【正文】 ＧＥ的采購價(jià)值分析 【案例】 “石棉板事件 ” 背景情況： 1940 年，ＧＥ需要購買石棉板，用來鋪設(shè)車間地面，而石棉板當(dāng)時(shí)市場上奇缺，價(jià)格昂貴，財(cái)務(wù)開支上也有困難。 ＭＳ成功地引導(dǎo)微軟開始介入網(wǎng)站服務(wù)器的應(yīng)用，建立了商業(yè)編輯程序的技術(shù)板塊，成功地介入了建立普通電子商務(wù)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)解決方案使用的樣本站點(diǎn)。 ＭＳ在降低企業(yè)采購成本方面功勛卓著：至今已共為微軟節(jié)約了 1， 800 萬美元的采購成本。 在運(yùn)營的第一年，ＭＳ幫助公司采購部重新分配以前負(fù)責(zé)處理訂單的 19 位職員中的 17 位，讓他們關(guān)注于分析采購數(shù)據(jù)，并與供應(yīng)商談判批量折扣。 ” 在世界范圍內(nèi)，ＭＳ每年處理超過 40 萬筆的交易，公司的訂單交易額高達(dá) 50 億美元。 ＭＳ使諸如定價(jià)這樣的信息合法化，確保每份訂單都有專屬的會(huì)計(jì)代號(hào)，并能自動(dòng)把 日常訂單通過電子郵件發(fā)送到經(jīng)過處理的等待批復(fù)通知。 3．ＭＳ的功能 ＭＳ是一種在線訂購系統(tǒng)，在微軟公司內(nèi)部網(wǎng)上運(yùn)行。大量資源都用于處理這些交易和多余的手制數(shù)據(jù)。處理多種在線和紙制等形式的訂單，造成很大的成本浪費(fèi)，而且效率也不高，比較容易造成人為的數(shù)據(jù)輸入錯(cuò)誤，供應(yīng)商和雇員雙方都難于管理訂單的遞送和 支付。 與當(dāng)今競爭性市場中的其它公司一樣，微軟的成功部分歸功于在為雇員提供生產(chǎn)需要的最優(yōu)材料和服務(wù)的同時(shí)，不斷有效地抑制了成本的增加。ＭＳ直接與ＳＡＰＲ ?3（現(xiàn)在微軟的企業(yè)資源解決方案）連接，采用流水線訂單程序，便利了匯票的高 效傳送，降低了日常管理開支。相應(yīng)地，南韓和臺(tái)灣的高級(jí)供應(yīng)商，現(xiàn)在生產(chǎn)一些日益復(fù)雜的產(chǎn)品，而低工資國家的新供應(yīng)商則生產(chǎn)簡單的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品。但隨著這些國家工資率的提高，耐克又發(fā)展了新的更低的成本供應(yīng)商 ——印尼和中國大陸。 3．耐克成功原因 耐克的全球采購來自低成本和高成本國家的有效組合。 在過去的 20 年中，耐克公司已發(fā)展了一個(gè)大約有 40 個(gè)供應(yīng)點(diǎn)（主要在亞洲的一些低收入國家）的供應(yīng)基地。 2．耐克現(xiàn)狀 耐克公司是一個(gè)在供應(yīng)基地既抓廉價(jià)勞動(dòng)成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動(dòng)案例。許多公司試圖通過統(tǒng)一全球的顧客需要，以全球需求量為生產(chǎn)批量，從而降低產(chǎn)品開發(fā)成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。而扶持和培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的重要基礎(chǔ)。 見參考答案 7－ 1 【本講小結(jié)】 讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的最佳途徑之 一。本田公司與其當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系無疑是其成功的關(guān)鍵因素之一。他們之間的交易額第一年就達(dá) 500 萬美元，到 1997 年，已高達(dá) 6， 000 萬美元。早在 1986 年開始，本田美國公司就選擇了都尼利公司為其生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)都尼利公司的核心能力就是生產(chǎn)內(nèi)玻璃。本田公司在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強(qiáng)有力的全面支持幫助，使其供應(yīng)商成為了世界一流的供應(yīng)商： （ 1）本田公司有 2 名專職技術(shù)工程師為其當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn)； （ 2）有 40 名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量； （ 3）在質(zhì)量控制部門配置了 120 名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問題； （ 4）在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供了可靠的技術(shù)支持； （ 5）成立各種特殊小組，幫助供應(yīng)商來解決各種特定 的難題； （ 6）直接與供應(yīng)商的上層溝通，以確保供應(yīng)商ＱＣＤＳ等綜合服務(wù)質(zhì)量； （ 7）定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括其財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等方面的情況； （ 8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解與溝通。 本田公司與當(dāng)?shù)毓?應(yīng)商之間是一種長期穩(wěn)定的相互依賴的合作關(guān)系。 