【正文】 而節(jié)能燈的費(fèi)用支出是14＋（121．8。具體分析：初看時(shí)雜牌燈泡最便宜，但經(jīng)過(guò)采購(gòu)的價(jià)值分析，你就不會(huì)再購(gòu)買(mǎi)雜牌燈泡了。解決途徑：采購(gòu)部人員終于在市場(chǎng)上找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同樣的功能，而且容易買(mǎi)到，價(jià)格又便宜，是一種很好的替代品。因此，《消防法》規(guī)定這種車(chē)間地面必須鋪上石棉板。這迫使采購(gòu)工程師麥爾斯（ＬａｗｒｅｎｃｅＤ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ＧＥ的采購(gòu)價(jià)值分析此外，ＭＳ還改變了職員管理商業(yè)申請(qǐng)和配置公司資源的方式，職員現(xiàn)可在線下訂單，一般在3分鐘內(nèi)便能快速地完成，而且還免受管理大堆文件及繁瑣的官僚程序之苦。運(yùn)行4年后，ＭＳ為微軟公司節(jié)省了上百萬(wàn)美元的營(yíng)業(yè)費(fèi)，提高了與供應(yīng)商進(jìn)行折扣談判的能力，把每份訂單的管理成本從60美元降低到5美元。微軟用批量交易與選定的交易商進(jìn)行定價(jià)和折扣談判，為公司創(chuàng)造了額外的成本節(jié)約。微軟公司高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理海斯延斯曾說(shuō)：“我們特意把ＭＳ發(fā)展成為一個(gè)流水線形式的審批過(guò)程，并影響批量較大的交易，與供應(yīng)商談判以爭(zhēng)取更有利的價(jià)格。它為雇員提供了易學(xué)易用的在線訂單形式，如辦公用品、電腦硬件、商務(wù)卡片、供應(yīng)商合同、商業(yè)貨運(yùn)及差旅服務(wù)等。大量資源都用于處理這些交易和多余的手制數(shù)據(jù)。處理多種在線和紙制等形式的訂單，造成很大的成本浪費(fèi)，而且效率也不高，比較容易造成人為的數(shù)據(jù)輸入錯(cuò)誤，供應(yīng)商和雇員雙方都難于管理訂單的遞送和支付。微軟公司通過(guò)簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程，把每個(gè)訂單的成本由60美元降到了5美元，僅此一項(xiàng)就每年節(jié)省了730多萬(wàn)美元。1．微軟電子化采購(gòu)現(xiàn)狀ＭＳ是基于企業(yè)采購(gòu)申請(qǐng)而建立的微軟公司內(nèi)部局域網(wǎng)，為雇員提供方便快捷的、從其桌面就可下訂單的工具。同時(shí)，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。最初，它的大量生產(chǎn)在南韓和臺(tái)灣（那時(shí)的低成本地區(qū)）進(jìn)行。在過(guò)去的20年中，耐克公司已發(fā)展了一個(gè)大約有40個(gè)供應(yīng)點(diǎn)（主要在亞洲的一些低收入國(guó)家）的供應(yīng)基地。2．耐克現(xiàn)狀耐克公司是一個(gè)在供應(yīng)基地既抓廉價(jià)勞動(dòng)成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動(dòng)案例。然而，全球性尋源決策必須在全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)帶來(lái)的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)和滿足成本目標(biāo)及當(dāng)?shù)匦枨蟆⒆⒅禺a(chǎn)品地域特色之間作出平衡。1．耐克目標(biāo)全球擴(kuò)展的公司正在為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本最優(yōu)化而努力?！颈局v重點(diǎn)】耐克全球化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)借鑒微軟電子化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)借鑒ＧＥ的采購(gòu)價(jià)值分析【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講而扶持和培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的重要基礎(chǔ)。【本講小結(jié)】讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的最佳途徑之一?！咀詸z】請(qǐng)列舉供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，制訂供應(yīng)商早期參與研發(fā)的計(jì)劃。本田公司與其當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系無(wú)疑是其成功的關(guān)鍵因素之一。他們之間的交易額第一年就達(dá)500萬(wàn)美元，到1997年，已高達(dá)6，000萬(wàn)美元。早在1986年開(kāi)始，本田美國(guó)公司就選擇了都尼利公司為其生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)都尼利公司的核心能力就是生產(chǎn)內(nèi)玻璃。