(qiáng)調(diào)本部門(mén)對(duì)企業(yè)的作用時(shí)，企業(yè)的效率犧牲在內(nèi) 耗上，企業(yè)的目標(biāo)會(huì)在一片爭(zhēng)執(zhí)中成為鏡中花。明確關(guān)鍵部門(mén)的原因是保證企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合。 2. 明確關(guān)鍵部門(mén) 盡管企業(yè)的各個(gè)流程圖 和崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)都清楚的告訴員工企業(yè)的機(jī)構(gòu)是怎樣排列的，但有一個(gè)重要的內(nèi)容是這些文件里沒(méi)有說(shuō)清的，每個(gè)部門(mén)的重要性有多大？相同等級(jí)的組織機(jī)構(gòu)在完成組織目標(biāo)時(shí)起的作用不一樣。企業(yè)獲得成功的辦法不是繼續(xù)做正在做的事，而是思索什么是本企業(yè)應(yīng)該做的事。建立一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，或?qū)εf的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革時(shí)，應(yīng)當(dāng)搞清楚企業(yè)的目標(biāo)是什么？企業(yè)打算解決什么問(wèn)題。 (一 ) 組織設(shè)計(jì)的幾點(diǎn)考慮 1. 組織目標(biāo) 組織機(jī)構(gòu)服從于目標(biāo)。同時(shí)還要聲明的是，組織結(jié)構(gòu)不能創(chuàng)造生命，只能支撐生命。花開(kāi)的越大越鮮艷，花莖就需要越粗壯、越通暢。 《中國(guó)企業(yè)報(bào)》 20xx 年 4 月 24 日 思考題 1. 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？ 2. 企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容有哪些？其中哪一個(gè)是核心？為什么？ 3. 以案例中的董事長(zhǎng)為典范，思考領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的職責(zé)。企業(yè)戰(zhàn)略家作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策核心，就是這個(gè)核心能力的總設(shè)計(jì)師和積極推進(jìn)者。現(xiàn)在華立的銷(xiāo)售規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了 億元，同比增長(zhǎng)翻了一番，利潤(rùn)增長(zhǎng)了 3 倍，核心產(chǎn)品電能表的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá) 33%以上，已連續(xù) 7 年位居全國(guó)行業(yè)首位，企業(yè)突現(xiàn)出了核心化成長(zhǎng)型企業(yè)的典型特征。去年是華立歷史上 發(fā)展最好的年份之一，不僅主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)成倍增長(zhǎng)，而且一些重大步驟的順利實(shí)施也為未來(lái)奠定了良好的成長(zhǎng)基礎(chǔ)。 比較而言，企業(yè)戰(zhàn)略家更多地關(guān)注未來(lái)。但對(duì)一個(gè)高素質(zhì)企業(yè)，特別是志在成為“跨國(guó)企業(yè)”、“百年老店”的未來(lái)企業(yè)來(lái)說(shuō)，塑造獨(dú)特的企業(yè)文化是一項(xiàng)不可忽視的重要工程。 企業(yè)戰(zhàn)略家必須塑造獨(dú)特的 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念。這里所說(shuō)的制度，是指決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和產(chǎn)權(quán)、運(yùn)營(yíng)方面的帶有根本性的制度。在倡導(dǎo)積極的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的同時(shí)，做好企業(yè)的制度性安排十分重要。在即將跨入 WTO 門(mén)檻之際，我們提出了華立 21 世紀(jì)第一個(gè) 10 年的發(fā)展戰(zhàn)略，即技 術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略，并提出具體的目標(biāo)。在這種情況下，董事長(zhǎng)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的主要制定者，必須要有跳出企業(yè)看企業(yè)的戰(zhàn)略眼光，要能看到行業(yè)、整個(gè)工業(yè)、整個(gè)世界的發(fā)展趨勢(shì)。 