【正文】 此外，ＭＳ還改變了職員管理商業(yè)申請(qǐng)和配置公司資源的方式，職員現(xiàn)可在線下訂單，一般在3分鐘內(nèi)便能快速地完成，而且還免受管理大堆文件及繁瑣的官。運(yùn)行4年后，ＭＳ為微軟公司節(jié)省了上百萬(wàn)美元的營(yíng)業(yè)費(fèi)，提高了與供應(yīng)商進(jìn)行折扣談判的能力，把每份訂單的管理成本從60美元降低到5美元。微軟用批量交易與選定的交易商進(jìn)行定價(jià)和折扣談判，為公司創(chuàng)造了額外的成本節(jié)約。微軟公司高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理海斯延斯曾說(shuō)：“我們特意把ＭＳ發(fā)展成為一個(gè)流水線形式的審批過(guò)程，并影響批量較大的交易，與供應(yīng)商談判以爭(zhēng)取更有利的價(jià)格。它為雇員提供了易學(xué)易用的在線訂單形式，如辦公用品、電腦硬件、商務(wù)卡片、供應(yīng)商合同、商業(yè)貨運(yùn)及差旅服務(wù)等。大量資源都用于處理這些交易和多余的手制數(shù)據(jù)。處理多種在線和紙制等形式的訂單，造成很大的成本浪費(fèi)，而且效率也不高，比較容易造成人為的數(shù)據(jù)輸入錯(cuò)誤，供應(yīng)商和雇員雙方都難于管理訂單的遞送和支付。微軟公司通過(guò)簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程，把每個(gè)訂單的成本由60美元降到了5美元，僅此一項(xiàng)就每年節(jié)省了730多萬(wàn)美元。1．微軟電子化采購(gòu)現(xiàn)狀ＭＳ是基于企業(yè)采購(gòu)申請(qǐng)而建立的微軟公司內(nèi)部局域網(wǎng)，為雇員提供方便快捷的、從其桌面就可下訂單的工具。同時(shí)，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。最初，它的大量生產(chǎn)在南韓和臺(tái)灣（那時(shí)的低成本地區(qū)）進(jìn)行。在過(guò)去的20年中，耐克公司已發(fā)展了一個(gè)大約有40個(gè)供應(yīng)點(diǎn)（主要在亞洲的一些低收入國(guó)家）的供應(yīng)基地。2．耐克現(xiàn)狀耐克公司是一個(gè)在供應(yīng)基地既抓廉價(jià)勞動(dòng)成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動(dòng)案例。然而，全球性尋源決策必須在全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)帶來(lái)的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)和滿足成本目標(biāo)及當(dāng)?shù)匦枨?、注重產(chǎn)品地域特色之間作出平衡。1．耐克目標(biāo)全球擴(kuò)展的公司正在為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本最優(yōu)化而努力。【本講重點(diǎn)】耐克全球化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)借鑒微軟電子化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)借鑒ＧＥ的采購(gòu)價(jià)值分析前言【本講重點(diǎn)】耐克全球化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)借鑒微軟電子化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)借鑒ＧＥ的采購(gòu)價(jià)值分析這樣做，不僅能有效地縮短新產(chǎn)品上市的時(shí)間、降低研發(fā)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，更能卓有成效地提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案7－1在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車(chē)，是本田公司在美國(guó)銷(xiāo)售量最大、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車(chē)，部分還返銷(xiāo)日本本土。隨著合作的加深，相互關(guān)系越來(lái)越密切，本田建議都尼利公司開(kāi)始生產(chǎn)外玻璃，雖然當(dāng)時(shí)這還不是都尼利公司的強(qiáng)項(xiàng)，但在本田的幫助下，都尼利公司成功地建立了一家新廠，生產(chǎn)本田的外玻璃。本田與都尼利（Ｄｏｎｎｅｌｌｙ）公司的合作就是一個(gè)很好的例子。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，就可成為其終身的供應(yīng)商。事實(shí)上，強(qiáng)有力的當(dāng)?shù)毓?yīng)商的支持是本田公司成功的重要原因之一。1982年，只有27個(gè)美國(guó)當(dāng)?shù)毓?yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1，400萬(wàn)美元的零部件，而到了1990年，有175家美國(guó)當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了總價(jià)值超過(guò)22億美元的零部件，而且絕大多數(shù)的供應(yīng)商距離本田美國(guó)公司不超過(guò)150里。本田美國(guó)公司選擇的供應(yīng)商是距離自己工廠最近的供貨源，能更好地保證即時(shí)制供應(yīng)。【案例】美國(guó)本田支持培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，非常強(qiáng)調(diào)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。