本田公司在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強(qiáng)有力的全面支持幫助，使其供應(yīng)商成為了世界一流的供應(yīng)商：（1）本田公司有2名專(zhuān)職技術(shù)工程師為其當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn)；（2）有40名工程師在采購(gòu)部門(mén)協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；（3）在質(zhì)量控制部門(mén)配置了120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題；（4）在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供了可靠的技術(shù)支持；（5）成立各種特殊小組，幫助供應(yīng)商來(lái)解決各種特定的難題；（6）直接與供應(yīng)商的上層溝通，以確保供應(yīng)商ＱＣＤＳ等綜合服務(wù)質(zhì)量；（7）定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括其財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等方面的情況；（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解與溝通。本田公司與當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間是一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的相互依賴(lài)的合作關(guān)系。1997年，本田公司在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車(chē)零部件采購(gòu)本地化率達(dá)到了90%，只有少數(shù)的供應(yīng)商來(lái)自日本本土。因此，本田能做到制造庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。本田公司總成本的80%都是用在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購(gòu)上，這在全球范圍內(nèi)是最高的比例。通過(guò)雙方的緊密合作，可以達(dá)到降低成本、縮短開(kāi)發(fā)和制造周期等目標(biāo)，而且還有效地縮短了汽車(chē)進(jìn)入市場(chǎng)的周期。兩家公司的工程師在汽車(chē)設(shè)計(jì)的初期合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)相關(guān)計(jì)算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時(shí)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)和整個(gè)汽車(chē)。他們（汽車(chē)制造商和計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)商）之間是一種相互依賴(lài)的合作伙伴關(guān)系。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車(chē)的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車(chē)的質(zhì)量和汽車(chē)進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間?！景咐柯蹇司S爾參與克萊斯勒產(chǎn)品設(shè)計(jì)美國(guó)克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩家公司將在汽車(chē)的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合作。 產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過(guò)程根據(jù)以上3個(gè)函數(shù)圖可知，如果從降低研發(fā)成本的角度來(lái)看，研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，通俗點(diǎn)兒說(shuō)是指供應(yīng)商的參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)的就越低；從采購(gòu)的自由度角度來(lái)看，從新產(chǎn)品的概念開(kāi)始，到設(shè)計(jì)、準(zhǔn)備生產(chǎn)、生產(chǎn)階段與采購(gòu)自由度成反比?！舸蟠筇岣哐邪l(fā)的有效性?！舾?jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的優(yōu)越性。◆改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量?！粲行Ы档烷_(kāi)發(fā)成本。1．讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢(shì)◆縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā) 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之三：如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系權(quán)重法就是將考評(píng)所要衡量的各個(gè)項(xiàng)目加上權(quán)重系數(shù)，并通過(guò)歷史數(shù)據(jù)計(jì)算得分，屬于計(jì)量分析方法。考評(píng)供應(yīng)商有兩大實(shí)戰(zhàn)方法——定性和定量的方法?！颈局v小結(jié)】考評(píng)供應(yīng)商是完善企業(yè)采購(gòu)管理、提高采購(gòu)乃至供應(yīng)鏈績(jī)效的關(guān)鍵。ＴＣＬ堅(jiān)持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。通過(guò)成本分析表來(lái)分析其中存在的價(jià)格空間，如果有不合理的價(jià)格因素，ＴＣＬ就會(huì)及時(shí)要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價(jià)格的合理調(diào)整。