1997 年，本田公司在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車零部件采購本地化率達(dá)到了 90%，只有少數(shù)的供應(yīng)商來自 JANPA 本土。因此，本田能做到制造庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到 3 小時(shí)。本田公司總成本的 80%都是用在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購上，這在全球范圍內(nèi)是最高的比例。與洛克維爾合作之前，克萊斯勒公司的開發(fā)和生產(chǎn)周期是 26～ 28 周，現(xiàn)在通過合作，已有效地縮短到 24 周。 計(jì)算機(jī)控制是汽車制造過程中的重要部分。他們的這種合作是行業(yè)內(nèi)的首次合作。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司成為克萊斯勒公司的總裝、沖壓、焊接和電力設(shè)備等部門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家供應(yīng)商。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)。而產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本，卻與這一系列階段成正比的發(fā)展。早期介入的供應(yīng)商能進(jìn)一步提高自己的開發(fā)能力，從而保持領(lǐng)先或獨(dú)特的理想供應(yīng)地位。早期介入的供應(yīng)商自然比其他同類供應(yīng)商更具優(yōu)勢，更專業(yè)可靠。供應(yīng)商的專業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能產(chǎn)生的設(shè)計(jì)更改。供應(yīng)商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強(qiáng)的設(shè)計(jì)。平均可縮短 30%～ 50%。 比價(jià)法則更側(cè)重于在保證質(zhì)量和交期的前提下，對(duì)供應(yīng)商的各種成本進(jìn)行綜合的比較分析，擇低選用。 其中定量法備受推崇，主要有權(quán)重法和比價(jià)法?？荚u(píng)體系主要包括供應(yīng)商的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和研發(fā)能力、質(zhì)量體系和經(jīng)營環(huán)境。 ＴＣＬ堅(jiān)持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。 通過成本分析表來分析其中存在的價(jià)格空間，如果有不合理的價(jià)格因素，ＴＣＬ就會(huì)及時(shí)要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價(jià)格的合理調(diào)整。 目前，ＴＣＬ的供應(yīng)商基本上能做到 100%的產(chǎn)品合格率，因此，價(jià)格就成了考評(píng)的主要因素。 對(duì)新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績效考評(píng)的過程要復(fù)雜一些，具體操作過程如 下： ◆ 在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，就提出對(duì)新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰Α⒃o哪些企業(yè)供過貨、是否通過了 ISO9002 的認(rèn)證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品，最低的報(bào)價(jià)等。 對(duì)于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面都進(jìn)行量化考評(píng)，并有一年兩次的現(xiàn)場考評(píng)。針對(duì)每一類供應(yīng)商，ＴＣＬ都制訂了相應(yīng)的管理辦法。這些問題明確后，還要建立相應(yīng)的考評(píng)小 組，ＴＣＬ目前的供應(yīng)商考評(píng)小組有 10 位工作人員。供應(yīng)商考評(píng)工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。 1996 年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供應(yīng)商的考評(píng)工作。 ＴＣＬ公司科學(xué) 考評(píng)供應(yīng)商 ＴＣＬ王牌電子（深圳）有限公司于 1992 年介入彩電業(yè)。距需求方較近的甲供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為 320 元 /噸，運(yùn)費(fèi)為 5 元 /噸，采購費(fèi)用支出共 200 元；乙供應(yīng)商距離需求方較遠(yuǎn)，報(bào)價(jià)為 300 元 /噸，運(yùn)費(fèi) 30 元 /噸，采購費(fèi)共 500 元。90） 35＋ 125＝ 94． 4 得分最高者是甲，因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商。93） 35＋ 0． 9525＝ 88． 1 ?。海?900247。86） 35＋ 0． 9225＝ 94． 7 丙：（ 480247。89） 35＋ 0． 9825＝ 96． 7 乙：（ 2， 200247。 