【正文】 司沒有專門的采購部，只有一位專門負(fù)責(zé)采購事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實施了一套集中采購計劃。 每一家俱樂部各自負(fù)責(zé)自己的采購事務(wù)，絕大多數(shù)的健身中心不設(shè)自己的庫存而是隨需隨買，例如需要辦公用品時就隨時到附近的商店購買。 經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應(yīng)該采用效果最佳的集中采購體系。例如，可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以優(yōu)惠地把價格降低一半。 這套集中采購體系基本上把所有的采購都集中到公司總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理不能再像以前那樣各自隨意地購買所需的物品。傳真到總部的最后期限是每周五下午 5 點。 采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適，有權(quán)加以否定或減少其采購量。 在集中采購體系實施一個月后，俱樂部受到了一些挫折。 采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下 3 方面著手： ◆ 進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅定支持，為變革的實施提供組織上的保證； ◆ 建立一支有力的采購團隊，這是實施采購方式變革的關(guān)鍵； ◆ 對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們盡快地接受新的采購管理 方式。 因此，應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實際需要的集中或分散的采購，不宜一概而論，重此輕彼。 第 3 講 采購實戰(zhàn)技能之三：即時制采購 【本講重點】 即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件 即時制采購的流程步驟 施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效 即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件 即時制采購可以大大減少在制品的庫存，減少零部件、原材料的庫存，縮短原材料供應(yīng)周期。 即時制采購的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。 ＪＩＴ采購最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。 表 3－ 1 采購因素發(fā)展比較表 經(jīng)濟全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時制采購應(yīng)運而生。 表 3－ 2 即時制采購與傳統(tǒng)采購的比較 表 【自檢】 請你將下列正確的描述前的方框涂黑。 □即時制采購強調(diào)數(shù)量折扣，以降低采購成本。 □采用即時制采購以后，采購物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性。 □即時制采購視信息共享為泄密而對信息加強控制和保密。 ◆ 常見的兩個專業(yè)采購團隊 ① 專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團隊，主要任務(wù)是評估供應(yīng)商的信譽、能力，并簽訂即時制采購合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商； ② 專門從事消除采購過程中的各種浪費。分析采 購物品及供應(yīng)商情況時要考慮如下因素： ◆ 原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性； ◆ 供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置； ◆ 物品供應(yīng)周期、包裝及運輸方式、儲存條件及存放周期； ◆ 企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進(jìn)的積極性。 總之就是要在需要的時間內(nèi)，能及時地采購到所需要的物品。 ◆ 不斷改進(jìn)的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的 裝卸及出入庫時間在不斷地縮短； ◆ 將原來的獨立訂單改為滾動訂單，將訂單與預(yù)測結(jié)合起來，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購預(yù)測，便于供應(yīng)商提前相應(yīng)地安排物品采購及生產(chǎn)計劃； ◆ 向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動訂單的要求定期定量地及時送貨。 圖 3－ 2 即時制采購績效的ＰＤＣＡ評估發(fā)展圖 施樂等中外企業(yè)實施 即時制采購的顯著成效 【案例】 施樂公司 公司背景： 施樂歐洲公司（前身為Ｒａｎｋ Ｘｅｒｏｘ）有一個成功應(yīng)用即時制采購系統(tǒng)的案例。 20 世紀(jì) 80 年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。 作為即時制采購和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。 