【正文】 努弗特由盛怒轉(zhuǎn)為折服，他說：未來是屬于年輕人的，工廠就叫蘇爾澤兄弟公司吧。可兄弟倆背著父親定購了德國化鐵爐，并且生產(chǎn)了全新的產(chǎn)品，質(zhì)量與以前相比頓見云泥之別。但兄弟倆堅(jiān)持要購買國外的化鐵爐，取代以前作坊中的熔爐。努弗特之所以把自己的名字摒棄于公司名稱之外，還有一段小插曲。1834年，他們?cè)诜比A的蘇黎士開辦了鑄鐵廠，并將其命名為蘇爾澤兄弟公司。薩洛蒙則在德國慕尼黑的一家鑄造廠當(dāng)學(xué)徒， 在兩個(gè)兒子苦心鉆研國外技術(shù)的同時(shí)，父親蘇爾澤 蘇爾澤倆兄弟分別奔赴不同的國家，這樣能夠更多地學(xué)到國外的先進(jìn)技術(shù)。努弗特認(rèn)定鑄鐵是未來的潮流。因?yàn)殍F制的紡織機(jī)和其他工業(yè)設(shè)備更廉價(jià)，所以德國、法國、英國的鑄鐵工廠正不斷涌現(xiàn)出來。 蘇爾澤這兄弟倆一個(gè)與父親同名、一個(gè)與祖父同名，蘇爾澤蘇爾澤出生；1809年，次子薩洛蒙 1806年，蘇爾澤努弗特的長子約翰她定下了蘇爾澤家族的員工政策：讓工人在這里得到比任何地方都好的照顧。 丈夫負(fù)責(zé)制造業(yè)務(wù)，妻子凱瑟琳納后來，一些外國的鹽商向蘇爾澤努弗特接到父親客死洛林的噩耗。努弗特（根據(jù)瑞士風(fēng)俗，男人結(jié)婚后要在名字后面綴上妻子的姓氏）。雅各布 但是拿破侖戰(zhàn)爭(zhēng)的爆發(fā)令蘇爾澤心灰意冷，從1798～1799年，瑞士變成了俄國、奧地利、法國鏖兵的戰(zhàn)場(chǎng)，溫特圖爾駐滿了軍隊(duì)，生意全部癱瘓了。雅各布結(jié)果，蘇爾澤的產(chǎn)品種類豐富起來了，陸續(xù)增加了工業(yè)配件、采礦工具和鹽業(yè)制造設(shè)備等新業(yè)務(wù)。后來，他又添置了一臺(tái)鏇床，用木頭、牛角、生鐵和黃銅加工成工藝品，其精的技藝招來了眾多顧客。蘇爾澤決心用高超的技藝彌補(bǔ)劣勢(shì)。蘇爾澤家族的事業(yè)就從一間簡(jiǎn)陋的棚屋蹣跚起步了。實(shí)際上，他們是想保護(hù)當(dāng)?shù)匾延械你~藝作坊，使其免遭競(jìng)爭(zhēng)之苦。 23歲那年，學(xué)成手藝的蘇爾澤重返故鄉(xiāng)溫特圖爾，打算建一座黃銅作坊。年輕的蘇爾澤一下子就被作坊中的景象吸引住了：熊熊的爐火悅耳的敲擊、精美的銅器，歡樂的工匠，這一切遠(yuǎn)比蕭穆莊嚴(yán)的教堂更令蘇爾澤向往。長大后，蘇爾澤進(jìn)入神學(xué)院學(xué)習(xí)，后來被派往蘇黎士湖附近的一個(gè)教區(qū)任牧師。 1751年，溫特圖爾一間大車庫的老板喜得貴子，他給孩子起名為薩洛蒙于是，居民們就在河故道上建起了許多棚屋。蘇爾澤兄弟公司不僅向國外出口成品，而且在全球各地廣建生產(chǎn)基地。蘇爾澤兄弟公司的創(chuàng)業(yè)者和繼承者，都具有堅(jiān)強(qiáng)的毅力和機(jī)智的頭腦。 個(gè)性特點(diǎn)壓力模型案 例蘇爾澤兄弟公司 瑞士的蘇爾澤弟公司最有名的產(chǎn)品當(dāng)屬內(nèi)燃機(jī)和紡織機(jī)械。 家庭問題 缺勤 工作滿意度降低體驗(yàn)到的壓力行為癥狀 焦慮 組織領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 人際關(guān)系要求 任務(wù)要求 政治的不確定性 敵意感環(huán)境因素 社會(huì)支持 個(gè)人認(rèn)知 高血壓6 工作壓力的來源及后果 潛在的壓力源 結(jié)果生理癥狀 推動(dòng)建設(shè) 調(diào)查反饋 參與13 組織發(fā)展的干預(yù)措施 權(quán)力均等 尊重人 系統(tǒng)思考11 組織發(fā)展：建立在人本主義的民主價(jià)值管基礎(chǔ)上的有計(jì)劃變革的干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。 建立共同的愿景 自我超越： 競(jìng)爭(zhēng) 學(xué)習(xí)性組織是解決傳統(tǒng)組織固有問題的良方： 單環(huán)學(xué)習(xí)：發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，改正過程依賴于過去的常規(guī)程序和當(dāng)前的政策。 在創(chuàng)新組織中，部門之間的溝通密切。 創(chuàng)新和長時(shí)間的任期有關(guān)9 創(chuàng)新源： 強(qiáng)制6 推行組織變革的方法 勒溫的3步模型解 凍重新解凍移 動(dòng)7 活動(dòng)研究 診斷 分析反饋行動(dòng) 評(píng)價(jià)8 90年代管理中關(guān)鍵的變革問題 創(chuàng)新(Innovation):是指以發(fā)明或改進(jìn)一項(xiàng)產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新觀點(diǎn)。 