【正文】 ＭＳ成功地引導(dǎo)微軟開始介入網(wǎng)站服務(wù)器的應(yīng)用，建立了商業(yè)編輯程序的技術(shù)板塊，成功地介入了建立普通電子商務(wù)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)解決方案使用的樣本站。ＭＳ在降低企業(yè)采購成本方面功勛卓著：至今已共為微軟節(jié)約了1，800萬美元的采購成本。在運(yùn)營的第一年，ＭＳ幫助公司采購部重新分配以前負(fù)責(zé)處理訂單的19位職員中的17位，讓他們關(guān)注于分析采購數(shù)據(jù)，并與供應(yīng)商談判批量折扣?！痹谑澜绶秶鷥?nèi)，ＭＳ每年處理超過40萬筆的交易，公司的訂單交易額高達(dá)50億美元。ＭＳ使諸如定價(jià)這樣的信息合法化，確保每份訂單都有專屬的會(huì)計(jì)代號(hào)，并能自動(dòng)把日常訂單通過電子郵件發(fā)送到經(jīng)過處理的等待批復(fù)通知。3．ＭＳ的功能ＭＳ是一種在線訂購系統(tǒng)，在微軟公司內(nèi)部網(wǎng)上運(yùn)行。大量資源都用于處理這些交易和多余的手制數(shù)據(jù)。處理多種在線和紙制等形式的訂單，造成很大的成本浪費(fèi)，而且效率也不高，比較容易造成人為的數(shù)據(jù)輸入錯(cuò)誤，供應(yīng)商和雇員雙方都難于管理訂單的遞送和支付。與當(dāng)今競爭性市場中的其它公司一樣，微軟的成功部分歸功于在為雇員提供生產(chǎn)需要的最優(yōu)材料和服務(wù)的同時(shí)，不斷有效地抑制了成本的增加。ＭＳ直接與ＳＡＰＲ?3（現(xiàn)在微軟的企業(yè)資源解決方案）連接，采用流水線訂單程序，便利了匯票的高效傳送，降低了日常管理開支。同時(shí)，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。最初，它的大量生產(chǎn)在南韓和臺(tái)灣（那時(shí)的低成本地區(qū)）進(jìn)行。在過去的20年中，耐克公司已發(fā)展了一個(gè)大約有40個(gè)供應(yīng)點(diǎn)（主要在亞洲的一些低收入國家）的供應(yīng)基地。2．耐克現(xiàn)狀耐克公司是一個(gè)在供應(yīng)基地既抓廉價(jià)勞動(dòng)成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動(dòng)案例。然而，全球性尋源決策必須在全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)帶來的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢和滿足成本目標(biāo)及當(dāng)?shù)匦枨?、注重產(chǎn)品地域特色之間作出平衡。1．耐克目標(biāo)全球擴(kuò)展的公司正在為產(chǎn)品開發(fā)的成本最優(yōu)化而努力?！颈局v重點(diǎn)】耐克全球化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒微軟電子化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒ＧＥ的采購價(jià)值分析【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________前言【本講重點(diǎn)】耐克全球化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒微軟電子化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒ＧＥ的采購價(jià)值分析這樣做，不僅能有效地縮短新產(chǎn)品上市的時(shí)間、降低研發(fā)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，更能卓有成效地提高企業(yè)的市場競爭力?！咀詸z】請(qǐng)列舉供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢，同時(shí)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，制訂供應(yīng)商早期參與研發(fā)的計(jì)劃。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車，是本田公司在美國銷售量最大、品牌忠誠度最高的汽車，部分還返銷日本本土。隨著合作的加深，相互關(guān)系越來越密切，本田建議都尼利公司開始生產(chǎn)外玻璃，雖然當(dāng)時(shí)這還不是都尼利公司的強(qiáng)項(xiàng)，但在本田的幫助下，都尼利公司成功地建立了一家新廠，生產(chǎn)本田的外玻璃。本田與都尼利（Ｄｏｎｎｅｌｌｙ）公司的合作就是一個(gè)很好的例子。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，就可成為其終身的供應(yīng)商。事實(shí)上，強(qiáng)有力的當(dāng)?shù)毓?yīng)商的支持是本田公司成功的重要原因之一。1982年，只有27個(gè)美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商為本田美國公司提供價(jià)值1，400萬美元的零部件，而到了1990年，有175家美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了總價(jià)值超過22億美元的零部件，而且絕大多數(shù)的供應(yīng)商距離本田美國公司不超過150里。本田美國公司選擇的供應(yīng)商是距離自己工廠最近的供貨源，能更好地保證即時(shí)制供應(yīng)?！