企業(yè)戰(zhàn)略家必須要有良好的大局觀。 董事長(zhǎng)之本是企業(yè)戰(zhàn)略家，他們更多地考慮的是關(guān)乎企業(yè)全局大事的未來(lái)發(fā)展，這是企業(yè)發(fā)展到一定階段的客觀要求。“以人為本”具有兩層含義：一層是在企業(yè)資源配置中真正把人力資源放在核心樞紐地位，使人力資源配置在企業(yè)層次上達(dá)到最優(yōu)；第二層是企業(yè)里每個(gè)“人”也都有自己的“本”，這個(gè)“本”的準(zhǔn)確定位，使自己的能力與本職工作相適應(yīng)，使人力資源配置在個(gè)人層次上達(dá)到最優(yōu)。這里的“誘惑”是指各種投資機(jī)會(huì)的誘惑，在這一點(diǎn)上，柳傳志總裁也是一位模范。任何一項(xiàng)投資，特別是大的投資，決不可能一帆風(fēng)順，因此，必須要有堅(jiān)強(qiáng)的意志，才能抓好投資項(xiàng)目，成就一番事業(yè)。即要保證質(zhì)量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步落實(shí)，一抓到底。即項(xiàng)目一旦上馬，就要“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，在保證質(zhì)量的前提下速戰(zhàn)速?zèng)Q，防止出現(xiàn)“胡子工程”和“老太婆工 程”。草率決策當(dāng)然要防止，但是，久拖不決，也會(huì)貽誤商機(jī)。 7. 時(shí)機(jī)要準(zhǔn)。 6. 資源要實(shí)。因?yàn)閼?zhàn)略設(shè)計(jì)是著眼于未來(lái)的，著眼于大局的，因此，就不可能過(guò)細(xì)，也沒(méi)有必要追求過(guò)細(xì)。這里的“設(shè)計(jì)”是指投資項(xiàng)目的“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”，而不是指投資項(xiàng)目的“工程設(shè)計(jì)”。否則當(dāng)項(xiàng)目投產(chǎn)后，生產(chǎn)出的產(chǎn)品就有可能是“大路貨”，甚至是“過(guò)時(shí)貨”。 4. 起點(diǎn)要高。 3. 方向要專(zhuān)。 2. 視野要寬。那么，企業(yè)投資應(yīng)堅(jiān)持哪些原則呢？ （三） 企業(yè)投資十項(xiàng)原則 1. 眼光要遠(yuǎn)。 綜上可見(jiàn)，不管是從正面還是從反面來(lái)說(shuō)，投資戰(zhàn)略都處于研究目標(biāo)的核心地位。 2. 從反面講， 如果一個(gè)企業(yè)的投資決策錯(cuò)了，這個(gè)企業(yè)就肯定要垮臺(tái)， 這是無(wú)須多加說(shuō)明的真理。所以，投資是企業(yè)成功的必要條件，但不是充分條件，只有首先做好投資決策，同時(shí)抓好其他方面的工作，才有可能真正把企業(yè)搞好。當(dāng)然，這并不是說(shuō)，只要企業(yè)的投資決策正確，就一定能夠取得好的效益。 1. 從正面講， 一個(gè)企業(yè)如果有好的效益，首先是因?yàn)樗耐顿Y決策正確。這對(duì)所有企業(yè)，特別是高科技企業(yè)有重要的參考價(jià)值?！? 陳惠湘著：《聯(lián)想為什么》，北京大學(xué)出版社 1997 年，第 6 頁(yè)。柳傳志總裁在會(huì)上闡述聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)時(shí)說(shuō)：“我們想做一個(gè)長(zhǎng)久性的公司，要做百年老字號(hào)，不急于一下子很出名，利潤(rùn)很高，然后很快就垮了，這是第一條最重要的目標(biāo)；第二是我們要做一個(gè)有規(guī)模的公司，要有國(guó)際性的市場(chǎng)地位；第三是要做一個(gè)高技術(shù)的公司，不想什么賺錢(qián)做什么。同是一項(xiàng)投資，抓住了時(shí)機(jī)就能賺錢(qián)，貽誤了時(shí)機(jī)就必?cái)o(wú)疑，這樣的實(shí)例比比皆是?！? “機(jī)不可失，時(shí)不再來(lái)。但對(duì)少數(shù)資本實(shí)力雄厚的投資者來(lái)說(shuō)，也不盡如此。 圖 2 2 企業(yè)投資戰(zhàn)略圖 3. 投資方式 圖 2 2 中提出的兩種投資方式，企業(yè)都可以采用。對(duì)于那些立志要成大業(yè)、做國(guó)際大公司的企業(yè)而言，必須要把自己的地區(qū)戰(zhàn)略定位在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)上，決不能只在國(guó)內(nèi)的小圈子里稱(chēng)王稱(chēng)霸。