談判 參與 對(duì)已有的資源分配的威脅5 變革阻力的克服 對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅 有效的變革點(diǎn) 選擇性信息加工 組織阻力 經(jīng)濟(jì)因素 習(xí)慣 物理環(huán)境變革 結(jié)構(gòu)變革 涉及到重新建構(gòu)組織以及組織所處環(huán)境的觀念。 改變員工的行為 第一層次的變換(firstorderchange): 是線性連續(xù)的，組織成員在世界觀方面的改變或在組織如何提高功能方面沒有根本的改變。 世界政治14 有計(jì)劃變革的目標(biāo)： 競(jìng)爭(zhēng) 技術(shù)13 組織的變革與發(fā)展變革的動(dòng)力 高層管理人員 兼并和收購的障礙12 創(chuàng)造與維系組織文化? 組織文化的源頭：組織的創(chuàng)始人? 保持組織文化的活力 變革的障礙11 作為束縛的文化 不應(yīng)忽視文化，特別是強(qiáng)文化對(duì)組織有效性潛在的負(fù)面作用。（4）它有助于增強(qiáng)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性。（2）它表達(dá)了組織成員對(duì)組織的一種認(rèn)同感。 亞文化(subculture)7 強(qiáng)文化與弱文化8 文化與正規(guī)化 組織文化與民族文化10 文化的作用是什么 文化的功能（1）它起著分界線的作用。 堡壘型9 文化是一描述性詞語10 組織具有統(tǒng)一的文化嗎 俱樂部型3 組織文化的特征8 文化的類型 工作擴(kuò)大化(Jobenlargement)個(gè)人與工作結(jié)果核心工作維度關(guān)鍵的心理狀態(tài) 技能多樣性 任務(wù)同一性 對(duì)工作意義的經(jīng)歷 任務(wù)重要性員工的積極性高 工作自主性 對(duì)工作結(jié)果的高質(zhì)量的工作績(jī)效責(zé)任的經(jīng)歷 對(duì)工作的滿意 工作反饋 對(duì)工作獲得世紀(jì) 低缺勤和流動(dòng)率 結(jié)果的認(rèn)識(shí)員工成長需要強(qiáng)度 工作特性模型3 激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)(Motovatingpotentialscore,MPS)的計(jì)算 激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù) 技能多樣性＋任務(wù)同一性＋任務(wù)重要性 =－－－－－－－－－－－－－－－－－－－x自主性x反饋 (MPS) 34 工作的重新設(shè)計(jì) 工人過時(shí)2 工作設(shè)計(jì) 工作任務(wù)特性理論:工作可以用5個(gè)核心任務(wù)維度來描述技能多樣性(skillvariety)任務(wù)同一性(taskidenty)任務(wù)重要性(taskSig)工作自主性(autonomy)工作反饋(feedback)表示工作對(duì)不同類型活動(dòng)的需求程度，以及由此決定的對(duì)員工所應(yīng)具備技藝和才干的要求的多樣性程度。 再造工程關(guān)鍵要素（1）找出組織的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)（2）評(píng)估核心的生產(chǎn)過程（3）進(jìn)行橫向組織設(shè)計(jì) 全面質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)過程、 技術(shù) 戰(zhàn)略：創(chuàng)新、成本最小化、模仿 分權(quán)化 信息自由流通 多功能的團(tuán)隊(duì) 集權(quán)化 明確的命令鏈 高度專門化 無邊界組織 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：在組織的各種活動(dòng)比較復(fù)雜，又相互依存時(shí)，它有助于各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)；便于專家的高效配置。工業(yè)專門化導(dǎo)致了各個(gè)分部門之間的沖突，職能部門的目標(biāo)有時(shí)會(huì)凌駕于組織的整體目標(biāo)之上。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)就在于它的簡(jiǎn)單。