與洛克維爾合作之前，克萊斯勒公司的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)周期是26～28周，現(xiàn)在通過(guò)合作，已有效地縮短到24周。計(jì)算機(jī)控制是汽車(chē)制造過(guò)程中的重要部分。他們的這種合作是行業(yè)內(nèi)的首次合作。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司成為克萊斯勒公司的總裝、沖壓、焊接和電力設(shè)備等部門(mén)設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家供應(yīng)商。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)。扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商2．三個(gè)函數(shù)關(guān)系圖◆從研發(fā)成本看圖7－1 供應(yīng)商參與度與研發(fā)總成本◆從采購(gòu)的自由度角度看圖7－2 采購(gòu)自由度與生產(chǎn)過(guò)程◆從產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本角度看圖7－3 產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過(guò)程根據(jù)以上3個(gè)函數(shù)圖可知，如果從降低研發(fā)成本的角度來(lái)看，研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，通俗點(diǎn)兒說(shuō)是指供應(yīng)商的參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)的就越低；從采購(gòu)的自由度角度來(lái)看，從新產(chǎn)品的概念開(kāi)始，到設(shè)計(jì)、準(zhǔn)備生產(chǎn)、生產(chǎn)階段與采購(gòu)自由度成反比。早期介入的供應(yīng)商能進(jìn)一步提高自己的開(kāi)發(fā)能力，從而保持領(lǐng)先或獨(dú)特的理想供應(yīng)地位。早期介入的供應(yīng)商自然比其他同類(lèi)供應(yīng)商更具優(yōu)勢(shì)，更專(zhuān)業(yè)可靠。供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能產(chǎn)生的設(shè)計(jì)更改。供應(yīng)商常常能提供更專(zhuān)業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強(qiáng)的設(shè)計(jì)。平均可縮短30%～50%?！颈局v重點(diǎn)】供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商前言【本講重點(diǎn)】供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商權(quán)重法就是將考評(píng)所要衡量的各個(gè)項(xiàng)目加上權(quán)重系數(shù)，并通過(guò)歷史數(shù)據(jù)計(jì)算得分，屬于計(jì)量分析方法?？荚u(píng)供應(yīng)商有兩大實(shí)戰(zhàn)方法——定性和定量的方法。【本講小結(jié)】考評(píng)供應(yīng)商是完善企業(yè)采購(gòu)管理、提高采購(gòu)乃至供應(yīng)鏈績(jī)效的關(guān)鍵。ＴＣＬ堅(jiān)持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。通過(guò)成本分析表來(lái)分析其中存在的價(jià)格空間，如果有不合理的價(jià)格因素，ＴＣＬ就會(huì)及時(shí)要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價(jià)格的合理調(diào)整。目前，ＴＣＬ的供應(yīng)商基本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價(jià)格就成了考評(píng)的主要因素。對(duì)新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績(jī)效考評(píng)的過(guò)程要復(fù)雜一些，具體操作過(guò)程如下：◆在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，就提出對(duì)新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡(jiǎn)介、生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰?、曾給哪些企業(yè)供過(guò)貨、是否通過(guò)了ISO9002的認(rèn)證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品，最低的報(bào)價(jià)等。對(duì)于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面都進(jìn)行量化考評(píng)，并有一年兩次的現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)。針對(duì)每一類(lèi)供應(yīng)商，ＴＣＬ都制訂了相應(yīng)的管理辦法。這些問(wèn)題明確后，還要建立相應(yīng)的考評(píng)小組，ＴＣＬ目前的供應(yīng)商考評(píng)小組有10位工作人員。供應(yīng)商考評(píng)工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開(kāi)始自行開(kāi)展供應(yīng)商的考評(píng)工作。