在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效： （ 1）形成了完整的采購績效評估體系； （ 2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)進(jìn)行了有效的授權(quán)； （ 3）來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購策略； （ 4）隨著公司規(guī)模的不斷擴大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地擴大； （ 5）同時也帶動性地改進(jìn)了組織其它部門的績效。 中 遠(yuǎn)集團承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個重要組成部分。 上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的ＪＩＴ庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司ＲＹＤＥＲ設(shè)計零庫存管理系統(tǒng)。 中遠(yuǎn)集團立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。這樣，就使 “再配送中心 ”可以在低負(fù)荷庫存水平下來安全運行。 早在 1982 年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的 43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分 4 次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復(fù)勞動，當(dāng)年就節(jié)約了流動資金 15 萬元?，F(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的 15 天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達(dá) 190 萬元。該生產(chǎn)線 7道工序除了工序上加工的工件外，只有一 個待加工工件，工序件的在制品基本為零。即時制采購倡導(dǎo)的是一種即時滿足需求的觀念。這也是即時制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征，更符合現(xiàn)代市場的實際需求。目標(biāo)歸結(jié)起來有四類，從低到高依次是最低、可接受、實際需要和最優(yōu)期望等各種目標(biāo)。 ◆ 最優(yōu)期望目標(biāo) 最優(yōu)期望目標(biāo)＝實際需求利益＋增加值。 ◆ 實際需求目標(biāo) 實際需求目標(biāo)是秘而不宣的內(nèi)部機密，是較理想的最佳的目標(biāo)。 ◆ 可接受目標(biāo) 可接受目標(biāo)是只滿足了部分需求，實現(xiàn)了部分經(jīng)濟利益的目 標(biāo)。 ◆ 最低目標(biāo) 最低目標(biāo)是商務(wù)談判務(wù)必達(dá)到，或至少保住的目標(biāo)，是必須死守住的底線。 談判準(zhǔn)備 市場調(diào)查包括：市場總體、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品分銷、消費需求等各種情況、ＳＷＯＴ分析。 需要準(zhǔn)備的資料有：公司簡介、封樣樣品、價格手冊、產(chǎn)品目錄、技術(shù)圖紙、使用說明等。 、個性要求 ◆ 能力。堅定不移的毅力、百折不撓的精神、不達(dá)目的決不罷休的自信。人數(shù)太多，不但開支大，也不利于談判的進(jìn)行；人數(shù)太少則又難于應(yīng)付需及時處理的問題，會拖長談判時間，易錯失良機。 ◆ 主談人。 ◆ 專業(yè)人員。 ◆ 工作人員。 談判流程 圖 4－ 1 談判流程圖 詢盤是指采購方為購買某項商品而向供應(yīng)商詢問該商品交易的各種條件。 為了盡快地尋找賣主，詢盤者（采購方）有時會將自己的交易條件稍加評 述。詢盤可以是口頭表達(dá)也可以是書面表達(dá)，沒有固定的格式。 發(fā)盤在大多數(shù)情況下由供應(yīng)商（賣方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件將商品賣給買方；也可由采購方（買方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件購買供應(yīng)商的商品。這時原發(fā)盤人就成了受盤人，同時原發(fā) 盤也相應(yīng)地隨之失效。在原受盤人做出還盤時，實際上就是要求原發(fā)盤人答復(fù)是否同意買方提出的交易條件。 在國際貿(mào)易中，一筆交易的達(dá)成，往往要經(jīng)過多次的還盤和再還盤的過程（ “拉鋸 ”）。一方的發(fā)盤或還盤一旦被對方接受，合同即告成立，交易雙方隨即履行合同。 簽約即簽訂合同。但是，在商品交易中，一般都要通過簽訂書面合同來正式的確認(rèn)。因此，合同的簽定工作，是采購談判非常重要的環(huán)節(jié)。 只有對簽約這一環(huán)節(jié)的工作采取認(rèn)真、嚴(yán)肅的態(tài)度，才能使整個采購談判達(dá)到預(yù)期的理想目的。合同所涉及的概念不應(yīng)存有歧義，前后的敘述不能自相矛盾或出現(xiàn)任何差錯。而人的最佳注意力一般應(yīng)保持在談判時間的前 25 分鐘之內(nèi)，如果超過 45 分鐘，人就會覺得很疲倦，無法集中注意力了。最好能在談判的前 25 分鐘內(nèi)，將你要陳述的最重要的內(nèi)容都 陳述完畢，千萬不要把最重要的問題放在后面講。 交流技巧 耐心地傾聽不僅是尊重對方的具體表現(xiàn)，也是了解對方、獲取信息、發(fā)現(xiàn)事實、探索動機的重要和必要的積極手段，是談判中攻與守的重要基礎(chǔ)和前提。因為在談判中采取多聽少講的策略，對于充分地洞察對方實力、揚長避短、有的放矢，都具有重大的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。