根據(jù)上表數(shù)據(jù)，按以下計(jì)算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)如下： 甲：（ 1， 920247。 權(quán)法特點(diǎn)與案例分析 加 權(quán) 法 【案例】 Ｂ需求方按如下分?jǐn)?shù)分配比例來評(píng)價(jià)本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占 40 分，價(jià)格占 35 分，合同完成率占 25 分。 這一點(diǎn)是最容易被忽略的一點(diǎn)，經(jīng)營環(huán)境對(duì)長期經(jīng)營很有幫助，可以避免損失大批的投入成本。 質(zhì)量體系包括有沒有通過ＩＳＯ 9000 認(rèn)證，如果是食品行業(yè)，有沒有通過ＦＤＡ認(rèn)證，如果是汽車行業(yè)，有沒有通過ＱＳ 900 認(rèn)證。 對(duì)供應(yīng)商能力的 考評(píng)具體是指考評(píng)供應(yīng)商的技術(shù)合作能力、財(cái)務(wù)（包括它的銷售增長率、市場占有率，庫存周轉(zhuǎn)率，乃至更深一步的投資回報(bào)率、資產(chǎn)負(fù)債等等這些財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及現(xiàn)金流動(dòng)等情況，對(duì)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行考評(píng)的難度很大，但是要盡可能地去了解）、設(shè)備、制造生產(chǎn)等各種狀況。 對(duì)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)考評(píng)具體包括對(duì)供應(yīng)商的成本進(jìn)行分析，對(duì)它交貨的質(zhì)量、速度、安全性、及時(shí)性；對(duì)企業(yè)的信譽(yù)、發(fā)展前景、整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的前景、有多少供應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)等各方面內(nèi)容的綜合考評(píng)。本講通過企業(yè)實(shí)例說明了供應(yīng)商選擇的實(shí)用技巧和實(shí)戰(zhàn)方法。不論制造業(yè)、零售業(yè)，還是服務(wù)業(yè)， 供應(yīng)商選擇決策的正確與否從很大程度上體現(xiàn)了其市場競爭力的強(qiáng)或弱。 【本講小結(jié)】 供應(yīng)商的認(rèn)證主要包括：認(rèn)證準(zhǔn)備、初選供應(yīng) 商、初次試制、再次試制、批量試制、綜合評(píng)估等六大流程。 如果簽訂的采購合同不公平，很可能會(huì)帶來日后勢必出現(xiàn)一些消極的影響。 這時(shí)老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時(shí)，感到有些憂慮： 顯然Ａ公司提供了一個(gè)在價(jià)格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會(huì)如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定Ａ公司的投標(biāo)合理性。 淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是： ① 那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；② 沒有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計(jì)劃要安裝。 老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了 19 份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。老王對(duì)Ｂ公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂 4 年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺(tái)復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時(shí)更換同類型的復(fù)印機(jī)，即老王有權(quán)決定可隨時(shí)更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使Ｂ公司提供了復(fù)印每次 0． 05 元的價(jià)格。 4 年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般。 4 年前，Ｃ集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期 4 年的租賃復(fù)印機(jī)合同。Ａ公司給出了更為有利的報(bào)價(jià)，但是老王對(duì)與Ａ公司以前的合作并不滿意。 【自檢】 請(qǐng)根據(jù)所學(xué)的知識(shí)，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，畫出供應(yīng)商認(rèn)證流程總圖。 ◆ 招聘熟悉業(yè)務(wù)、有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的采購人員。 ◆ 通過大型行業(yè)展覽會(huì)來充分地全面了解供應(yīng)商信息。供應(yīng)商主動(dòng)地通過電話聯(lián)絡(luò)向廠家傳遞信息。