ＴＣＬ王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電業(yè)。成本比較計(jì)算如下：甲：200噸320元/噸＋200噸5元/噸＋200元＝65，200元；乙：200噸300元/噸＋200噸30元/噸＋500元＝66，500元可見(jiàn)乙比甲的成本高出66，500－65，200＝1，300元，因此可明顯地看出甲是更合適的供應(yīng)商?！景咐浚列枨蠓叫璨少?gòu)某產(chǎn)品200噸，甲乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量、交期和信譽(yù)都符合要求。成本比較法特點(diǎn)與案例分析【自檢】請(qǐng)說(shuō)出什么是加權(quán)法以及加權(quán)法的兩大特點(diǎn)。90）35＋125＝94．4得分最高者是甲，因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商。93）35＋0．9525＝88．1?。海?00247。86）35＋0．9225＝94．7丙：（480247。89）35＋0．9825＝96．7乙：（2，200247。供應(yīng)商收到的商品量驗(yàn)收合格量單價(jià)合同完成甲2,0001,9208998%乙2,4002,2008692%丙6004809395%丁1,00090090100%根據(jù)上表數(shù)據(jù)，按以下計(jì)算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)如下：甲：（1，920247。【案例】Ｂ需求方按如下分?jǐn)?shù)分配比例來(lái)評(píng)價(jià)本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價(jià)格占35分，合同完成率占25分。例如當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然界等各方面的環(huán)境，還有當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化，這些都是很容易被人們忽略的問(wèn)題，但它卻會(huì)直接影響到你的企業(yè)能否具備威力很強(qiáng)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。質(zhì)量體系包括有沒(méi)有通過(guò)ＩＳＯ9000認(rèn)證，如果是食品行業(yè)，有沒(méi)有通過(guò)ＦＤＡ認(rèn)證，如果是汽車(chē)行業(yè)，有沒(méi)有通過(guò)ＱＳ900認(rèn)證。有些供應(yīng)商雖然業(yè)務(wù)量很多，但是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員卻很缺乏，即沒(méi)有生產(chǎn)能力。對(duì)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)考評(píng)具體包括對(duì)供應(yīng)商的成本進(jìn)行分析，對(duì)它交貨的質(zhì)量、速度、安全性、及時(shí)性；對(duì)企業(yè)的信譽(yù)、發(fā)展前景、整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的前景、有多少供應(yīng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等各方面內(nèi)容的綜合考評(píng)。供應(yīng)商綜合考評(píng)體系圖6－1 供應(yīng)商綜合考評(píng)體系示意圖對(duì)供應(yīng)商的考評(píng)包括四個(gè)大的方面：【本講重點(diǎn)】加權(quán)法特點(diǎn)與案例分析成本比較法特點(diǎn)與案例分析ＴＣＬ公司科學(xué)考評(píng)供應(yīng)商前言【本講重點(diǎn)】加權(quán)法特點(diǎn)與案例分析成本比較法特點(diǎn)與案例分析ＴＣＬ公司科學(xué)考評(píng)供應(yīng)商因此，供應(yīng)商是企業(yè)成功的最大合作者，如何正確地選擇供應(yīng)商也就成了時(shí)下一個(gè)非常敏感的話題。供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購(gòu)策略對(duì)供應(yīng)商的拉動(dòng)，進(jìn)而調(diào)研選評(píng)供應(yīng)商，最后對(duì)其進(jìn)行量化考核和關(guān)系的改進(jìn)優(yōu)化。如果簽訂的采購(gòu)合同不公平，很可能會(huì)帶來(lái)日后勢(shì)必出現(xiàn)一些消極的影響。這時(shí)老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時(shí)，感到有些憂慮：顯然Ａ公司提供了一個(gè)在價(jià)格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會(huì)如何呢？另外又很難根據(jù)過(guò)去的表現(xiàn)來(lái)確定Ａ公司的投標(biāo)合理性。淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；②沒(méi)有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒(méi)有計(jì)劃要安裝。老王曾進(jìn)行過(guò)招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。老王對(duì)Ｂ公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺(tái)復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時(shí)更換同類(lèi)型的復(fù)印機(jī)，即老王有權(quán)決定可隨時(shí)更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使Ｂ公司提供了復(fù)印每次0．