目前，ＴＣＬ的供應(yīng)商基本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價(jià)格就成了考評(píng)的主要因素。對(duì)新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績(jī)效考評(píng)的過(guò)程要復(fù)雜一些，具體操作過(guò)程如下：◆在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，就提出對(duì)新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡(jiǎn)介、生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰?、曾給哪些企業(yè)供過(guò)貨、是否通過(guò)了ISO9002的認(rèn)證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品，最低的報(bào)價(jià)等。對(duì)于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面都進(jìn)行量化考評(píng)，并有一年兩次的現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)。針對(duì)每一類(lèi)供應(yīng)商，ＴＣＬ都制訂了相應(yīng)的管理辦法。這些問(wèn)題明確后，還要建立相應(yīng)的考評(píng)小組，ＴＣＬ目前的供應(yīng)商考評(píng)小組有10位工作人員。供應(yīng)商考評(píng)工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開(kāi)始自行開(kāi)展供應(yīng)商的考評(píng)工作。ＴＣＬ王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電業(yè)。距需求方較近的甲供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為320元/噸，運(yùn)費(fèi)為5元/噸，采購(gòu)費(fèi)用支出共200元；乙供應(yīng)商距離需求方較遠(yuǎn)，報(bào)價(jià)為300元/噸，運(yùn)費(fèi)30元/噸，采購(gòu)費(fèi)共500元。（1）加權(quán)法：___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（2）加權(quán)法的特點(diǎn)：___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________成本比較法特點(diǎn)與案例分析1，000）40＋（86247。600）40＋（86247。2，400）40＋（86247。2，000）40＋（86247?！景咐浚滦枨蠓桨慈缦路?jǐn)?shù)分配比例來(lái)評(píng)價(jià)本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價(jià)格占35分，合同完成率占25分。例如當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然界等各方面的環(huán)境，還有當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化，這些都是很容易被人們忽略的問(wèn)題，但它卻會(huì)直接影響到你的企業(yè)能否具備威力很強(qiáng)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。質(zhì)量體系包括有沒(méi)有通過(guò)ＩＳＯ9000認(rèn)證，如果是食品行業(yè)，有沒(méi)有通過(guò)ＦＤＡ認(rèn)證，如果是汽車(chē)行業(yè)，有沒(méi)有通過(guò)ＱＳ900認(rèn)證。有些供應(yīng)商雖然業(yè)務(wù)量很多，但是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員卻很缺乏，即沒(méi)有生產(chǎn)能力。對(duì)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)考評(píng)具體包括對(duì)供應(yīng)商的成本進(jìn)行分析，對(duì)它交貨的質(zhì)量、速度、安全性、及時(shí)性；對(duì)企業(yè)的信譽(yù)、發(fā)展前景、整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的前景、有多少供應(yīng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等各方面內(nèi)容的綜合考評(píng)。 供應(yīng)商綜合考評(píng)體系示意圖對(duì)供應(yīng)商的考評(píng)包括四個(gè)大的方面： 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之二：如何量化考評(píng)供應(yīng)商因此，供應(yīng)商是企業(yè)成功的最大合作者，如何正確地選擇供應(yīng)商也就成了時(shí)下一個(gè)非常敏感的話題。供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購(gòu)策略對(duì)供應(yīng)商的拉動(dòng)，進(jìn)而調(diào)研選評(píng)供應(yīng)商，最后對(duì)其進(jìn)行量化考核和關(guān)系的改進(jìn)優(yōu)化。如果簽訂的采購(gòu)合同不公平，很可能會(huì)帶來(lái)日后勢(shì)必出現(xiàn)一些消極的影響。這時(shí)老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時(shí)，感到有些憂慮：顯然Ａ公司提供了一個(gè)在價(jià)格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會(huì)如何呢？