景咐棵绹咎镏С峙嘤?dāng)?shù)毓?yīng)商位于俄亥俄州的本田美國公司，非常強(qiáng)調(diào)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。通過雙方的緊密合作，可以達(dá)到降低成本、縮短開發(fā)和制造周期等目標(biāo)，而且還有效地縮短了汽車進(jìn)入市場的周期。兩家公司的工程師在汽車設(shè)計(jì)的初期合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計(jì)開發(fā)相關(guān)計(jì)算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時(shí)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)和整個(gè)汽車。他們（汽車制造商和計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)商）之間是一種相互依賴的合作伙伴關(guān)系。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場的時(shí)間。扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商【案例】洛克維爾參與克萊斯勒產(chǎn)品設(shè)計(jì)美國克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩家公司將在汽車的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合作。2．三個(gè)函數(shù)關(guān)系圖◆從研發(fā)成本看圖7－1 供應(yīng)商參與度與研發(fā)總成本◆從采購的自由度角度看圖7－2 采購自由度與生產(chǎn)過程◆從產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本角度看圖7－3 產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過程根據(jù)以上3個(gè)函數(shù)圖可知，如果從降低研發(fā)成本的角度來看，研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，通俗點(diǎn)兒說是指供應(yīng)商的參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)的就越低；從采購的自由度角度來看，從新產(chǎn)品的概念開始，到設(shè)計(jì)、準(zhǔn)備生產(chǎn)、生產(chǎn)階段與采購自由度成反比。早期介入的供應(yīng)商能進(jìn)一步提高自己的開發(fā)能力，從而保持領(lǐng)先或獨(dú)特的理想供應(yīng)地位。早期介入的供應(yīng)商自然比其他同類供應(yīng)商更具優(yōu)勢，更專業(yè)可靠。供應(yīng)商的專業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能產(chǎn)生的設(shè)計(jì)更改。供應(yīng)商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強(qiáng)的設(shè)計(jì)。平均可縮短30%～50%?！颈局v重點(diǎn)】供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商前言【本講重點(diǎn)】供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商權(quán)重法就是將考評(píng)所要衡量的各個(gè)項(xiàng)目加上權(quán)重系數(shù)，并通過歷史數(shù)據(jù)計(jì)算得分，屬于計(jì)量分析方法?？荚u(píng)供應(yīng)商有兩大實(shí)戰(zhàn)方法——定性和定量的方法?！颈局v小結(jié)】考評(píng)供應(yīng)商是完善企業(yè)采購管理、提高采購乃至供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵。ＴＣＬ堅(jiān)持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。通過成本分析表來分析其中存在的價(jià)格空間，如果有不合理的價(jià)格因素，ＴＣＬ就會(huì)及時(shí)要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價(jià)格的合理調(diào)整。目前，ＴＣＬ的供應(yīng)商基本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價(jià)格就成了考評(píng)的主要因素。對(duì)新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績效考評(píng)的過程要復(fù)雜一些，具體操作過程如下：◆在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，就提出對(duì)新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰Α⒃o哪些企業(yè)供過貨、是否通過了ISO9002的認(rèn)證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品，最低的報(bào)價(jià)等。對(duì)于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面都進(jìn)行量化考評(píng)，并有一年兩次的現(xiàn)場考評(píng)。