指組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。命令統(tǒng)一性（unityofmand）主管可以有效地指導(dǎo)幾個(gè)下屬。是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰向誰匯報(bào)工作。職能性部門化通過把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個(gè)部門中，來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2 管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：(1)工業(yè)專門化(workspecialization)：(2)部門化(departmentalization):(3)命令鏈(chainofmand)）(4)控制跨度（spanofcontrol）(5)集權(quán)與分權(quán)（centralization）(6)正規(guī)化（formalization）組織把規(guī)則任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。 任務(wù)不確定性（taskuncertainty） 相互依賴性使用各種方法的代價(jià)其中關(guān)鍵的概念協(xié)作貫穿所有因素中。 過于自信（2）個(gè)性特質(zhì)在談判中的作用；（3）文化差異對(duì)談判風(fēng)格的影響；（4）啟用第三方幫助解決差異。 信息的可得性 固定與調(diào)整 非理性地增加投入6 沖突的過程 階段I：潛在的對(duì)立和不一致? 溝通? 結(jié)構(gòu)? 個(gè)人因素 階段II：認(rèn)知和個(gè)性化? 認(rèn)識(shí)到的沖突（perceivedconflict）? 情感上的沖突（feltconflict） 階段III：行為意向? 行為意向（intentions）? 競(jìng)爭(zhēng)（peting）? 協(xié)作（collaborating）? 回避（avoiding）? 遷就（acmodating）? 折衷（promising）階段IV：行為階段V：結(jié)果? 功能正常的結(jié)果? 功能失調(diào)的結(jié)果? 激發(fā)功能正常的沖突7 談判（negotiation):雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對(duì)他們的交換比率達(dá)成協(xié)議的過程。13 防御性行為 回避行為:服從,推卸責(zé)任,裝聾作啞、物化人格、拖延和掩飾、?；ㄕ? 避免責(zé)備:緩沖,安全行事,辯解, 找替罪羊,歪曲,增加承諾 避免變革:抵制變革、保衛(wèi)領(lǐng)地XI沖突、談判和群體間行為1 沖突的定義 沖突（conflict）為一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。 自私自利的高層管理者12 印象管理：試圖控制他人形成對(duì)自己印象的過程被稱為印象管理(Impressionmanagement）。 民主化決策 不明確的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) 低信任度 資源的重新分配 .感覺到的其他可選擇的余地 高馬基雅維里主義 高度自我監(jiān)控 11 政治的實(shí)現(xiàn)：政治行為是組織生活中普遍存在的事實(shí)，忽視這一事實(shí)的人將 面臨一定的危險(xiǎn)。7 政治：權(quán)力的運(yùn)用8 政治行為（politicalbehavior）定義為那些不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動(dòng)。其次，另一個(gè)關(guān)于聯(lián)盟的預(yù)測(cè)涉及到組織中相互依賴的程度。運(yùn)用組織制定的獎(jiǎng)懲規(guī)定，如工資增長與否，是否能獲得良好的績(jī)效評(píng)估或停止晉升等。直接使用強(qiáng)制的方式，如要求服從、重復(fù)提醒、命令，并指出制度要求服從。爭(zhēng)取組織中他人的擁護(hù)以使他人支持自己的要求。 規(guī)范的約束力：用事實(shí)或數(shù)據(jù)使要表達(dá)的想法符合邏輯或顯得合理。 硬性的指示： 結(jié)盟： 合理化：參照性權(quán)力referentpower對(duì)于擁有理想的資源或個(gè)人特質(zhì)的人的認(rèn)同。由此獲得的權(quán)力就是法定性權(quán)力（legitimatepower）。人們服從于一個(gè)人的愿望或指示是因?yàn)檫@種服從能給他們帶來益處。