不可只注意與自己有關(guān)的內(nèi)容或只考慮自己頭腦中的問題，而無意去聽取對方發(fā)言的全部內(nèi)容。記筆記不僅能鼓勵對方發(fā)言，而且能幫助自己記憶和回憶，更有利于在對方發(fā)言完畢后，就某些問題向?qū)Ψ教岢鲈儐?，自己也有時間充分分析和理解對方的正確意思。 例如：眼睛閃爍不定常被視為不誠實或想掩飾事實；皺眉表示困惑、不愉快、不贊成或表示關(guān)注、思索；抿嘴并避開對方的目光則表示心中有秘密 不想透露；手臂交叉地放在胸前表示不愿與你接觸；用腳尖拍打地面表示焦慮不安、不耐煩或心情緊張；腰板挺直表示情緒高昂、充滿自信；雙手叉腰表示胸有成竹等。 有些老練的談判人員還會利用肢體語言來故意迷惑你，可通過對方發(fā)言的內(nèi)容、語音、語氣、語調(diào)等綜合因素進(jìn)行分析和判斷?？梢酝ㄟ^合起筆記本暗示對方暫停談判；拿出合同 書暗示對方趕快簽約；拿出返程機票暗示對方時間有限；按幾下計算器，婉轉(zhuǎn)地表示拒絕對方的價格等。 談判道具并無嚴(yán)格的規(guī)定，任一物品都可以充當(dāng)，關(guān)鍵在于談判者的靈活運用，見機行事，將道具的運用與神態(tài)巧妙地有機結(jié)合起來。 ◆ 迂回入題 為避免談判過于直露，影響融洽的氣氛，談判可先簡介談判人員或本企業(yè)的最新情況，然后自然地切入主題。 ◆ 先談原則，后談細(xì)節(jié) 大型的采購談判中，高級談判人員不可能介入全部談判，往往要分成若干等級地依次進(jìn)行，這就需要采取先談原則后談細(xì)節(jié)的方法入題。 ◆ 從具體議題入手 大型采購談判總是由具體的談判組成，在具體的每一次談判中，雙方可以首先確定本次談判的談判議題，然后從這一具體議題入手來進(jìn)行談判。簡要 地回顧雙方以前合作的成果，展望今后進(jìn)一步合作的機遇，再表明你的基本立場。 ◆ 坦誠相見 不但對對方想要知道的情況坦誠相告，有時還可適當(dāng)?shù)赝嘎赌愕哪承﹦訖C和想法，以獲得對方的信賴和好感。 ◆ 正確使用語言 談判所使用的語言要簡明扼要、有條理性、留有余地、 富有彈性、措辭得體、緊扣主題，并注意語音、語調(diào)、停頓和重復(fù)。 “您是否認(rèn)為有必要改進(jìn)你們的售后服務(wù)？ ” ◆ 開放式提問。 “這種產(chǎn)品的功能還不錯吧？您能評價一下嗎？ ” ◆ 澄清式提問。 “我們想增加購買量，您能否在價格上更優(yōu)惠些呢？ ” ◆ 借助式提問。 “按照支付傭金的 國貿(mào)慣例，我們從上海供應(yīng)商那里一般可得到 3%～ 5%的傭金，貴方是否同意呢？ ” ◆ 引導(dǎo)式提問。 “您看給我方的折扣定為 3%是否妥當(dāng)？ ” 不論采用何種方式，都要注意提問的時機、所提問題的連續(xù)性和留出足夠的答復(fù)時間。 ◆ 針對提問者的真實心理來答復(fù) 若對方問題模棱兩可，含糊其詞，先要探明其真實心理，然后巧妙作答。 ◆ 不要確切答復(fù)對方的提問 當(dāng)對方壓價時你方可說： “價格的確是大家很關(guān)心的問題，不過我方產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)是一流的。 ”“現(xiàn)在討論這個問題還為時過早，是不會有什么結(jié)果的。 ◆ 禮貌地拒絕不值得答復(fù)的問題 有些與談判主題無關(guān)或關(guān)系不大的問題容易擾亂你的思路，不妨一笑了之。 外商復(fù)雜心理及其應(yīng)對技巧 ◆ 心理分析 無所顧忌地爭取他個人認(rèn)為重要的東西，而不太在意老板和同事的愿望。 ◆ 心理分析 關(guān)系型外商希望其帶回的 談判成果不但自己而且老板和同事也認(rèn)為是有價值的。 ◆ 心理分析 很想控制談判的整個流程和內(nèi)容，并把自己的意志體現(xiàn)其中。 ◆ 應(yīng)對技巧 讓權(quán)力型外商負(fù)責(zé)進(jìn)行談判的程序準(zhǔn)備，以滿足他對權(quán)力的需求；讓他第一個發(fā)言，使他覺得自己獲得了一種特權(quán)；你方可伺機提出更多的合理要求。出現(xiàn)分岐時應(yīng)始終保持冷靜，防止感情沖動，盡可能地避免爭論。 ◆ 婉轉(zhuǎn)地提出不同意見 不應(yīng)直接了當(dāng)?shù)靥岢鲎约旱姆穸ㄒ庖?，這樣會使對方在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，反而迫使對方千方百計維護自己的意見；而應(yīng)先同意對方的意見，然后再作探索性的提議。 休會的策略為固執(zhí)型的談判人員提供了請示上級的機會，也可借機調(diào)整雙方思緒，以利于問題在心平氣和的友好氛圍中得以最終的圓滿解決。這一策略不僅能尊重對方，而且又可摸清對方的底細(xì)，爭取主動。 在實際談判中，不管你是否留有余地或真的沒留什么余地，對方總認(rèn)為你是留有余地的，所以在外商最看重的方面作了讓步，可在其它條款上爭取最大利益。因此在價格上適當(dāng)?shù)淖鲂┳尣?，你就有可能為自己爭取到最好的付款條件。 避實就虛策略是指你方為達(dá)到某種目的和需要，有意識地將洽談的議題引導(dǎo)到相對次要的問題上，借此來轉(zhuǎn)移對方的注意力，以求實現(xiàn)你的談判目標(biāo)。這時，談判的焦點不宜直接放到價格和交貨時間上，而是放到運輸方式上。這樣，對方感到滿意，你方的目的也達(dá)到了。 但是如果運用不當(dāng)，易于適得其反。 在對方咄咄逼人時，你方適當(dāng)?shù)剡\用沉默可縮小雙方的差距。 談判中占主動地位的一方有時會以一種咄咄逼人的姿態(tài)表現(xiàn)自己。 這時你方可對對方的態(tài)度不作任何反應(yīng)，采取忍耐的策略，則可慢慢地消磨對方的棱角，挫其銳氣，以柔克剛，反而能變?nèi)鯙閺姟? 多聽少講是忍耐的一種具體表現(xiàn)方式，也就是讓對方盡可能多地發(fā)言，充