對(duì)投資回報(bào)的時(shí)間要求不同 ，在一個(gè)行業(yè)干的時(shí)間長(zhǎng)短不同，就必然會(huì)作出不同的投資選擇，從而呈現(xiàn)出不同的投資態(tài)勢(shì)。 其四就是確定壽命。 其三就是確定規(guī)模。 其次是選擇產(chǎn)品或服務(wù)。那么，投資戰(zhàn)略主要包括哪些內(nèi)容？投資戰(zhàn)略為什么是研究?jī)?nèi)容的核心？怎樣才能搞好投資呢？ （一） 企業(yè)投資戰(zhàn)略的主要內(nèi)容 1. 投資方向 首先是選擇產(chǎn)業(yè)與行業(yè)。因?yàn)?，?duì)企業(yè)來(lái)講，任何戰(zhàn)略都是以投資為前提、以投資為基礎(chǔ)、以投資為起點(diǎn)的，其他戰(zhàn)略都是由投資派生出來(lái)的。 三、 企業(yè)戰(zhàn)略管理研究?jī)?nèi)容的核心 在企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容中，各部分的地位是否是平起平坐的呢？不是的。 6. 戰(zhàn)略變革 企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，一般應(yīng)當(dāng)保持相對(duì)穩(wěn)定，但這并不是說(shuō)它就永遠(yuǎn)不變 —— 在某些情況下，企業(yè)戰(zhàn)略也必須適時(shí)進(jìn)行變革。因此要想保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施，就必須加強(qiáng)戰(zhàn)略調(diào)控。資源配置中需要解決的突出矛盾有三個(gè)：一是多與少的矛盾；二是先與后的矛盾；三是緊與緩的矛盾。 4. 資源戰(zhàn)略 資源戰(zhàn)略就是企業(yè)為保證其投資戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化配置的總體謀劃?！钡牵瑥膶?shí)踐的頻率來(lái)看，“與對(duì)手直接競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略則是頻率最高的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在這三類(lèi)戰(zhàn)略中，“與對(duì)手不戰(zhàn)而勝”的戰(zhàn)略是最高明、最理想的戰(zhàn)略。 3. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)在其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)域中，如何同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)取勝的戰(zhàn)略。它是企業(yè)依據(jù)自身資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)對(duì)外界環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅的能動(dòng)反映的具體體現(xiàn)。所以，投資戰(zhàn)略應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的首要目標(biāo)。這一戰(zhàn)略的正確與否，直接決定著企業(yè)的命運(yùn)。目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派是從廣義上來(lái)理解經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的，它既包括確定企業(yè)的長(zhǎng)期目的和目標(biāo)，又包括目的和目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程。該學(xué)派的代表人物還有美國(guó)的錢(qián)德勒，其主要代表作為《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》。他指出：戰(zhàn)略是由目標(biāo)、意志和目的以及為達(dá)到這些目的而制定的方針、計(jì)劃所構(gòu)成的一種模式。 3. 目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派 目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點(diǎn)是：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主題是確定和實(shí)施企業(yè)的長(zhǎng)期目的和目標(biāo)。他特別強(qiáng)調(diào)“組織 —— 戰(zhàn)略 —— 環(huán)境”這三者的協(xié)調(diào)一致和相互適應(yīng)。該學(xué)派的主要代表人物是美國(guó)教授、著名管理專(zhuān)家安索夫，其主