處于對(duì)于這種后果的懼怕，這個(gè)人機(jī)對(duì)強(qiáng)制性權(quán)力作出了反應(yīng)。3 權(quán)力的基礎(chǔ)或源泉：強(qiáng)制、獎(jiǎng)賞、法定、專家、參照。2 領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的對(duì)比：領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力作為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)的手段。X權(quán)力與政治1 權(quán)力的定義（power）：指一個(gè)人（A）用以影響另一個(gè)人（B）的能力，這種影響使B做在其他情況下不可能做的事。 個(gè)別化關(guān)懷：關(guān)注每一個(gè)人，針對(duì)每個(gè)人的不同情況給予培訓(xùn)、指導(dǎo)和建議。 感召力：傳達(dá)高期望，使用各種方式強(qiáng)調(diào)努力，以簡(jiǎn)單明了的方式表達(dá)重要意圖。 變革型領(lǐng)導(dǎo)者(Transformationalleaders):關(guān)懷每一個(gè)下屬的日常生活需要；幫助下屬以新觀念看待老問題從而改變了下屬對(duì)問題的看法；能夠激勵(lì)、喚醒和鼓舞下屬為達(dá)到群體目標(biāo)而付出更大的努力。4 個(gè)體通過調(diào)動(dòng)跟隨者的情緒而開發(fā)他們的潛能。4 個(gè)體要保持樂觀態(tài)度。他們能夠?qū)π枰兏锏沫h(huán)境加以限制和對(duì)資源進(jìn)行切實(shí)可行的評(píng)估。當(dāng)獲得成功時(shí)，這些行為令下屬們驚詫而崇敬。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠自我犧牲。這種清晰的表達(dá)表明了對(duì)下屬需要的了解，然后，它可以成為一種激勵(lì)的力量。理想目標(biāo)與現(xiàn)狀相差越大，下屬越有可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見卓識(shí)。17 領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)自信遠(yuǎn)見清楚表述目標(biāo)的能力對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定信念不循規(guī)蹈矩的行為作為變革的代言人出現(xiàn)環(huán)境敏感性領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的判斷和能力充滿信心。15 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論：偉人式16 領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論（charismaticleadership）是歸因理論的擴(kuò)展。 CII:你與下屬集體討論有關(guān)問題，收集他們的意見和建議，然后你所作出的決策可能受到或不受他們的影響。在決策中下屬的任務(wù)是向你提供必要信息而不是提出或評(píng)估可行性解決方案。 AI：你使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨(dú)立解決問題或作出決定 AII：你從下屬那里獲得必要的信息，然后獨(dú)自作出決策。14 領(lǐng)導(dǎo)者－參與模型（leaderparticipationmodel） 該模型將領(lǐng)導(dǎo)行為與參與決策聯(lián)系在一起。13 路徑－目標(biāo)理論 領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。 R3這些人有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做所工作他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。 R1這些人對(duì)于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿。 授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)與支持。 參與：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。o 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：12 赫塞和布蘭