另外又很難根據(jù)過(guò)去的表現(xiàn)來(lái)確定Ａ公司的投標(biāo)合理性。淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；②沒(méi)有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒(méi)有計(jì)劃要安裝。老王曾進(jìn)行過(guò)招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。老王對(duì)Ｂ公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺(tái)復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時(shí)更換同類(lèi)型的復(fù)印機(jī)，即老王有權(quán)決定可隨時(shí)更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使Ｂ公司提供了復(fù)印每次0．05元的價(jià)格。4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。但在合同的執(zhí)行過(guò)程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般。4年前，Ｃ集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。Ａ公司給出了更為有利的報(bào)價(jià)，但是老王對(duì)與Ａ公司以前的合作并不滿意。選擇供應(yīng)商案例研討【自檢】請(qǐng)根據(jù)所學(xué)的知識(shí)，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，畫(huà)出供應(yīng)商認(rèn)證流程總圖。即使能完全實(shí)施電子化采購(gòu)，然而高素質(zhì)的采購(gòu)人員對(duì)市場(chǎng)變化的敏感和把握、與供應(yīng)商面對(duì)面的溝通及協(xié)調(diào)等方面，都是電子工具所無(wú)法完全替代的。這是一種最普遍的做法。不要忽視這些信息的積累，它們至少有參考價(jià)值。◆重視供應(yīng)商的主動(dòng)接觸?！敉ㄟ^(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全球電子采購(gòu)。 供應(yīng)商管理流程總圖擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實(shí)途徑◆征詢(xún)現(xiàn)有的所有供應(yīng)商。圖5－8圖5－6圖5－5 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——初選供應(yīng)商過(guò)程圖5－3接著驗(yàn)證樣品，如果有問(wèn)題就要讓其再設(shè)計(jì)；如果沒(méi)有任何問(wèn)題，就要進(jìn)行小批量試制，如果小批量試制又獲成功，再對(duì)認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評(píng)估，說(shuō)得通俗些，所謂對(duì)認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評(píng)估也就是對(duì)各種綜合因素逐一地認(rèn)真考慮，最后確定認(rèn)證合同、供應(yīng)計(jì)劃、戰(zhàn)略伙伴以及供應(yīng)群體。充分準(zhǔn)備之后進(jìn)入初選供應(yīng)商階段。供應(yīng)商認(rèn)證流程【本講重點(diǎn)】供應(yīng)商調(diào)研認(rèn)證流程化管理擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實(shí)途徑選擇供應(yīng)商案例研討【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講因此，察言觀色是談判的首要步驟。談判其實(shí)也是一種微妙的心理戰(zhàn)。談判的本質(zhì)在于溝通，即聽(tīng)說(shuō)的技巧。【本講小結(jié)】如何通過(guò)采購(gòu)談判盡可能地爭(zhēng)取自身的最大利益而又能讓外商和供應(yīng)商樂(lè)于接受，這需要科學(xué)的方法和豐富的實(shí)踐技巧；其中方法是基礎(chǔ)，技巧是關(guān)鍵。最終Ｄ公司理由充足地拒絕了索賠。由于Ｃ公司的客戶(hù)Ｅ賓館尚未建好，家具無(wú)法安裝。由于Ａ公司的談判代表缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，急于簽單，當(dāng)場(chǎng)表示同意。【案例】缺乏談判經(jīng)驗(yàn)造成經(jīng)濟(jì)損失中國(guó)Ａ公司擬向美國(guó)Ｂ公司出口一批時(shí)裝，雙方經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的談判，未能在價(jià)格上達(dá)成一致。（（ ）（3）這次談判，對(duì)方最關(guān)心的是價(jià)格問(wèn)題，而我方最關(guān)心的是交貨問(wèn)題。 ）（2）對(duì)于這次的談判對(duì)手，我不是很了解，所以我決定采用留有余地的策略。（1）不久前的一次談判中，我方與對(duì)方出現(xiàn)了分歧，當(dāng)時(shí)，我采用了拋磚引玉策略。只要你處于談判的主動(dòng)地位，就不要忘記抓住恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)來(lái)適時(shí)使用該策略。當(dāng)談判雙方各持己見(jiàn)、爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，處于主動(dòng)