05元的價(jià)格。4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。但在合同的執(zhí)行過(guò)程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般。4年前，Ｃ集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。Ａ公司給出了更為有利的報(bào)價(jià)，但是老王對(duì)與Ａ公司以前的合作并不滿意。選擇供應(yīng)商案例研討◆招聘熟悉業(yè)務(wù)、有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員?！敉ㄟ^(guò)大型行業(yè)展覽會(huì)來(lái)充分地全面了解供應(yīng)商信息。供應(yīng)商主動(dòng)地通過(guò)電話聯(lián)絡(luò)向廠家傳遞信息。上網(wǎng)的供應(yīng)商大多具備國(guó)際化的思維，他們有被優(yōu)先考慮的優(yōu)勢(shì)。征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商，以此來(lái)考察他們能不能為你的生產(chǎn)提供原料物品。擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實(shí)途徑供應(yīng)商管理流程供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購(gòu)策略等各項(xiàng)內(nèi)容綜合起來(lái)對(duì)供應(yīng)商的拉動(dòng)，進(jìn)而調(diào)研選評(píng)供應(yīng)商，最后對(duì)其進(jìn)行量化考核和關(guān)系的改進(jìn)優(yōu)化。圖5－6 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——批量試制過(guò)程圖5－4 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——初次試制過(guò)程1．認(rèn)證準(zhǔn)備過(guò)程圖5－2 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——認(rèn)證準(zhǔn)備過(guò)程這就是整個(gè)認(rèn)證流程，也即是認(rèn)證總過(guò)程。按照供應(yīng)商提供的認(rèn)證計(jì)劃、物料項(xiàng)目和技術(shù)資料，從中選出一家合格的供應(yīng)商，選出之后進(jìn)行試制，即做出樣品。圖5－1 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——認(rèn)證總過(guò)程認(rèn)證的總流程，首先開(kāi)始于認(rèn)證計(jì)劃、物料項(xiàng)目和技術(shù)資料這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集，然后進(jìn)入認(rèn)證的準(zhǔn)備階段。供應(yīng)商調(diào)研認(rèn)證流程化管理第5講 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之一：如何調(diào)研選擇供應(yīng)商【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________因此，察言觀色是談判的首要步驟。談判其實(shí)也是一種微妙的心理戰(zhàn)。談判的本質(zhì)在于溝通，即聽(tīng)說(shuō)的技巧?！颈局v小結(jié)】如何通過(guò)采購(gòu)談判盡可能地爭(zhēng)取自身的最大利益而又能讓外商和供應(yīng)商樂(lè)于接受，這需要科學(xué)的方法和豐富的實(shí)踐技巧；其中方法是基礎(chǔ)，技巧是關(guān)鍵。最終Ｄ公司理由充足地拒絕了索賠。由于Ｃ公司的客戶Ｅ賓館尚未建好，家具無(wú)法安裝。由于Ａ公司的談判代表缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，急于簽單，當(dāng)場(chǎng)表示同意?！景咐咳狈φ勁薪?jīng)驗(yàn)造成經(jīng)濟(jì)損失中國(guó)Ａ公司擬向美國(guó)Ｂ公司出口一批時(shí)裝，雙方經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的談判，未能在價(jià)格上達(dá)成一致。（ ）見(jiàn)參考答案4－1這時(shí)，我選擇了避實(shí)就虛的策略，將談判的焦點(diǎn)放到運(yùn)輸方式上。（ ）（2）對(duì)于這次的談判對(duì)手，我不是很了解，所以我決定采用留有余地的策略?！咀詸z】請(qǐng)你判斷下列對(duì)于談判策略的選擇有哪些是正確的。使用該策略時(shí)還應(yīng)注意：◆切記不可激怒對(duì)方而要語(yǔ)氣委婉、措辭恰當(dāng)、事出有因；◆要給對(duì)方一定的時(shí)間進(jìn)行考慮，讓對(duì)方感到你不是在強(qiáng)迫他，而是向他提供了一個(gè)解決問(wèn)題的方案，并由他自己決定具體時(shí)間；◆提出最后期限時(shí)最好還能對(duì)原有條件也有所讓步，給人以安慰。期限是一種時(shí)間通牒，可使對(duì)方感到如不迅速作出決定，他會(huì)失去機(jī)會(huì)，從而給對(duì)方造成一種心理壓力——談判不成損失最大的還是他自己。處于被動(dòng)地位的談判者，總有希望談判成功達(dá)成協(xié)議的心理。但要注意的是這一策略只有在談判中處于主動(dòng)地位的一方才有資格使用。供應(yīng)商鑒于你方的慷慨表現(xiàn)，往往會(huì)同意適當(dāng)?shù)靥醿r(jià)。例如供應(yīng)商想要在價(jià)格上有多些的余地，你方可先在包裝、運(yùn)輸、交貨、付款方式等多方面提出較為苛刻的方案來(lái)作為交換條件。還可通過(guò)幫助解決一些私人問(wèn)題，