針對(duì)每一類供應(yīng)商，ＴＣＬ都制訂了相應(yīng)的管理辦法。這些問題明確后，還要建立相應(yīng)的考評(píng)小組，ＴＣＬ目前的供應(yīng)商考評(píng)小組有10位工作人員。供應(yīng)商考評(píng)工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供應(yīng)商的考評(píng)工作。ＴＣＬ王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電業(yè)。成本比較計(jì)算如下：甲：200噸320元/噸＋200噸5元/噸＋200元＝65，200元；乙：200噸300元/噸＋200噸30元/噸＋500元＝66，500元可見乙比甲的成本高出66，500－65，200＝1，300元，因此可明顯地看出甲是更合適的供應(yīng)商?！景咐浚列枨蠓叫璨少從钞a(chǎn)品200噸，甲乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量、交期和信譽(yù)都符合要求。成本比較法特點(diǎn)與案例分析【自檢】請(qǐng)說出什么是加權(quán)法以及加權(quán)法的兩大特點(diǎn)。90）35＋125＝94．4得分最高者是甲，因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商。93）35＋0．9525＝88．1丁：（900247。86）35＋0．9225＝94．7丙：（480247。89）35＋0．9825＝96．7乙：（2，200247。供應(yīng)商收到的商品量驗(yàn)收合格量單價(jià)合同完成甲2,0001,9208998%乙2,4002,2008692%丙6004809395%丁1,00090090100%根據(jù)上表數(shù)據(jù)，按以下計(jì)算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)如下：甲：（1，920247?！景咐浚滦枨蠓桨慈缦路?jǐn)?shù)分配比例來評(píng)價(jià)本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價(jià)格占35分，合同完成率占25分。例如當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然界等各方面的環(huán)境，還有當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化，這些都是很容易被人們忽略的問題，但它卻會(huì)直接影響到你的企業(yè)能否具備威力很強(qiáng)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。質(zhì)量體系包括有沒有通過ＩＳＯ9000認(rèn)證，如果是食品行業(yè)，有沒有通過ＦＤＡ認(rèn)證，如果是汽車行業(yè)，有沒有通過ＱＳ900認(rèn)證。有些供應(yīng)商雖然業(yè)務(wù)量很多，但是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員卻很缺乏，即沒有生產(chǎn)能力。對(duì)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)考評(píng)具體包括對(duì)供應(yīng)商的成本進(jìn)行分析，對(duì)它交貨的質(zhì)量、速度、安全性、及時(shí)性；對(duì)企業(yè)的信譽(yù)、發(fā)展前景、整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的前景、有多少供應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)等各方面內(nèi)容的綜合考評(píng)。供應(yīng)商綜合考評(píng)體系圖6－1 供應(yīng)商綜合考評(píng)體系示意圖對(duì)供應(yīng)商的考評(píng)包括四個(gè)大的方面：【本講重點(diǎn)】加權(quán)法特點(diǎn)與案例分析成本比較法特點(diǎn)與案例分析ＴＣＬ公司科學(xué)考評(píng)供應(yīng)商前言【本講重點(diǎn)】加權(quán)法特點(diǎn)與案例分析成本比較法特點(diǎn)與案例分析ＴＣＬ公司科學(xué)考評(píng)供應(yīng)商因此，供應(yīng)商是企業(yè)成功的最大合作者，如何正確地選擇供應(yīng)商也就成了時(shí)下一個(gè)非常敏感的話題。供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略對(duì)供應(yīng)商的拉動(dòng)，進(jìn)而調(diào)研選評(píng)供應(yīng)商，最后對(duì)其進(jìn)行量化考核和關(guān)系的改進(jìn)優(yōu)化。如果簽訂的采購合同不公平，很可能會(huì)帶來日后勢必出現(xiàn)一些消極的影響。這時(shí)老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時(shí)，感到有些憂慮：顯然Ａ公司提供了一個(gè)在價(jià)格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會(huì)如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定Ａ公司的投標(biāo)合理性。淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；②沒有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計(jì)劃要安裝。老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。老王對(duì)Ｂ公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺(tái)復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時(shí)更換同類型的復(fù)印機(jī)，即老王有權(quán)決定可隨時(shí)更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使Ｂ公司提供了復(fù)印每次0．05元的價(jià)格。4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般。4年前，Ｃ集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。Ａ公司給出了更為有利的報(bào)價(jià)，但是老王對(duì)與Ａ公司以前的合作并不滿意。（主觀題，無參考答案）選擇供應(yīng)商案例研討即使能完全實(shí)施電子化采購，然而高素質(zhì)的采購人員對(duì)市場變化的敏感和把握、與供應(yīng)商面對(duì)面的溝通及協(xié)調(diào)等方面，都是電子工具所無法完全替代的。這是一種最普遍的做法。不要忽視這些信息的積累，它們至少有參考價(jià)值?！糁匾暪?yīng)商的主動(dòng)接觸。◆通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全球電子采購。擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實(shí)途徑◆征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商。供應(yīng)商管理流程供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略等各項(xiàng)內(nèi)容綜合起來對(duì)供應(yīng)商的拉動(dòng)，進(jìn)而調(diào)研選評(píng)供應(yīng)商，最后對(duì)其進(jìn)行量化考核和關(guān)系的改進(jìn)優(yōu)化。圖5－6 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——批量試制過程圖5－4 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——初次試制過程1．認(rèn)證準(zhǔn)備過程圖5－2 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——認(rèn)證準(zhǔn)備過程這就是整個(gè)認(rèn)證流程，也即是認(rèn)證總過程。按照供應(yīng)商提供的認(rèn)證計(jì)劃、物料項(xiàng)目和技術(shù)資料，從中選出一家合格的供應(yīng)商，選出之后進(jìn)行試制，即做出樣品。圖5－1 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——認(rèn)證總過程認(rèn)證的總流程，首先開始于認(rèn)證計(jì)劃、物料項(xiàng)目和技術(shù)資料這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集，然后進(jìn)入認(rèn)證的準(zhǔn)備階段。供應(yīng)商調(diào)研認(rèn)證流程化管理第5講 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之一：如何調(diào)研選擇供應(yīng)商【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________因此，察言觀色是談判的首要步驟。談判其實(shí)也是一種微妙的心理戰(zhàn)。談判的本質(zhì)在于溝通，即聽說的技巧?！颈局v小結(jié)】如何通過采購談判盡可能地爭取自身的最大利益而又能讓外商和供應(yīng)商樂于接受，這需要科學(xué)的方法和豐富的實(shí)踐技巧；其中方法是基礎(chǔ)，技巧是關(guān)鍵。最終Ｄ公司理由充足地拒絕了索賠。由于Ｃ公司的客戶Ｅ賓館尚未建好，家具無法安裝。由于Ａ公司的談判代表缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，急于簽單，當(dāng)場表示同意?！景咐咳狈φ勁薪?jīng)驗(yàn)造成經(jīng)濟(jì)損失中國Ａ公司擬向美國Ｂ公司出口一批時(shí)裝，雙方經(jīng)過一段時(shí)間的談判，未能在價(jià)格上達(dá)成一致。（ ）（4）今天，談判對(duì)手處于主動(dòng)地位，咄咄逼人，于是我方采用忍耐的策略，慢慢地消磨對(duì)方的棱角，挫其銳氣，以柔克剛，反弱為強(qiáng)。（ ）（3）這次談判，對(duì)方最關(guān)心的是價(jià)格問題，而我方最關(guān)心的是交貨問題。（1）不久前的一次談判中，我方與對(duì)方出現(xiàn)了分歧，當(dāng)時(shí)，我采用了拋磚引玉策略。使用該策略時(shí)還應(yīng)注意：◆切記不可激怒對(duì)方而要語氣委婉、措辭恰當(dāng)、事出有因；◆要給對(duì)方一定的時(shí)間進(jìn)行考慮，讓對(duì)方感到你不是在強(qiáng)迫他，而是向他提供了一個(gè)解決問題的方案，并由他自己決定具體時(shí)間；◆提出最后期限時(shí)最好還能對(duì)原有條件也有所讓步，給