上網(wǎng)的供應(yīng)商大多具備國際化的思維，他們有被優(yōu)先考慮的優(yōu)勢。征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商，以此來考察他們能不能為你的生產(chǎn)提供原料物品。 1．認(rèn)證準(zhǔn)備過程 圖 5－ 2 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖 ——認(rèn)證準(zhǔn)備過程 圖 5－ 3 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖 ——初選供應(yīng)商過程 圖 5－ 4 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖 ——初次試制過程 圖 5－ 5 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖 ——再次試制過程 圖 5－ 6 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖 ——批量試制過程 供應(yīng)商管理流程 供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略等各項(xiàng)內(nèi)容綜合起來對(duì)供應(yīng)商的拉動(dòng)，進(jìn)而調(diào)研選評(píng)供應(yīng)商，最后對(duì)其進(jìn)行量化考核和關(guān)系的改進(jìn)優(yōu)化。接著驗(yàn)證樣品，如果有問題就要讓其再設(shè)計(jì)；如果沒有任何問題，就要進(jìn)行 小批量試制，如果小批量試制又獲成功，再對(duì)認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評(píng)估，說得通俗些，所謂對(duì)認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評(píng)估也就是對(duì)各種綜合因素逐一地認(rèn)真考慮，最后確定認(rèn)證合同、供應(yīng)計(jì)劃、戰(zhàn)略伙伴以及供應(yīng)群體。充分準(zhǔn)備之后進(jìn)入初選供應(yīng)商階段。因此，察言觀色是談判的首要步驟。 談判其實(shí)也是一種微妙的心理戰(zhàn)。 談判的本質(zhì)在于溝通，即聽說的技巧。 【本講小結(jié)】 如何通過采購談判盡可能地爭取自身的最大利益而又能讓外商和供應(yīng)商樂于接受，這需要科學(xué)的方法和豐富的實(shí)踐技巧；其中方法是基礎(chǔ)，技巧是關(guān)鍵。兩個(gè)月后，待賓館完工，家具就位，發(fā)現(xiàn)某些家具發(fā)生起殼，就向Ｄ公司提出拒付，但Ｄ公司依據(jù)合同規(guī)定的單貨不符時(shí)索賠期限為貨到目的港的 30 天內(nèi)，如今Ｄ公司發(fā)現(xiàn)單貨不符（家具起殼）提出拒付的時(shí)間已是貨到目的港的兩個(gè)月（即 60 天）以后了，這早已超過了合同規(guī)定的單貨不符的索賠期限 。 【案例】 談判前溝通不足造成無法索賠 Ｃ公司向Ｄ公司進(jìn)口定做木質(zhì)賓館家具 700 套，合同規(guī)定買方發(fā)現(xiàn)單貨不符時(shí)索賠期限為貨到目的港的 30 天內(nèi)，付款期為 90 天內(nèi)。 由于Ａ公司的談判代表缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，急于簽單，當(dāng)場表示同意。（ ） 見參考答案 4－ 1 國際采購談判案例分析 【案例】 缺乏談判經(jīng)驗(yàn)造成經(jīng)濟(jì)損失 中國Ａ公司擬向美國Ｂ公司出口一批時(shí)裝，雙方經(jīng)過一段時(shí)間的談判，未能在價(jià)格上達(dá)成一致。這時(shí)， 我選擇了避實(shí)就虛的策略，將談判的焦點(diǎn)放到運(yùn)輸方式上。（ ） （ 2）對(duì)于這次的談判對(duì)手，我不是很了解，所以我決定采用留有余地的策略。 【自檢】 請(qǐng)你判斷下列對(duì)于談判策略的選擇有哪些是正確的。 只要你處于談判的主動(dòng)地位，就不要忘記抓住恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)來適時(shí)使用該策略。當(dāng)談判雙方各持己見、爭執(zhí)不下時(shí)，處于主動(dòng)地位的談判者就可利用這一心理，提出解決問題的最后期限和解決條件。 但要注意的是這一策略只有在談判中處于主動(dòng)地位的一方才有資格使用。供應(yīng)商鑒于你方的慷慨表現(xiàn)，往往會(huì)同意適當(dāng)?shù)靥醿r(jià)。 例如供應(yīng)商想要在價(jià)格上有多些的余地，你方可先在包裝、運(yùn)輸、交貨、付款方式等多方面提出較為苛刻的方案來作為交換條件。 例如可利用空閑時(shí)間，主動(dòng)與談判對(duì)方一起聊天、娛樂、討論對(duì)方感興趣的話題，也可饋贈(zèng)小禮品，請(qǐng)客吃飯，提供食宿的方便。 人有七情六欲，滿足人的感情和欲望是人的一種基 本需求。 例如，賣方為了說明自己產(chǎn)品的優(yōu)越性而滔滔不絕地夸夸其談，結(jié)果讓買方覺得是自賣自夸，產(chǎn)生逆反心理。 因?yàn)楸粍?dòng)方忍耐下來，對(duì)方則得到默認(rèn)的滿足之后，反而可能會(huì)因此而通情達(dá) 理，公平合理地與你談判。這時(shí)如果表示堅(jiān)決反對(duì)或不滿，對(duì)方會(huì)更加驕橫甚至退出談判。 在沉默中，行為語言是惟一的反應(yīng)信號(hào)，是對(duì)方十分關(guān)注的內(nèi)容，所以應(yīng)特別加以運(yùn)用（倒茶等），以達(dá)到保持沉默的真